Personeelstekort VVT: is de oplossing minder ouderenzorg?

Personeelstekort VVT: is de oplossing minder ouderenzorg? 

Steeds vaker spreek ik bestuurders uit de ouderenzorg die merken dat hun personeelstekorten zo groot worden, dat zij niet meer kunnen kunnen voldoen aan de regionale zorgvraag. De arbeidsmarktkrapte wordt (of beter: is) de bepalende factor voor de productieomvang van ouderenzorgaanbieders. Niet langer de zorgbehoefte van de inwoners.  De Arbeidsmarktagenda 2023 spreekt over een tekort van 100 tot 125 duizend medewerkers. De aanzuigende werking door de toenemende kwaliteit die het CPB voorspelt (impact Kwaliteitskader zorg), maakt het probleem mogelijk nog groter. En de kwaliteitsverbetering van de thuiszorg moet nog op de politieke agenda komen.

Het valt op dat veelal wordt gekozen voor het intensiveren van klassieke HR-instrumenten.

Bestuurders zien personeelstekorten als dé belangrijkste bedreiging voor het waarborgen van kwaliteit van zorg. En zijn op zoek naar duurzame oplossingen. Het valt op dat veelal wordt gekozen voor het intensiveren van klassieke HR-instrumenten zoals werving en selectie, retentie, opleidingen en uitbreiding van arbeidscontracten.  Daarnaast is er aandacht voor de bedrijfsvoering: denk aan taakdifferentiatie, verschuiven van indirecte tijd naar directe tijd en zoeken naar de optimale groepsgrootte, bezetting en logistiek. Ook worden organisatievormen zoals zelfsturende teams heroverwogen: moet in tijden van personeelsschaarste personeel niet juist worden gevrijwaard van coördinatie en managementtaken, zodat zij hun tijd kunnen besteden aan cliënten? Allemaal maatregelen waaraan we natuurlijk keihard moeten werken om de kwaliteit van zorg te kunnen blijven waarborgen.

Het tekort aan personeel is echter te groot.

Maar gaan deze maatregelen het personeelstekort structureel oplossen? Ik vrees van niet, het is oneerbiedig gezegd ‘dweilen met de kraan open’. Het tekort aan personeel is te groot. En iedere euro extra lijkt juist tot méér zorgvraag te leiden. Dat leerden we overigens al in de jaren zeventig van de vorige eeuw van Ivan Illich: aanbod vergroten helpt niet. Of het nu gaat om veiligheid, scholing of gezondheidszorg: meer aanbod leidt tot meer vraag en meer afhankelijkheid van professies (https://zorgstrategie.twynstragudde.nl/maken-professionals-de-client-niet-juist-afhankelijk/). Precies het tegenovergestelde effect van wat we beogen.

We stevenen af op een zorgsector die meer dan 100 miljard euro per jaar kost en waarbinnen de ouderenzorg de grootste groei veroorzaakt. Binnenkort heeft de samenleving het geld er niet meer voor over en komt de solidariteit onder druk te staan. Bezuinigingen zullen dan leiden tot verschraling en ouderen die niet de kwaliteit van leven hebben die we hen en onszelf toewensen. Een neerwaartse spiraal. Het zou mooi zijn als we die situatie weten te voorkomen.

De enige manier om duurzame ouderenzorg mogelijk te maken is door het aanbod niet te laten groeien, maar juist te laten krimpen.

De enige manier om duurzame ouderenzorg mogelijk te maken is door het aanbod niet te laten groeien, maar juist te laten krimpen. Precies het tegenovergestelde van de huidige realiteit. We moeten er voor zorgen dat mensen juist niet ziek en/of afhankelijk worden. Of zo snel mogelijk weer op eigen benen kunnen staan. Zodat zij minder professionele zorg nodig hebben.

Minder ouderenzorg als verrassende strategische oriëntatie.

Niet de personeelstekorten moeten de strategische prioriteit krijgen, maar het verminderen van de zorgvraag. Dáár ligt de opgave voor de samenleving en wat mij betreft ook voor zorginstellingen. Om zo de samenleving gezonder te maken en ook in de toekomst goede ouderenzorg veilig te stellen. Met vernieuwende strategieën en aanbod. Met bestuurlijk leiderschap en lef om dit vraagstuk op te pakken. Want het gaat in tegen alle heersende conventies en systemen die juist gericht zijn op groei. We hebben nu nog tijd en geld, laten we die verstandig inzetten op het juiste strategische vraagstuk: minder ouderenzorg.

 

Op 1 februari organiseert Twynstra Gudde de bijeenkomst door bestuurders voor bestuurders uit de ouderenzorg, met aandacht voor deze en andere strategische vraagstukken. Kijk op https://www.twynstragudde.nl/sturentegendewind voor meer informatie.

Let op het kantelpunt bij fusies

Let op het kantelpunt bij fusies

Het verbod van de ACM voor de beoogde fusie tussen het Albert Schweitzer ziekenhuis en Rivas Zorggroep heeft vooralsnog geen einde gemaakt aan de fusieplannen in de zorg. Niet alleen in de sector ziekenhuizen, maar zeker in een sector als de VVT (verpleging, verzorging, thuiszorg) bestaan vele voornemens tot fusie. Toezichthouders als NZa en ACM hoeven niet bang te zijn om werk verlegen te zitten. Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

kantelpunt

 

Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

Verkennen

In de verkenningsfase zijn bestuurders en hun toezichthouders op zoek naar de kansen, risico’s en meerwaarde van een fusie. Het is de tijd van de intensieve dialoog. Van het goede gesprek en van de scherpe analyse. Van de openhartigheid hoe de eigen organisatie er echt voor staat, en van de nieuwsgierigheid naar de positie van de ander. Het is de fase waarin je je mag – en moet –  verbazen, doorvragen, twijfelen, enthousiast raken. In deze fase moet je oppassen om in de ‘verkoopmodus’ te schieten. Door, zonder al te veel acht te slaan op onderzoeken en analyse, de andere partij op voorhand te overtuigen van het eigen gelijk van de fusie. Het is ook de fase waarin de eerste gedachtewisselingen of soms schermutselingen plaatsvinden over besturingsfilosofie, topstructuur en toekomstige bemensing van de Raad van Bestuur. Het is de fase waarin medezeggenschapsorganen informeel worden gepolst, waarin de opstelling van externe stakeholders wordt verkend. Het is de periode waarin meerjarenbegrotingen, en de onderliggende aannames, worden uitgewisseld, en waarin de contouren van de gezamenlijke businesscase en de financierbaarheid daarvan duidelijk worden. Deze fase duurt net zo lang totdat de bestuurders en hun toezichthouders ervan overtuigd zijn dat de fusie strategische meerwaarde biedt en haalbaar is. Als dat duidelijk is en ze dat ook naar elkaar hebben uitgesproken, dan is het kantelpunt daar.

Verkopen

Na het kantelpunt volgt een andere fase, die van het ‘verkopen’. Bestuurders en hun toezichthouders stellen zich als één blok op achter het fusievoornemen en gaan interne adviesorganen en externe toezichthouders en belanghebbenden ervan overtuigen dat de fusie er moet komen. Er is geen ruimte meer om twijfel uit te stralen, het is tijd voor visie, vastberadenheid en overtuigingskracht.

Het gaat mis als bestuurders en/of hun interne toezichthouders het kantelpunt uit het oog verliezen of dat momentum veronachtzamen. Door te denken dat ze zelf kunnen blijven twijfelen tot het laatste moment, in de illusie dat anderen dit niet door hebben. Door onderzoeken op het verkeerde moment te laten uitvoeren. Zoals een due diligence onderzoek, terwijl je zelf nog niet weet of de fusie wel een goed plan is. Due diligence onderzoeken zijn voor bestuurders en hun toezichthouders als het goed is uitsluitend de onderbouwing van wat ze al wisten. Waarbij men zich niet meer uit het veld laat slaan door de toonzetting van een zo’n onderzoek, dat doorgaans vooral de risico’s uitlicht. En dat is ook de professionele rol en verantwoordelijkheid van de uitvoerders van dergelijke onderzoeken. Wie schrikt van de inhoud of toon van een due diligence onderzoek, die heeft in de verkenningsfase niet opgelet.

Uit onze adviespraktijk weten we dat het ‘kantelpunt’ in de praktijk niet zelden wordt veronachtzaamd. Waardoor kansrijke fusies alsnog stuklopen. Of het veel te lang duurt voordat onderkend wordt dat een fusie kansloos is.

Dus, wie tijd en geld wil besparen en fusies zowel wil verkennen als verkopen, die houdt het kantelpunt scherp in de gaten.

Strategic drift in de VVT: snelheid werkelijkheid heeft bestuurders ingehaald

Het rapport “Verbetering van de kwaliteit van de ouderenzorg gaat langzaam“ van de Inspectie voor de Gezondheidszorg maakt iets zichtbaar dat door veel mensen werkzaam in de zorg wordt gevoeld: de snelheid van de externe ontwikkelingen heeft de strategie van VVT instellingen ingehaald. Dit staat bekend als “strategic drift”. Het verbeteren van de VVT-organisaties met programma’s zoals ‘In voor Zorg’, zoals staatssecretaris Van Rijn voorstelt, zal weinig effect hebben. Het optimaliseren van een organisatie-inrichting die niet meer aansluit bij de externe realiteit leidt alleen maar tot nog veel meer kosten en minder kwaliteit.

Zoals in het rapport van de Inspectie wordt aangegeven: bij veel instellingen bleek dat de beschikbaarheid en deskundigheid van personeel onvoldoende was afgestemd op de zorgbehoeften van cliënten. Dat was in 2011 en 2012. Maar zoals iedereen weet, dat is in 2013 en 2014 niet minder geworden. Sterker nog: de inrichting van de zorgorganisaties loopt juist steeds vaker achter op de externe ontwikkelingen. Wat is hier aan de hand?

Maatschappelijke en politieke ontwikkelingen hebben enorme invloed op de VVT-sector. Ingezet overheidsbeleid, medische innovatie en veranderende consumentenvoorkeuren zorgen er voor dat de complexiteit en diversiteit van de zorgsector enorm aan het toenemen is. Dit zie je bijvoorbeeld terug in VVT-instellingen door de toename van het aantal doelgroepen die in zorg zijn (denk aan somatiek, NAH, PG, VG, GP, LG) en de diversiteit aan ziektebeelden (denk aan dementie, COPD, hartfalen, diabetes, CVA, chronische kanker). Tegelijkertijd accepteren we (terecht) niet dat dat gepaard gaat met verminderde kwaliteit. En het moet ook nog goedkoper en het liefst in de thuissituatie. Dit leidt tot een geheel andere vraag aan VVT-instellingen dan in het verleden. Het is met recht een transformatie.

Tegelijkertijd zie je bij de VVT-instellingen dat de strategie hier onvoldoende op inspeelt. Het lijkt wel of successen en de eenvoudige marktomstandigheden uit het verleden bestuurders hebben verblind voor de wijzigende realiteit. De strategie van de organisatie is niet gericht op het inspelen op de veranderende markt, maar is gericht op het versterken van de strategie van gisteren. De marktrealiteit en de strategie lopen zo steeds verder uit elkaar: strategic drift.

Strategic drift wordt als eerste zichtbaar in de operatie: fouten nemen toe, marktvraag valt weg, klanten worden ontevreden omdat de dienstverlening niet aansluit bij de behoeften, medewerkers werken steeds harder met gering resultaat. Omdat de dienstverlening niet meer aansluit op de sterk gewijzigde realiteit, loopt alles fout. Gevolg: oplopende verliezen en de noodzaak rigoureus te moeten ingrijpen of failliet te gaan. Een situatie zeer herkenbaar in de VVT en door de Inspectie in haar rapport in de spotlights gezet.

Strategic drift kun je niet oplossen in de operatie. Het repareren van een organisatie-inrichting die niet levert wat er door de markt wordt gevraagd, helpt natuurlijk niet. Sterker nog: het probleem wordt alleen maar groter. Alleen een fundamentele strategische herbezinning helpt bij het doorbreken van de misfit tussen organisatie en markt. Het opnieuw definiëren van de product-markt-combinaties waar je succesvol in kunt zijn, vormt de basis. Wanneer de nieuwe strategie helder is, kan vervolgens een nieuw organisatiemodel worden ontworpen en ingericht. Alleen dan zal de Inspectie bij een volgend onderzoek met andere resultaten terugkomen.