Personeelstekort VVT: is de oplossing minder ouderenzorg?

Personeelstekort VVT: is de oplossing minder ouderenzorg? 

Steeds vaker spreek ik bestuurders uit de ouderenzorg die merken dat hun personeelstekorten zo groot worden, dat zij niet meer kunnen kunnen voldoen aan de regionale zorgvraag. De arbeidsmarktkrapte wordt (of beter: is) de bepalende factor voor de productieomvang van ouderenzorgaanbieders. Niet langer de zorgbehoefte van de inwoners.  De Arbeidsmarktagenda 2023 spreekt over een tekort van 100 tot 125 duizend medewerkers. De aanzuigende werking door de toenemende kwaliteit die het CPB voorspelt (impact Kwaliteitskader zorg), maakt het probleem mogelijk nog groter. En de kwaliteitsverbetering van de thuiszorg moet nog op de politieke agenda komen.

Het valt op dat veelal wordt gekozen voor het intensiveren van klassieke HR-instrumenten.

Bestuurders zien personeelstekorten als dé belangrijkste bedreiging voor het waarborgen van kwaliteit van zorg. En zijn op zoek naar duurzame oplossingen. Het valt op dat veelal wordt gekozen voor het intensiveren van klassieke HR-instrumenten zoals werving en selectie, retentie, opleidingen en uitbreiding van arbeidscontracten.  Daarnaast is er aandacht voor de bedrijfsvoering: denk aan taakdifferentiatie, verschuiven van indirecte tijd naar directe tijd en zoeken naar de optimale groepsgrootte, bezetting en logistiek. Ook worden organisatievormen zoals zelfsturende teams heroverwogen: moet in tijden van personeelsschaarste personeel niet juist worden gevrijwaard van coördinatie en managementtaken, zodat zij hun tijd kunnen besteden aan cliënten? Allemaal maatregelen waaraan we natuurlijk keihard moeten werken om de kwaliteit van zorg te kunnen blijven waarborgen.

Het tekort aan personeel is echter te groot.

Maar gaan deze maatregelen het personeelstekort structureel oplossen? Ik vrees van niet, het is oneerbiedig gezegd ‘dweilen met de kraan open’. Het tekort aan personeel is te groot. En iedere euro extra lijkt juist tot méér zorgvraag te leiden. Dat leerden we overigens al in de jaren zeventig van de vorige eeuw van Ivan Illich: aanbod vergroten helpt niet. Of het nu gaat om veiligheid, scholing of gezondheidszorg: meer aanbod leidt tot meer vraag en meer afhankelijkheid van professies (http://zorgstrategie.twynstragudde.nl/maken-professionals-de-client-niet-juist-afhankelijk/). Precies het tegenovergestelde effect van wat we beogen.

We stevenen af op een zorgsector die meer dan 100 miljard euro per jaar kost en waarbinnen de ouderenzorg de grootste groei veroorzaakt. Binnenkort heeft de samenleving het geld er niet meer voor over en komt de solidariteit onder druk te staan. Bezuinigingen zullen dan leiden tot verschraling en ouderen die niet de kwaliteit van leven hebben die we hen en onszelf toewensen. Een neerwaartse spiraal. Het zou mooi zijn als we die situatie weten te voorkomen.

De enige manier om duurzame ouderenzorg mogelijk te maken is door het aanbod niet te laten groeien, maar juist te laten krimpen.

De enige manier om duurzame ouderenzorg mogelijk te maken is door het aanbod niet te laten groeien, maar juist te laten krimpen. Precies het tegenovergestelde van de huidige realiteit. We moeten er voor zorgen dat mensen juist niet ziek en/of afhankelijk worden. Of zo snel mogelijk weer op eigen benen kunnen staan. Zodat zij minder professionele zorg nodig hebben.

Minder ouderenzorg als verrassende strategische oriëntatie.

Niet de personeelstekorten moeten de strategische prioriteit krijgen, maar het verminderen van de zorgvraag. Dáár ligt de opgave voor de samenleving en wat mij betreft ook voor zorginstellingen. Om zo de samenleving gezonder te maken en ook in de toekomst goede ouderenzorg veilig te stellen. Met vernieuwende strategieën en aanbod. Met bestuurlijk leiderschap en lef om dit vraagstuk op te pakken. Want het gaat in tegen alle heersende conventies en systemen die juist gericht zijn op groei. We hebben nu nog tijd en geld, laten we die verstandig inzetten op het juiste strategische vraagstuk: minder ouderenzorg.

 

Op 1 februari organiseert Twynstra Gudde de bijeenkomst door bestuurders voor bestuurders uit de ouderenzorg, met aandacht voor deze en andere strategische vraagstukken. Kijk op https://www.twynstragudde.nl/sturentegendewind voor meer informatie.

Hoe verbind je de verre toekomst met je strategie voor de komende jaren?

Hoe verbind je de verre toekomst met je strategie voor de komende jaren?

Deze kop lijkt een open deur. Strategie gaat toch per definitie over de toekomst? Dat klopt. Maar in de praktijk zien we dat veel strategische plannen neerkomen op het meerjarenbeleid met een horizon van zo’n 3 jaar. Die plannen bevatten doorgaans wel een externe analyse, waarin keurig allerlei trends en toekomstige ontwikkelingen worden opgesomd, maar in het beleidsonderdeel van het plan wordt er vervolgens weinig mee gedaan.

Disruptie is te voorzien

Neem de zorgsector. Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van wetenschap en technologie gaan een enorme impact hebben. Of het nu gaat om robotisering, nanotechnologie, het gebruik van big data, 3D-printing, diagnostiek op afstand, virtual reality of personalised medicine, al deze trends veranderen een groot deel van de zorg zoals we die nu kennen fundamenteel. Ze zullen een disruptieve invloed hebben en dat is nu al bekend.

Zoals bij veel disruptieve innovaties is het niet zo dat je er door wordt overvallen omdat ze er plotseling zijn, maar omdat je ze niet hebt gezien of er niets mee hebt gedaan.

Zoals bij veel disruptieve innovaties is het niet zo dat je er door wordt overvallen omdat ze er plotseling zijn, maar omdat je ze niet hebt gezien of er niets mee hebt gedaan. Het lijkt erop alsof zorgorganisaties de genoemde ontwikkelingen wel zien, maar de impact onderschatten. Of dat de horizon van de verantwoordelijke bestuurders te kort is om in de komende jaren iets met deze trends te doen. Het gevaar van een aaneenschakeling van te korte horizonnen is dat de toekomst dan ‘plotseling’ heel nabij is en de organisatie onvoldoende daarop is voorbereid. En dan lijkt het alsof die innovatie, die dan daadwerkelijk disruptief is geworden, ‘onvoorzien’ was.

De oplossing ligt in het onderscheid maken tussen en vervolgens verbinden van die horizonnen.

Hoe vermijd je dat de organisatie in zo’n situatie terecht komt? Het is immers vrijwel ondoenlijk om in elk strategisch plan een horizon van 25 jaar te kiezen? De oplossing ligt in het onderscheid maken tussen en vervolgens verbinden van die horizonnen. Het meest ver weg gelegen is de horizon over stel 15 tot 25 jaar. Die krijgt gestalte in een toekomstvisie, een strategisch document dat de mogelijke toekomst beschrijft en de rol die de organisatie daarin wil spelen. Maar, de toekomst blijft toch nog erg onvoorspelbaar? Inderdaad, daarom hebben strategen een beproefd instrumentarium ontwikkeld, in de vorm van scenarioplanning. Dat instrument is juist ontwikkeld om om te gaan met onzekerheid bij strategievorming en om robuuste strategieën te ontwikkelen.

Het meest nabij gelegen is de horizon van het meerjarenbeleid voor de komende drie jaren, vastgelegd in het gelijknamige meerjarenbeleidsplan. Resteert de verbinding tussen de toekomstvisie enerzijds en het meerjarenbeleid anderzijds.

 De strategische agenda

Eén van mogelijkheden om in die verbinding te voorzien is de ‘strategische agenda’.

New Picture

Anders dan de doelen en actiepunten van het meerjarenbeleid, mag de strategische agenda ruimer en wat minder concreet geformuleerd worden

De strategische agenda bevat de belangrijkste strategische toekomstthema’s van de organisatie en heeft een horizon van 5 tot 10 jaar. Het is als het ware een ‘nevendocument’ naast het meerjarenbeleidsplan. Per thema worden de strategische opgave geformuleerd en de activiteiten die de organisatie de eerstkomende jaren gaat ontplooien om aan die strategische opgave te voldoen. Neem een ziekenhuis dat als toekomstvisie heeft om uit te groeien tot één van de eerste Nederlandse ziekenhuizen die personalised medicine zo breed mogelijk gestalte geeft. Dat ziekenhuis stelt, naast het beleid voor de komende drie jaar, een strategisch agenda op met thema’s die personalised medicine in de komende vijf tot tien jaar vertalen op het gebied van patiëntenzorg, opleiding en onderzoek. Per deelthema formuleert het ziekenhuis wat men wil bereiken (de opgave) en wat men daarvoor gaat ondernemen. Anders dan de doelen en actiepunten van het meerjarenbeleid, mag de strategische agenda ruimer en wat minder concreet geformuleerd worden. Waar het meerjarenbeleid meer een richtinggevend voorschrift voor de operationele uitvoering is, is de strategische agenda meer een leidraad voor de strategische ontwikkeling die de organisatie in diezelfde periode moet doormaken.

Een strategische agenda verbindt dus het meerjarenbeleid met de (al dan niet uit scenario’s opgebouwde) toekomstvisie van een organisatie. Wie toekomst wil hebben, of toekomst wil maken, heeft alle drie nodig.

 

 

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Print

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Wat kan uw zorgorganisatie leren van nieuwe organisaties als Uber, Airbnb, Tesla, Wikipedia, Apple, Honor, Google..? Misschien moet u dat vragen aan de taxichauffeurs in Amsterdam, het Hilton, Volkswagen, encyclopedia Britannica en … uzelf. Want bestaande organisaties worden in rap tempo overbodig gemaakt door bedrijven die traditioneel niet uit de sector komen of zelfs geheel nieuw zijn. Ook in de zorg. Wat is hier aan de hand?

Drivers van disruptie

De belangrijkste driver voor deze veranderingen is digitalisering. In hun boek ‘Bold’ leggen Peter Diamandis en Steven Kotler uit dat digitalisering een disruptieve werking heeft op industrieën. Met exponentiële gevolgen. Dit komt door een ketenreactie die de 6 D’s van exponentiële groei worden genoemd.

Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats

De ketenreactie begint met Digitalisering. Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats. Beperkingen die de zorg nu nog vaak duur en ongemakkelijk maken: onrendabele routes naar buitenwijken, vervoer van monsters naar laboratoria, de reistijd naar een ziekenhuis, collegiaal overleg, openstelling in de nacht, de interpretatie en mogelijke behandelopties van een casus of het bijhouden van de enorme hoeveelheid ontwikkeling op een vakgebied.

Na de digitalisering komt de fase van Deception. Dit is de periode waarin de gedigitaliseerde dienstverlening en organisatievormen niet erg lijken door te breken. Organisaties die dit al wel toepassen zijn enorm duur of gaan failliet. Experimenten mislukken. Wat je dan niet ziet, is dat het aantal successen binnen deze wirwar van ontwikkelingen exponentieel groeit. Alleen is het nog in aantallen heel beperkt. Dit is de fase waarin bestaande organisaties om het hardst schreeuwen dat het allemaal wel meevalt, het een nieuwe hype is en het echt niet zo’n vaart loopt.

Vervolgens Disruption. De exponentiële ontwikkeling door de digitalisering versnelt zichzelf en wordt zichtbaar en voelbaar. Markten worden verstoord: Buurtzorg is in een paar jaar een van de grootste zorgaanbieders van Nederland. Dokter Watson van IBM is opeens slimmer dan de beste artsen van de wereld. Een bedrijf van 1200 medewerkers verstoort in een paar jaar de gehele hotelmarkt wereldwijd. Consumenten met diabetes maken de internist grotendeels overbodig (Onedrop). Groepen patiënten organiseren en behandelen zichzelf gebruik makend van de beste artsen die te vinden zijn in de wereld (patientslikeme). En robots zorgen er voor dat ouderen thuis een socialer leven hebben (Rose).

Dan Demonetization. Diensten en producten worden (bijna) gratis doordat de technologie geheel is vervangen (fotografie, muziek) of productiemiddelen bijna niets meer kosten (ICT, robots, automatisering). Schaalgrootte creëren om kostenvoordeel te behalen heeft dan weinig zin meer, omdat de kosten van de infrastructuur en productiemiddelen snel afnemen. Waarom een laboratorium centraliseren wanneer de machines steeds goedkoper worden? Waarom beeldvormende apparatuur centraliseren en 24/7 gebruiken, wanneer een gebruik van 8 uur per dag voldoende is om de (steeds afnemende kosten) te dekken? Waarom nog dure krachten naar een cliënt thuis sturen, wanneer de buurvrouw het bijna gratis doet of voor een wederdienst in de wijk?

Tegelijkertijd Dematerialization. Zijn de diensten en producten gratis geworden, tegelijkertijd verdwijnen ze uit de fysieke wereld. Fototoestellen, kompassen, hartslagmeters, zaklampen, wegenkaarten, CD’s, reiswinkels, bankvestigingen, kranten, notitieblokken, agenda’s, coaches, magazines, radio’s, buurthuizen: allemaal gedematerialiseerd door smartphones en tablets. De verpleegster aan huis is een beeldverbinding. De dokter is een computer. De schoonmaakster is een robot.

als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone

De laatste D: Democratization. Producten en diensten worden gratis en overal verkrijgbaar. Hierdoor zijn deze voor iedereen toegankelijk geworden. In Afrika zijn HIV-testen bijvoorbeeld al heel goedkoop en op grote schaal beschikbaar. Soms zijn de diensten en producten ook niet mee gebonden aan een organisatie maar zelforganiserend: bitcoins en zelflerende logaritmen zijn hier voorbeelden van. Patiënten, cliënten en consumenten krijgen de macht door te kiezen uit al deze mogelijkheden. En als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone.

Diamandis en Kotler spreken over de 6D’s als een ketenreactie, wat doet vermoeden dat zij deze exponentiële ontwikkelingen volgtijdelijk zien. Wat ik zie is dat digitalisering inderdaad de eerste stap is, maar van een netwerkreactie. Na de digitalisering ontploffen de overige 5D’s als het ware gezamenlijk: ze versterken elkaar als een netwerk. En hierdoor is de digitalisering nog disruptiever dan we al dachten.

Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden.

Alles wat u nu doet wordt gratis

Kortom: wat zorgorganisaties nu doen wordt grotendeels gratis. Zorgorganisaties merken dat nu al door de steeds maar verder dalende bekostiging van hun productie. Of u nu een ziekenhuis, VVT-organisatie, huisarts of laboratorium bent: de prijsdaling zal niet stoppen. Sterker nog: we praten nu nog over prijsdalingen van slechts 20% tot 30%. Dat is pas het begin. Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden. Er staat u nog heel wat te wachten.

Uw huidige organisatie is onhoudbaar

Dit betekent dat uw organisatie in haar huidige vorm onhoudbaar wordt. Het is onwaarschijnlijk dat u de continuïteit van uw huidige organisatie kunt veiligstellen tegen een 10x lagere inkomstenstroom. De bodem wordt onder uw organisatie uit geslagen. Het verdienmodel is op. Bezuinigen en efficiënter worden zal deze enorme prijsdruk niet kunnen weerstaan en uw kwaliteit uithollen.

Wat te doen?

Uw organisatie zal zich bewust moeten worden van de genoemde ontwikkelingen. En gaan accepteren dat deze onomkeerbaar zijn. Wanneer weerstand de overhand houdt, komt uw organisatie niet in de gemoedstoestand om na te denken over nieuwe diensten, producten en verdienmodellen. Omarm de veranderingen.

Ga door met uw oude business model, zolang daar nog geld mee te verdienen is. Identificeer de huidige diensten en producten die het moeilijkst zijn te digitaliseren en koester die. Verlaag uw kosten in overhead en primaire proces drastisch. Zorg dat u tegen veel lagere prijzen toch nog geld kunt verdienen. Hiermee koopt u tijd voor het bedenken en ontwikkelen van uw nieuwe toegevoegde waarde voor uw klanten.

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde, nu uw huidige diensten en producten gratis worden. Welke problemen in de zorg van morgen lost u op, waardoor u zoveel toegevoegde waarde biedt dat u daar een organisatie voor kunt bouwen? Wat wordt de grondslag van uw verdienmodel over 10 jaar? Waarvoor willen uw klanten u betalen? Hoe mengt u ‘gratis’ en ‘betaald’ tot een solide verdienmodel? Welke nieuwe technologieën gaat u omarmen om die toegevoegde waarde te kunnen leveren?

Begin nu te leren: door te experimenteren met nieuwe vormen van zorg en zorgorganisatie kunt u nu al ervaring opdoen en ontdekken wat werkt en wat niet. Pas nieuwe methodieken zoals Lean Startup toe. Maak gebruik van mensen en culturen die de veranderingen omarmen of die geheel niet zijn opgevoed in de oude (zorg)cultuur: studenten, jonge mensen, patiënten die zelf aan het roer staan, professionals die het anders doen. Betrek organisaties uit andere sectoren die al disrupties hebben overleefd. Maak gebruik van startups die de zorg willen verbeteren. Dompel u onder in die nieuwe werkelijkheid.

Wat u nu doet wordt gratis: wat gaat ú doen om de zorg van morgen beter te maken?

Wie wordt de eerste Chief Experience Officer van een Nederlands ziekenhuis?

Onlangs verschenen de resultaten van een interessant Amerikaans onderzoek naar de opkomst van de ‘Chief Experience Officer’ in ziekenhuizen. Het gaat hier om een nieuwe leidinggevende functie, gericht op het realiseren van een onderscheidende patiëntervaring. Om geen verwarring te krijgen met de CEO wordt deze nieuwe functie afgekort tot CXO. Een functie die in het bedrijfsleven overigens al vaak voorkomt, zeker bij organisaties voor wie customer experience essentieel is.

Waar professionals in ziekenhuizen vooral weten ‘how to care for people’ richt de chief experience officer zich op ‘how to care about people’. Dat vraagt om niets minder dan een cultuurverandering. Om die te bereiken beschikken chief experience officers over de nodige budgetten. Die variëren van ruim $ 600.000,- bij kleinere ziekenhuizen tot meer dan $ 2 miljoen bij de grootste ziekenhuizen. Naast veranderprogramma’s wordt dat geld ook gestoken in met name technologische initiatieven om de ‘patient empowerment’ te vergroten.

Klachten en complimenten zijn twee kanten van dezelfde medaille

Ziekenhuizen met een chief experience officer maken ook proactief werk van ‘compliments and complaints management’. Dat is een andere en bredere insteek dan de klachtenfunctionaris en de klachtenprocedures zoals we die in Nederland kennen. Terwijl complimenten en klachten toch keerzijden van dezelfde medaille zijn. Bekende koplopers als Cleveland Clinic en Johns Hopkins hebben de verantwoordelijkheid voor patiëntervaring en kwaliteitsverbetering daarom gebundeld in één afdeling onder verantwoordelijkheid van een Chief Patient Experience Officer. De CXO van Cleveland Clinic was al eerder te gast in Nederland, waar hij op uitnodiging van Radboudumc een masterclass over Patient Experience verzorgde.

Empathie is de evenknie van efficiency

Het onderzoeksrapport bevat een mooie afbeelding die de essentie weergeeft en laat zien dat deze experienceprogramma’s complementair zijn aan de bekende leanprogramma’s. 85% van de chief experience officers geeft dan ook aan dat zij vooral samenwerken met hun collega’s op het gebied van kwaliteit en veiligheid en procesverbetering.

Chief-Experience-Officer
Bron: Experience Innovation Network, 2015

Bij het realiseren van een onderscheidende patiëntervaring moeten professionals (artsen, verpleegkundigen) een hoofdrol vervullen. Het onderzoek geeft aan dat hier nog een weg te gaan is, omdat ongeveer bij de helft van de ziekenhuizen professionals nog een vrij passieve rol op dit gebied spelen. Men is er niet tegen, maar de prioriteiten liggen elders. Het onderzoek noemt drie ontwikkelingen die de noodzaak om werk te maken van excellente patiëntervaringen vergroten: de emancipatie van de patiënt, transparantie over prestaties en ervaringen (zoals op Zorgkaart Nederland) en ketensamenwerking waarbij het gaat om de patiëntervaring door de keten heen.

Radboudumc was in Nederland het eerste ziekenhuis met een Chief Listening Officer. Wie stelt als eerste een Chief Experience Officer aan?

Wat zijn toekomstgerichte bedrijfsmodellen voor ziekenhuiszorg

Ruim een jaar geleden bracht de NVZ in samenwerking met Twynstra Gudde de publicatie ‘Krachtig Kiezen’ uit. Een onderbouwd pleidooi voor het maken van strategische keuzes door ziekenhuizen en het kiezen voor toekomstgerichte bedrijfsmodellen, dat in de praktijk veel belangstelling heeft gekregen. Voor wie ‘Krachtig kiezen’ gemist heeft vatten we hier de essentie samen.

Het ziekenhuis van nu heeft geen helder bedrijfsmodel

Een bedrijfsmodel beschrijft de samenhangende manier waarop een organisatie waarde creëert voor haar klanten en daarmee inkomsten genereert. ‘Krachtig Kiezen’ introduceert een bedrijfsmodel voor medisch specialistische zorg. Centrale bouwsteen is de waardepropositie: de oplossing voor de kernbehoefte van de patiënt.

mGxbnpPkzXFnLyjqE8QW7PTt-0O4pXTzYpbLbuEoIQM

Bedrijfsmodel medisch specialistische zorg

Wie door de bril van dit bedrijfsmodel naar het ziekenhuis van nu kijkt die ziet, qua kernactiviteiten en waardepropositie, grote verschillen en in feite vier bedrijfsmodellen:

  • Diagnostiek: kernactiviteit is onderzoeken, gericht op het bieden van betrouwbare en duidelijke informatie ten behoeve van diagnoses en behandelingen.
  • Diagnose en advies: kernactiviteiten zijn het stellen van een diagnose en het adviseren over het (eventuele) behandelplan, gericht op het geven van duidelijke antwoorden op de vragen ‘wat is het probleem’; ‘wat is de oorzaak’; hoe kan het probleem verholpen worden’.
  • Behandeling: kernactiviteit is het behandelen (interventies), gericht op een veilige, effectieve en doelmatige oplossing van het probleem van de patiënt.
  • Acute zorgverlening: kernactiviteit is het snel en adequaat bieden van duidelijkheid over het acute probleem in combinatie met een in elk geval voor dat moment effectieve oplossing.

Deze verschillen vertalen zich ook in kostenstructuren en zouden dienovereenkomstig moeten worden vergoed.

Het feit dat in het ziekenhuis van nu verschillende bedrijfsmodellen door elkaar heenlopen is niet bepaald optimaal. Een breed ziekenhuis heeft nu geen duidelijke waardepropositie of doelgroep, maar levert vrijwel ‘alles voor iedereen in een bepaald geografisch gebied’. Op termijn is dat niet houdbaar.

Ontwerp begint bij de patiënt

Het ontwerpen van een toekomstgericht bedrijfsmodel begint bij de waardepropositie voor de patiënt. Daarbij is in de eerste plaats een onderscheid te maken tussen het bieden van duidelijkheid over het medische probleem (wat is het probleem, wat is de oorzaak en wat is de oplossing) en het daadwerkelijk oplossen van het probleem (een veilige, effectieve en efficiënte behandeling).

Wat betreft het medisch probleem zijn er drie mogelijkheden bij het eerste contact met de patiënt:

  • Enkelvoudig probleem: bij presentatie is de diagnose in het algemeen snel te stellen en is duidelijk wat er aan het probleem gedaan moet worden (bijvoorbeeld een liesbreuk).
  • Thematisch probleem: bij presentatie is duidelijk dat er bijvoorbeeld hartklachten of neurologische klachten zijn, maar is niet op voorhand helder wat de oorzaak is en wat er aan gedaan moet worden.
  • Meervoudig probleem: bij presentatie is niet duidelijk wat het precieze probleem of de oorzaak daarvan is, laat staan wat er aan gedaan moet worden (bijvoorbeeld buikklachten, benauwdheidsklachten).

Naast bovengenoemd onderscheid is er een verschil in risicoprofiel van de patiënt: gaat het om een verder (tot dan) gezonde patiënt (laag risicoprofiel), of om iemand die ook andere medische problemen heeft (hoog risicoprofiel).

Op grond van het medisch probleem in combinatie met het risicoprofiel van de patiënt kunnen verschillende zorgpaden en bijbehorende bedrijfsmodellen worden ontworpen.

Ontbundelen en vernieuwend bundelen

Vanuit het concept van het ziekenhuis zoals we dat nu kennen zijn er twee parallelle sporen die naar de toekomst leiden: ontbundelen en (vernieuwend) bundelen. Bij ontbundelen wordt grootschalige basale diagnostiek verzelfstandigd en geconcentreerd en worden voorts aparte diagnose- en adviescentra c.q. behandelcentra voor specifieke patiëntengroepen gevormd, met elk een verschillend bedrijfsmodel. Bij (vernieuwend) bundelen ontstaat een geïntegreerd multidisciplinair diagnose- en behandelcentrum voor patiënten met meervoudige problematiek of patiënten met een hoog risicoprofiel dat bepalend is voor de aanpak van hun enkelvoudige of thematische probleem. Dit geïntegreerd diagnose- en behandelcentrum is in feite de toekomstgerichte doorontwikkeling van een ‘ziekenhuis’. Maar er zijn wel twee essentiële verschillen. In de eerste plaats wordt multidisciplinair werken de standaard. In de tweede plaats komt maatwerk voorop te staan en zal dit ook het bedrijfsmodel zijn waarbinnen ‘personalised healthcare’ zich geleidelijk kan ontwikkelen.

UGb1h6wnZL1oSJJWYWO7L5slkrNGMG_apfjHtHuVjfI

Op weg naar toekomstgerichte bedrijfsmodellen

Een globale inschatting is dat met ‘ontbundelen’ (excl. basale diagnostiek) ongeveer 35% van het aantal patiënten en zo’n 20% tot 25% van de omzet van een ziekenhuis gemoeid.

Waaier aan verschijningsvormen

De beschreven bedrijfsmodellen zijn ‘zelfstandig’, in de zin dat ze elk een andere invulling geven aan het algemene bedrijfsmodel voor medisch specialistische zorg. Ze kunnen dus organisatorisch zelfstandig bestaan. Sommige bedrijfsmodellen kunnen ook in fysieke zin zelfstandig (stand alone) zijn. Dat geldt met name voor het diagnostiekcentrum, het behandelcentrum (voor laagcomplexe zorg) en het geïntegreerde diagnose- en behandelcentrum. De andere bedrijfsmodellen zullen qua huisvesting in combinatie (onder één dak) voorkomen, omdat men zo bepaalde infrastructuur kan delen of bepaalde patiëntengroepen beter kan bereiken. Als bedrijfsmodellen onder één dak voorkomen, hoeven ze niet noodzakelijkerwijs tot dezelfde organisatie te behoren of onder dezelfde merknaam actief te zijn. De locatie kan ook een soort medisch bedrijfsverzamelgebouw zijn, waar meerdere organisaties en merken gevestigd zijn.

Als er op deze manier krachtige keuzes worden gemaakt ontstaat een waaier aan verschijningsvormen in het aanbod van medisch specialistische zorg. Er komen verdere verschillen in het profiel van ziekenhuisorganisaties en –locaties, als gevolg van het patroon van ‘ontbundelen en (vernieuwend) bundelen’. Het is op termijn niet langer vanzelfsprekend dat alle medisch specialistische zorg op een locatie door dezelfde organisatie of onder dezelfde merknaam wordt aangeboden. Door een verschillende inkleuring van dezelfde basismodellen ontstaan onderscheidende merken, met aantrekkingskracht op specifieke patiëntengroepen. En ook de regionale netwerken die zich verder gaan vormen zullen onderling weer verschillen, al naar gelang de karakteristiek van de regio en de keuzes die de verschillende aanbieders zowel zelfstandig als gezamenlijk maken.

Aanvragen volledige publicatie ‘Krachtig Kiezen’


Natuurlijk moeten we innoveren in de zorg, maar hoe? Lean Startup geeft antwoorden

Lean Startup: wat we kunnen leren van Blendle, Peerby, Uber, airbnb, Dropbox en andere innovators?

De NVZ heeft gelijk: Krachtig Innoveren is noodzakelijk om de vraagstukken in de ziekenhuiszorg op te pakken (invitational conference Krachtig Innoveren op 5 februari 2015). En dat geldt ook voor de andere sectoren binnen de zorg: alleen door innovatie kunnen de VVT, revalidatie, gehandicaptenzorg, wijkzorg etc. ook in de toekomst tegen lage kosten goede zorg bieden.

De grote vraag is natuurlijk: Hoe doe je dat dan? In de zorg zijn we er niet zo goed in. We kennen allemaal de voorbeelden van innovaties die worden gekenmerkt door subsidies, vuistdikke businessplannen, stuurgroepen, projectgroepen, geldverslindend marktonderzoek, haperende besluitvorming en eindeloze afstemming en verantwoording binnen de bestaande bureaucratische structuren: juridisch, financieel en zorginhoudelijk. Met, als het meezit, een beperkt eindresultaat. Maar vaak is de innovatie tussentijds al gestorven: het idee bleek toch niet zo goed of de innovatie is vastgelopen.

Voor ‘niet-zorg’ organisaties die innoveren is het niet anders. Ook zij lopen vaak vast in het moeras van innovatie. En daar is de afgelopen jaren veel van geleerd. Succesvolle innovatieve bedrijven innoveren anders. Zij doen het lean. En noemen het Lean Startup.

Een van de bekendste Lean Startups is Dropbox. Wie gebruikt die innovatie niet? Wist u dat ook Dropbox bijna niet was geslaagd? Niemand wilde er in investeren. En dat hebben ze weten om te buigen, met het bekende resultaat. In Nederland kennen we recent Blendle en Peerby die miljoenen euros hebben weten op te halen bij venture capitalistsvoor hun innovaties . Ook hun eerste ideeën klopten niet. Blendle is 200 keer afgewezen. Wat kunnen we van hen leren?

Deze succesvolle bedrijven delen een aantal principes, dat gezamenlijk Lean Startup heet:

Weg met de ‘waist’. De startup doet niets anders, dan wat direct toegevoegde waarde heeft voor de innovatie. Al het andere dat traditioneel ook moest worden opgepakt, wordt niet gedaan: geen vuistdikke businessplannen en verantwoordingen, minimale afstemming, een zeer klein team, etc. Alles is gericht op leren. Iedere Startup kent de gouden regel: ‘De innovatie die je hebt bedacht, is niet het goede idee’. Geen enkel businessplan overleeft de confrontatie met de markt. Daarom is het overlevingsprincipe van de Startup: leren. Wie het snelste leert, wint de strijd om de consument. Ze noemem dat Build, Measure and Learn.

Geen businessplan maar een business model. Wanneer je er bijna zeker van kunt zijn dat je eerste idee niet juist is, heeft het geen zin daar een groot businessplan voor te schrijven. Door te werken met een business model canvas worden de plannen gereduceerd tot een 10-tal velletjes.

Hypothesegedreven. Je weet dus ook dat je eerste uitwerking van het business model voornamelijk bestaat uit aannames (hypotheses) die nog moeten worden bewezen en waarschijnlijk moeten worden aangepast. Doel van de Startup is de aannames in de werkelijkheid te toetsen: klopt het en heeft het het gewenste effect? En zo niet: wat is het dan wel?

“Het gaat er om je dienst of product zo te omschrijven of verbeelden, dat klanten, patiënten en financiers het begrijpen en je feedback kunnen geven.”

Minimal Viable Product. Omdat je weet dat je eerste idee toch niet helemaal klopt, hoef je je product of dienst niet volledig uit te werken. Pas toen Dropbox haar idee als een tekenfilmpje opschreef, werden investeerders enthousiast. Het gaat er om je dienst of product zo te omschrijven of verbeelden, dat klanten, patiënten en financiers het begrijpen en je feedback kunnen geven. Ook hier gaat het er om zoveel mogelijk te leren.

Get Out of The Building! De innovatie zal zich niet ontwikkelen tot een geweldig product of dienst wanneer deze niet van de tekentafel af komt of uit het ziekenhuis. Alleen de confrontatie met klanten/patiënten zorgt er voor dat er geleerd kan worden of er sprake is van een Product-Market-Fit, een oplossing waar de sector echt op zit te wachten en een vraagstuk daadwerkelijk oplost.

Experimenteren. Experimenteren vorm de attitude van de Startup. Proberen, ontwerpen, ontdekken: wat kunnen we leren om het beste product of dienst te maken? Met de wens om zo veel mogelijk fouten te maken, omdat alleen dan echt geleerd kan worden: ‘Act fast, fail fast, learn fast’.

Inmiddels worden de principes van Lean Startup door de eerste zorgorganisaties in Nederland toegepast. Maar de aanpak verdiend veel meer aandacht als we daadwerkelijk de zorg succesvol willen innoveren. Wie durft?

Lean Startup: een nieuwe aanpak voor het ontwikkelen van nieuwe business modellen in de VVT

Organisaties in de VVT hebben het zwaar. Bij een groot deel komt zelfs de continuïteit van (delen van) de onderneming in gevaar. Naast optimalisatie van de bestaande dienstverlening zullen nieuwe dienstverlening en nieuwe business modellen ontwikkeld moeten worden. Juist ook om de continuïteit van de zorg te kunnen waarborgen. En dat is niet eenvoudig wanneer de externe onzekerheden zich opstapelen. Oude strategie-instrumenten werken niet langer. Lean Startup wijst in een nieuwe richting.

Zoals te lezen is in mijn eerdere blog “Strategische vernieuwing in de zorg: organisaties moeten tweebenig worden!”: organisaties in de VVT moeten zowel innoveren (exploratie) als optimaliseren (exploitatie). Strikt gescheiden naast elkaar, anders werkt het niet. Deze aanpak heet de ambidextrous organisation. De strategische vernieuwing en het ontwikkelen van nieuwe business modellen wordt volledig losgekoppeld van het optimaliseren van de dagelijkse operatie.

“De essentie van Lean Startup is dat niet het implementeren van een in de bestuurskamer bedacht business model centraal staat, maar de zoektocht samen met klanten naar dat nieuwe business model”

Hierbij komt direct de vraag naar voren HOE je die innovatie (exploratie) zou moeten aanpakken. De klassieke manier van business plannen werkt niet, hiervoor is er teveel onzekerheid. Je hebt niet de tijd om eerst te analyseren, plannen te maken en deze vervolgens uit te voeren. En bovendien: wat zou er in die plannen moeten staan? Je weet zeker dat wanneer het business plan klaar is, de wereld al weer is veranderd.

Business Model Generation
Recent is er veel aandacht voor de ontwikkeling van nieuwe business modellen in plaats van het maken van business plannen. De meerwaarde voor klanten, de product-market-fit en de wijze waarop deze duurzaam te bereiken staan centraal. Het boek Business Model Generation (Osterwalder, 2010), en met name het business model canvas, wordt veel gebruikt in de VVT. Wat ontbreekt is een aanpak, een werkwijze: HOE maak je een nieuw business model?

De omstandigheden waarin de VVT-sector verkeert is niet uniek. Er zijn wereldwijd veel meer sectoren die worden geconfronteerd met grote externe onzekerheden. In die sectoren wordt ervaring opgedaan met een nieuwe aanpak die is ontwikkeld door Eric Ries (2011): The Lean Startup. Recent heeft Steve Blank, professor aan de Stanford university en serie-ondernemer, deze aanpak gedetailleerd beschreven in het boek ‘The Startup Owner’s manual’(2012).

“Markten waar zowel de klantvraag als de benodigde dienstverlening onbekend zijn”

De essentie is dat niet het implementeren van een in de bestuurskamer bedacht business model centraal staat, maar de zoektocht samen met klanten naar dat nieuwe business model. In Lean Startup komen drie recente business management (onder)stromingen bij elkaar: Het Business model canvas, Customer development en Agile development. Het is een aanpak gericht op markten waar zowel de klantvraag als de benodigde dienstverlening onbekend zijn. “Markten waar zowel de klantvraag als de benodigde dienstverlening onbekend zijn”: dat klinkt als de VVT!

Decentralisaties
Inmiddels worden de principes van Lean Startup door de eerste zorgorganisaties in Nederland toegepast. Zowel in de meer medisch gerichte zorg als in het sociaal domein met gemeenten (3 D’s). En de eerste ervaringen zijn positief. Samen met klanten zoeken naar nieuwe oplossingen: geen nieuw probleem, wel een nieuwe aanpak. Het experimenteren waard!