Personeelstekort VVT: is de oplossing minder ouderenzorg?

Personeelstekort VVT: is de oplossing minder ouderenzorg? 

Steeds vaker spreek ik bestuurders uit de ouderenzorg die merken dat hun personeelstekorten zo groot worden, dat zij niet meer kunnen kunnen voldoen aan de regionale zorgvraag. De arbeidsmarktkrapte wordt (of beter: is) de bepalende factor voor de productieomvang van ouderenzorgaanbieders. Niet langer de zorgbehoefte van de inwoners.  De Arbeidsmarktagenda 2023 spreekt over een tekort van 100 tot 125 duizend medewerkers. De aanzuigende werking door de toenemende kwaliteit die het CPB voorspelt (impact Kwaliteitskader zorg), maakt het probleem mogelijk nog groter. En de kwaliteitsverbetering van de thuiszorg moet nog op de politieke agenda komen.

Het valt op dat veelal wordt gekozen voor het intensiveren van klassieke HR-instrumenten.

Bestuurders zien personeelstekorten als dé belangrijkste bedreiging voor het waarborgen van kwaliteit van zorg. En zijn op zoek naar duurzame oplossingen. Het valt op dat veelal wordt gekozen voor het intensiveren van klassieke HR-instrumenten zoals werving en selectie, retentie, opleidingen en uitbreiding van arbeidscontracten.  Daarnaast is er aandacht voor de bedrijfsvoering: denk aan taakdifferentiatie, verschuiven van indirecte tijd naar directe tijd en zoeken naar de optimale groepsgrootte, bezetting en logistiek. Ook worden organisatievormen zoals zelfsturende teams heroverwogen: moet in tijden van personeelsschaarste personeel niet juist worden gevrijwaard van coördinatie en managementtaken, zodat zij hun tijd kunnen besteden aan cliënten? Allemaal maatregelen waaraan we natuurlijk keihard moeten werken om de kwaliteit van zorg te kunnen blijven waarborgen.

Het tekort aan personeel is echter te groot.

Maar gaan deze maatregelen het personeelstekort structureel oplossen? Ik vrees van niet, het is oneerbiedig gezegd ‘dweilen met de kraan open’. Het tekort aan personeel is te groot. En iedere euro extra lijkt juist tot méér zorgvraag te leiden. Dat leerden we overigens al in de jaren zeventig van de vorige eeuw van Ivan Illich: aanbod vergroten helpt niet. Of het nu gaat om veiligheid, scholing of gezondheidszorg: meer aanbod leidt tot meer vraag en meer afhankelijkheid van professies (https://zorgstrategie.twynstragudde.nl/maken-professionals-de-client-niet-juist-afhankelijk/). Precies het tegenovergestelde effect van wat we beogen.

We stevenen af op een zorgsector die meer dan 100 miljard euro per jaar kost en waarbinnen de ouderenzorg de grootste groei veroorzaakt. Binnenkort heeft de samenleving het geld er niet meer voor over en komt de solidariteit onder druk te staan. Bezuinigingen zullen dan leiden tot verschraling en ouderen die niet de kwaliteit van leven hebben die we hen en onszelf toewensen. Een neerwaartse spiraal. Het zou mooi zijn als we die situatie weten te voorkomen.

De enige manier om duurzame ouderenzorg mogelijk te maken is door het aanbod niet te laten groeien, maar juist te laten krimpen.

De enige manier om duurzame ouderenzorg mogelijk te maken is door het aanbod niet te laten groeien, maar juist te laten krimpen. Precies het tegenovergestelde van de huidige realiteit. We moeten er voor zorgen dat mensen juist niet ziek en/of afhankelijk worden. Of zo snel mogelijk weer op eigen benen kunnen staan. Zodat zij minder professionele zorg nodig hebben.

Minder ouderenzorg als verrassende strategische oriëntatie.

Niet de personeelstekorten moeten de strategische prioriteit krijgen, maar het verminderen van de zorgvraag. Dáár ligt de opgave voor de samenleving en wat mij betreft ook voor zorginstellingen. Om zo de samenleving gezonder te maken en ook in de toekomst goede ouderenzorg veilig te stellen. Met vernieuwende strategieën en aanbod. Met bestuurlijk leiderschap en lef om dit vraagstuk op te pakken. Want het gaat in tegen alle heersende conventies en systemen die juist gericht zijn op groei. We hebben nu nog tijd en geld, laten we die verstandig inzetten op het juiste strategische vraagstuk: minder ouderenzorg.

 

Op 1 februari organiseert Twynstra Gudde de bijeenkomst door bestuurders voor bestuurders uit de ouderenzorg, met aandacht voor deze en andere strategische vraagstukken. Kijk op https://www.twynstragudde.nl/sturentegendewind voor meer informatie.

Izore en Certe zorgen voor vrij baan consolidatie medische microbiologie

Izore en Certe zorgen voor vrij baan consolidatie medische microbiologie

De medische microbiologie in Nederland is sterk versnipperd. Veel kleine medisch microbiologische laboratoria, zelfstandig of als onderdeel van een ziekenhuis, verzorgen de medische microbiologie. Laboratoria die meestal niet boven een omzet van 10 tot 15 miljoen euro komen. Te klein om te kunnen inspelen op de, vaak dure, technologische mogelijkheden die nieuwe diagnostische methoden bieden. Te klein om te kunnen inspelen op de verstrekkende mogelijkheden die big data biedt. Te klein om geografisch een dekkend en integraal aanbod te kunnen bieden waarbij de patiënt centraal staat, ongeacht in welke lijn deze zich bevindt. Te klein waardoor er een forse overhead en bestuurlijk drukte is. Maar ook zo klein dat met name de consultfunctie richting ziekenhuizen en huisartsen goed en persoonlijk ingevuld kan worden.

De medische microbiologie in Nederland staat wereldwijd aan de top, maar versnippering is een groot risico

De medische microbiologie in Nederland staat wereldwijd aan de top, en dat wil men graag zo houden. Vanuit de sector zelf komen signalen dat opschaling nodig is om de medische microbiologie goed te kunnen blijven invullen. Regionale zorgnetwerken kunnen hiervoor de basis vormen. Analyse van patiëntenstromen heeft tot het inzicht geleid dat er in Nederland zeven regio’s zijn waarbinnen patiënten in de verschillende lijnen bewegen, maar niet buiten die regio komen. Dit zou de opmaat kunnen zijn naar zeven regionale medisch microbiologische organisaties.

Met een landelijke productie van ca. 390 tot 520 miljoen euro (1e en 2e lijn samen) zou dat theoretisch leiden tot medisch microbiologische laboratoria met een omzet tussen de 55 en 75 miljoen euro. Een veel grotere schaal dan nu.

Medisch microbiologische laboratoria hebben in de toekomst een omzet van 55 tot 75 miljoen euro

Fusies tussen medisch microbiologische laboratoria werden tot voor kort tegengehouden de Autoriteit Consument & Markt (ACM). Maar daar is verandering in gekomen. Izore en Certe hebben hun voornemen om te fuseren voorgelegd aan de ACM. De medische microbiologie binnen deze fusieorganisatie heeft een omvang van zo’n 32 miljoen euro in een geografisch gebied dat meerdere provincies beslaat.

ACM geeft vrij baan voor regionale consolidatie

In het besluit van 8 juni 2017 geeft de ACM goedkeuring aan de fusie tussen Izore en Certe. Centraal staat de beoordeling van de geografische markt voor medisch microbiologische laboratoriumdiagnostiek. Op grond van haar onderzoek komt de ACM tot de conclusie dat voor de 1e lijn en de caresector de medische microbiologie een nationale markt is. Voor de 2e lijn komt de ACM tot de conclusie dat de medisch microbiologische laboratoriumdiagnostiek een bovenregionale marktomvang heeft die meerdere provincies kan beslaan. De ACM doet geen uitspraak of er misschien zelfs sprake zou kunnen zijn van een nationale markt.

De laboratoria kunnen nu de krachten bundelen voor betere patiëntenzorg

De goedkeuring van de ACM geeft vrij baan aan regionale consolidatie van medische microbiologie. Het is nu aan de laboratoria om hier gebruik van te maken door regionaal de krachten te bundelen en zo de patiëntenzorg en infectiepreventie op een nog hoger plan te brengen.

Twynstra Gudde en Certe smeden nieuw businessmodel

Zorgadviseur Huub Raemakers maakte met bestuurder Harjan van Dam van Certe (medische diagnostiek) een verkenning van de diagnostische wereld in 2025 om de organisatie toekomstbestendig te maken.

‘Van 100+ naar 5 tot 10 diagnostische centra in Nederland. Daar wil je er één van zijn.’

Lees het hele atikel uit LabInsights van december 2016:

Artikel-LabInsights-Huub-Raemakers

 

Laboratoria: de macht van het monster wordt digitaal en is nog nooit zo groot geweest.

Laboratoria: de macht van het monster wordt digitaal en is nog nooit zo groot geweest. 

In veel sectoren bestaan vaste strategisch aannames over de werking van de eigen ‘markt’: de zogenaamde sectorlogica. Deze sectorlogica vormt de basis voor de strategie. Soms wordt deze logica echter doorbroken, veelal ingegeven door nieuwe technologische ontwikkelingen, met grote marktverschuivingen tot gevolg. De strategie gaat nog enige tijd uit van de oude sectorlogica, waardoor deze de organisatie precies de verkeerde kant op stuurt.

Sinds jaar en dag is de algemene strategische wijsheid in de laboratoriumwereld dat de partij die de regie heeft over het monster, de sterkste marktpositie heeft.

Laboratoria, zelfstandig en als onderdeel van een ziekenhuis, concurreren steeds feller om de gunst van de zorgconsument. Sinds jaar en dag is de algemene strategische wijsheid dat de partij die de regie heeft over het monster, de sterkste marktpositie heeft. Onder monster wordt hier verstaan bloed, urine of andere lichaamsmaterialen die voor nader onderzoek worden afgenomen en opgestuurd.  De sectorlogica is dat de partij die de regie heeft, ook de laboratoriumtests mag doen, het advies geeft en de relatie opbouwt. Hierdoor neemt de kans toe, zo is de gedachte, dat vaker dezelfde en andere (ziekenhuis- of lab)diensten geleverd kunnen gaan worden. Dit wordt ook wel ‘de macht van het monster’ genoemd.

Laboratoria en ziekenhuizen onderhouden hiervoor grote en kostbare logistieke netwerken van personeel, prikposten en auto’s.

Laboratoria en ziekenhuizen onderhouden hiervoor grote en kostbare logistieke netwerken van personeel, prikposten (monsterafname) en auto’s. Omdat het als een belangrijk marketingkanaal wordt gezien, worden deze verliesgevende bedrijfsactiviteiten voortgezet.

Hotels en taxibedrijven waren overtuigd dat het hebben van vastgoed of een vloot taxi’s strategisch voordeel geeft. De sectorlogica was dat het bezitten van deze assets de basis vormt voor concurrentievoordeel. Partijen als Uber en Airbnb hebben dit doorbroken: juist organisaties zonder deze assets (ook wel exponentiele organisaties genoemd) veroveren de harten van consumenten en marktaandeel.

In de verpleging, verzorging en thuiszorg leefde jarenlang de dominante logica dat cliënten die huishoudelijke hulp afnemen, automatisch ook zwaardere zorg bij dezelfde zorginstelling gaan afnemen (de stepping stone theorie). In de afgelopen jaren hebben veel VVT-organisaties geleerd dat dit meestal niet het geval is. Huishoudelijk hulp bleek helemaal geen strategisch concurrentievoordeel te bieden, integendeel!

Deze dure logistieke infrastructuur is overbodig geworden.

Terug naar de laboratoria en de macht van het monster. Ook hier wordt door nieuwe technologische ontwikkelingen de sectorlogica doorbroken. Zelftesten, lab-on-chip en de mogelijkheid als zorgconsument zelf zeer kleine hoeveelheden monstermateriaal af te nemen (denk bijvoorbeeld aan een vingerprik) zorgen dat de zorgconsument zelf de afname kan doen, de test kan uitvoeren of het microvolume-monster ergens kan afgeven. Priklocaties, afnamepersoneel en auto’s zijn overbodig geworden. De macht van het monster is gebroken.

Door zelftesten, lab-on-a-chip en andere DIY-mogelijkheden transformeert het monster van fysiek naar digitaal. Het monster wordt data.

Dit betekent overigens niet het einde van de macht van het monster. Er gebeurt iets anders, iets disruptiefs. Door zelftesten, lab-on-a-chip en andere DIY-mogelijkheden transformeert het monster van fysiek naar digitaal. Het monster wordt data. En dat opent een geheel nieuw speelveld.

De zorgconsument wil gebruik kunnen maken van betrouwbare zelftesten, hulp bij de interpretatie en advies over de te nemen vervolgstappen. Met de eigen data krijgt de zorgconsument de beschikking over individuele referentiewaarden en tijdsreeksen. Iets wat voorheen onmogelijk was. Het monster kent geen geografische gebondenheid meer, waardoor de zorgconsument wereldwijd kan shoppen. En de gezamenlijke metingen geven als big-data nieuwe inzichten: zowel voor het individu als voor de gehele populatie.

De macht van het monster is niet ten einde, de macht is nog nooit zo groot geweest.

De macht van het monster is niet ten einde, de macht is door de digitalisering nog nooit zo groot geweest. Een nieuwe sectorlogica is geboren. Het is aan de laboratoria en ziekenhuizen om hier snel op in te spelen. De concurrentie komt immers niet langer alleen van de buurman, maar vanuit de hele wereld.

Hoe maak je ruimte voor strategische denken bij grote turbulentie?

Hoe maak je ruimte voor strategische denken bij grote turbulentie?

Veel zorgorganisaties hebben te maken met grote turbulentie. Kwaliteitsproblemen, kostendruk, vastgoeddossiers, productiebeperkingen, personeelstekorten, ICT, concurrentie en bezuinigingen. Om er maar een paar te noemen. En ze hebben hier de handen vol aan.

Strategie wordt overschaduwd door de korte termijn problematiek

Deze turbulentie bepaalt steeds meer de strategische* agenda van bestuurders. Waar in het verleden strategieperioden van vier of vijf jaar gewoon waren, zijn deze nu vaak verkort naar drie of zelfs twee jaar. Het is door de turbulentie ondoenlijk verder vooruit te kijken, zo is de argumentatie. Bespiegelingen met een nog langere horizon, denk bijvoorbeeld aan een periode van tien jaar, verdwijnen helemaal uit de bestuurskamer. Strategie is overschaduwd door de korte termijn problematiek. De strategische agenda wordt bepaald door de dagelijkse hectiek en steeds minder door de visie en missie.

En dat is jammer. Want hierdoor verdwijnt de eigenheid van de zorgorganisaties, het fundamentele bestaansrecht.  De passie en de missie vervagen, het gaat alleen nog maar om de dagelijkse operatie. Vragen als ‘Waarom doen we het ook al weer?’ en ‘Wat willen we echt bereiken’ worden niet meer gesteld. Hierdoor komt fundamentele innovatie tot stilstand: op een twee- of driejaartermijn is er hooguit sprake van operationele innovatie van producten en processen. Tenslotte vergroot een korte strategische periode juist de turbulentie: uit beeld zijn de lange lijnen en fundamenten van de organisatie waaraan eenieder zich kan vasthouden.

Zolang de korte termijn aandachtspunten niet zijn geadresseerd, blijven deze de boventoon voeren. Men kan en wil ze terecht niet loslaten, door het grote belang op de (strategisch gezien) korte termijn. Het lijkt een dilemma.

Hoe doorbreek je deze situatie? Eigenlijk heel eenvoudig: door twéé strategieën te maken.

De eerste, korte termijn, strategie heeft een tijdshorizon van maximaal drie jaar. Alle urgente strategische kwesties worden benoemd en er wordt concreet aangegeven wat er moet gebeuren. We praten hier over een volwaardige strategie waarin alle standaard strategische onderwerpen worden opgepakt: Waar staan we nu?, Wie willen we zijn?, Waar willen we heen? En Hoe komen we daar? Deze strategie wordt vertaald naar een concreet driejarig uitvoeringsprogramma.

En zie: nu is er wel ruimte om verder te denken.

Ruimte om vijf of zelfs tien jaar vooruit te denken. Alle urgente pijnpunten zijn immers geadresseerd. Dat geeft geestelijk rust en creativiteit! Ook aan medewerkers, ketenpartners, inspraakorganen en stakeholders die worden betrokken. Hierdoor kunnen verkenningen, fundamentele innovatie, gedurfde concepten en keuzes wél worden uitgewerkt en gemaakt. Er ontstaat een volwassen beeld van de verdere toekomst. Er ontstaat een lange termijn strategie. Met een bijbehorend strategisch uitvoeringsprogramma.

De korte termijn strategie wordt geritst met de lange termijn strategie.

De combinatie van de twee strategieën kan in het eerste jaar worden gemaakt. De korte termijn strategie wordt geritst met de lange termijn strategie. Welke korte termijn strategische acties moeten er worden uitgevoerd en welke acties om de lang termijn strategie waar te maken? Waarin moeten we investeren? Met wie moeten we gaan samenwerken? Wat moeten we ontwikkelen? etc etc. Hierdoor ontstaat er al vanaf jaar twee een integrale strategie: zowel voor de korte als de lang termijn.

De strategie heeft de turbulentie overwonnen. Je staat weer zelf aan het stuur.

 

*Waar strategie staat, kan ook de term meerjarenbeleid worden gelezen.

Handreiking startups voor zorgorganisaties

Veel zorgorganisaties worstelen met de vraag hoe zij hun innovatievermogen kunnen vergroten met startups. 

Dat het starten van een startup geen eenvoudige opgave is, bewijzen de vele mislukkingen: meestal lukt het niet. En al helemaal niet binnen een bestaande (zorg)organisatie.

Twynstra Gudde wordt geregeld gevraagd om ondersteuning te bieden bij de afweging, inrichting en ondersteuning van een zogenaamde ‘corporate startup’ in de gezondheidszorg.

De presentatie die wij gebruiken bij onze acquisities wordt zeer gewaardeerd. Vandaar dat wij deze hierbij breed beschikbaar stellen.

Waarom? Omdat wij denken dat ‘corporate startups’ een goede bijdrage kunnen leveren aan de verbetering van de zorg in Nederland.

Download hier uw presentatie:

Handreiking startups voor zorgorganisaties – Twynstra Gudde

Lean Startup in de zorg: een handige beschrijving om succesvol te experimenteren en innoveren

Lean Startup in de zorg: een handige beschrijving om succesvol te experimenteren en innoveren

Hlnor3hZRjGC91hBQiBT_images_lean_startup_book

The Lean Startup van Eic Ries is een veelgebruikte methode om snel en succesvol te innoveren en experimenteren. Veel startups en organisaties binnen en buiten de zorg omarmen deze praktische aanpak. Lean Startup borduurt verder op het Business Model Canvas (link). Het Business Model Canvas is een instrument om nieuwe diensten en bedrijfsonderdelen te ontwerpen. The Lean Startup geeft aan hoe je dat doet, toetst en uitvoert. Wat is Lean Startup en wanneer pas je het toe? In de bijgaande link vindt u een handige beschrijving.

Boekje Lean Startup in de zorg (Twynstra Gudde)

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Print

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Wat kan uw zorgorganisatie leren van nieuwe organisaties als Uber, Airbnb, Tesla, Wikipedia, Apple, Honor, Google..? Misschien moet u dat vragen aan de taxichauffeurs in Amsterdam, het Hilton, Volkswagen, encyclopedia Britannica en … uzelf. Want bestaande organisaties worden in rap tempo overbodig gemaakt door bedrijven die traditioneel niet uit de sector komen of zelfs geheel nieuw zijn. Ook in de zorg. Wat is hier aan de hand?

Drivers van disruptie

De belangrijkste driver voor deze veranderingen is digitalisering. In hun boek ‘Bold’ leggen Peter Diamandis en Steven Kotler uit dat digitalisering een disruptieve werking heeft op industrieën. Met exponentiële gevolgen. Dit komt door een ketenreactie die de 6 D’s van exponentiële groei worden genoemd.

Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats

De ketenreactie begint met Digitalisering. Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats. Beperkingen die de zorg nu nog vaak duur en ongemakkelijk maken: onrendabele routes naar buitenwijken, vervoer van monsters naar laboratoria, de reistijd naar een ziekenhuis, collegiaal overleg, openstelling in de nacht, de interpretatie en mogelijke behandelopties van een casus of het bijhouden van de enorme hoeveelheid ontwikkeling op een vakgebied.

Na de digitalisering komt de fase van Deception. Dit is de periode waarin de gedigitaliseerde dienstverlening en organisatievormen niet erg lijken door te breken. Organisaties die dit al wel toepassen zijn enorm duur of gaan failliet. Experimenten mislukken. Wat je dan niet ziet, is dat het aantal successen binnen deze wirwar van ontwikkelingen exponentieel groeit. Alleen is het nog in aantallen heel beperkt. Dit is de fase waarin bestaande organisaties om het hardst schreeuwen dat het allemaal wel meevalt, het een nieuwe hype is en het echt niet zo’n vaart loopt.

Vervolgens Disruption. De exponentiële ontwikkeling door de digitalisering versnelt zichzelf en wordt zichtbaar en voelbaar. Markten worden verstoord: Buurtzorg is in een paar jaar een van de grootste zorgaanbieders van Nederland. Dokter Watson van IBM is opeens slimmer dan de beste artsen van de wereld. Een bedrijf van 1200 medewerkers verstoort in een paar jaar de gehele hotelmarkt wereldwijd. Consumenten met diabetes maken de internist grotendeels overbodig (Onedrop). Groepen patiënten organiseren en behandelen zichzelf gebruik makend van de beste artsen die te vinden zijn in de wereld (patientslikeme). En robots zorgen er voor dat ouderen thuis een socialer leven hebben (Rose).

Dan Demonetization. Diensten en producten worden (bijna) gratis doordat de technologie geheel is vervangen (fotografie, muziek) of productiemiddelen bijna niets meer kosten (ICT, robots, automatisering). Schaalgrootte creëren om kostenvoordeel te behalen heeft dan weinig zin meer, omdat de kosten van de infrastructuur en productiemiddelen snel afnemen. Waarom een laboratorium centraliseren wanneer de machines steeds goedkoper worden? Waarom beeldvormende apparatuur centraliseren en 24/7 gebruiken, wanneer een gebruik van 8 uur per dag voldoende is om de (steeds afnemende kosten) te dekken? Waarom nog dure krachten naar een cliënt thuis sturen, wanneer de buurvrouw het bijna gratis doet of voor een wederdienst in de wijk?

Tegelijkertijd Dematerialization. Zijn de diensten en producten gratis geworden, tegelijkertijd verdwijnen ze uit de fysieke wereld. Fototoestellen, kompassen, hartslagmeters, zaklampen, wegenkaarten, CD’s, reiswinkels, bankvestigingen, kranten, notitieblokken, agenda’s, coaches, magazines, radio’s, buurthuizen: allemaal gedematerialiseerd door smartphones en tablets. De verpleegster aan huis is een beeldverbinding. De dokter is een computer. De schoonmaakster is een robot.

als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone

De laatste D: Democratization. Producten en diensten worden gratis en overal verkrijgbaar. Hierdoor zijn deze voor iedereen toegankelijk geworden. In Afrika zijn HIV-testen bijvoorbeeld al heel goedkoop en op grote schaal beschikbaar. Soms zijn de diensten en producten ook niet mee gebonden aan een organisatie maar zelforganiserend: bitcoins en zelflerende logaritmen zijn hier voorbeelden van. Patiënten, cliënten en consumenten krijgen de macht door te kiezen uit al deze mogelijkheden. En als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone.

Diamandis en Kotler spreken over de 6D’s als een ketenreactie, wat doet vermoeden dat zij deze exponentiële ontwikkelingen volgtijdelijk zien. Wat ik zie is dat digitalisering inderdaad de eerste stap is, maar van een netwerkreactie. Na de digitalisering ontploffen de overige 5D’s als het ware gezamenlijk: ze versterken elkaar als een netwerk. En hierdoor is de digitalisering nog disruptiever dan we al dachten.

Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden.

Alles wat u nu doet wordt gratis

Kortom: wat zorgorganisaties nu doen wordt grotendeels gratis. Zorgorganisaties merken dat nu al door de steeds maar verder dalende bekostiging van hun productie. Of u nu een ziekenhuis, VVT-organisatie, huisarts of laboratorium bent: de prijsdaling zal niet stoppen. Sterker nog: we praten nu nog over prijsdalingen van slechts 20% tot 30%. Dat is pas het begin. Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden. Er staat u nog heel wat te wachten.

Uw huidige organisatie is onhoudbaar

Dit betekent dat uw organisatie in haar huidige vorm onhoudbaar wordt. Het is onwaarschijnlijk dat u de continuïteit van uw huidige organisatie kunt veiligstellen tegen een 10x lagere inkomstenstroom. De bodem wordt onder uw organisatie uit geslagen. Het verdienmodel is op. Bezuinigen en efficiënter worden zal deze enorme prijsdruk niet kunnen weerstaan en uw kwaliteit uithollen.

Wat te doen?

Uw organisatie zal zich bewust moeten worden van de genoemde ontwikkelingen. En gaan accepteren dat deze onomkeerbaar zijn. Wanneer weerstand de overhand houdt, komt uw organisatie niet in de gemoedstoestand om na te denken over nieuwe diensten, producten en verdienmodellen. Omarm de veranderingen.

Ga door met uw oude business model, zolang daar nog geld mee te verdienen is. Identificeer de huidige diensten en producten die het moeilijkst zijn te digitaliseren en koester die. Verlaag uw kosten in overhead en primaire proces drastisch. Zorg dat u tegen veel lagere prijzen toch nog geld kunt verdienen. Hiermee koopt u tijd voor het bedenken en ontwikkelen van uw nieuwe toegevoegde waarde voor uw klanten.

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde, nu uw huidige diensten en producten gratis worden. Welke problemen in de zorg van morgen lost u op, waardoor u zoveel toegevoegde waarde biedt dat u daar een organisatie voor kunt bouwen? Wat wordt de grondslag van uw verdienmodel over 10 jaar? Waarvoor willen uw klanten u betalen? Hoe mengt u ‘gratis’ en ‘betaald’ tot een solide verdienmodel? Welke nieuwe technologieën gaat u omarmen om die toegevoegde waarde te kunnen leveren?

Begin nu te leren: door te experimenteren met nieuwe vormen van zorg en zorgorganisatie kunt u nu al ervaring opdoen en ontdekken wat werkt en wat niet. Pas nieuwe methodieken zoals Lean Startup toe. Maak gebruik van mensen en culturen die de veranderingen omarmen of die geheel niet zijn opgevoed in de oude (zorg)cultuur: studenten, jonge mensen, patiënten die zelf aan het roer staan, professionals die het anders doen. Betrek organisaties uit andere sectoren die al disrupties hebben overleefd. Maak gebruik van startups die de zorg willen verbeteren. Dompel u onder in die nieuwe werkelijkheid.

Wat u nu doet wordt gratis: wat gaat ú doen om de zorg van morgen beter te maken?

Het business model canvas: een handige beschrijving

Het business model canvas: een handige beschrijving

bmgen_front_cover_570px

Het Business Model Canvas is een in de zorg veelgebruikt instrument om nieuwe diensten en bedrijfsonderdelen te ontwikkelen. Het denken in business modellen is de laatste jaren gemeengoed geworden, vooral bij innovatie. Maar, hoe ziet het Business Model Canvas er ook al weer uit en wanneer pas je het toe? In de bijgaande link vindt u een handige beschrijving.

Twynstra Gudde Boekje business_model_canvas v2

Gemeente Oude IJsselstreek transformeert radicaal anders met lean startup

Lef in het sociaal domein

Volgens Zorgvisie pakt de gemeente Oude IJsselstreek de transitie van de WMO en Jeugdzorg radicaal anders aan.

Onder begeleiding van Matthijs Almekinders wordt er ‘Lean’ getransformeerd door de gemeente Oude IJsselstreek. Huub Raemakers leerde de gemeente beter te experimenteren met behulp van de Lean Startup methodologie.

Klik op de link en lees het artikel.

Artikel Zorgvisie Lef in het Sociaal Domein aug. 2015