De tijd van grote ziekenhuisgebouwen is voorbij

De tijd van grote ziekenhuisgebouwen is voorbij.

Ziekenhuizen kunnen met minder ruimte toe. Maar minstens zo belangrijk is dat die ruimte anders wordt gebruikt dan nu. En dat gebouwen flexibel te benutten zijn, omdat de medische technologie voortschrijdt, de medische wetenschap met nieuwe inzichten komt, er andere visies komen op organisatie en samenwerking binnen de medische zorg, nieuwe bedrijfsmodellen worden ontwikkeld en de digitalisering doorgaat. Wie plannen voor verbouw of nieuwbouw heeft, zal meerdere scenario’s moeten ontwikkelen.

Lees nu dit artikel uit de Zorgvisie met een aantal Quotes van Bram den Engelsen:

Het hoeft niet meer zo groot – Zorgvisie september 2016

Lean Startup in de zorg: een handige beschrijving om succesvol te experimenteren en innoveren

Lean Startup in de zorg: een handige beschrijving om succesvol te experimenteren en innoveren

Hlnor3hZRjGC91hBQiBT_images_lean_startup_book

The Lean Startup van Eic Ries is een veelgebruikte methode om snel en succesvol te innoveren en experimenteren. Veel startups en organisaties binnen en buiten de zorg omarmen deze praktische aanpak. Lean Startup borduurt verder op het Business Model Canvas (link). Het Business Model Canvas is een instrument om nieuwe diensten en bedrijfsonderdelen te ontwerpen. The Lean Startup geeft aan hoe je dat doet, toetst en uitvoert. Wat is Lean Startup en wanneer pas je het toe? In de bijgaande link vindt u een handige beschrijving.

Boekje Lean Startup in de zorg (Twynstra Gudde)

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Print

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Wat kan uw zorgorganisatie leren van nieuwe organisaties als Uber, Airbnb, Tesla, Wikipedia, Apple, Honor, Google..? Misschien moet u dat vragen aan de taxichauffeurs in Amsterdam, het Hilton, Volkswagen, encyclopedia Britannica en … uzelf. Want bestaande organisaties worden in rap tempo overbodig gemaakt door bedrijven die traditioneel niet uit de sector komen of zelfs geheel nieuw zijn. Ook in de zorg. Wat is hier aan de hand?

Drivers van disruptie

De belangrijkste driver voor deze veranderingen is digitalisering. In hun boek ‘Bold’ leggen Peter Diamandis en Steven Kotler uit dat digitalisering een disruptieve werking heeft op industrieën. Met exponentiële gevolgen. Dit komt door een ketenreactie die de 6 D’s van exponentiële groei worden genoemd.

Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats

De ketenreactie begint met Digitalisering. Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats. Beperkingen die de zorg nu nog vaak duur en ongemakkelijk maken: onrendabele routes naar buitenwijken, vervoer van monsters naar laboratoria, de reistijd naar een ziekenhuis, collegiaal overleg, openstelling in de nacht, de interpretatie en mogelijke behandelopties van een casus of het bijhouden van de enorme hoeveelheid ontwikkeling op een vakgebied.

Na de digitalisering komt de fase van Deception. Dit is de periode waarin de gedigitaliseerde dienstverlening en organisatievormen niet erg lijken door te breken. Organisaties die dit al wel toepassen zijn enorm duur of gaan failliet. Experimenten mislukken. Wat je dan niet ziet, is dat het aantal successen binnen deze wirwar van ontwikkelingen exponentieel groeit. Alleen is het nog in aantallen heel beperkt. Dit is de fase waarin bestaande organisaties om het hardst schreeuwen dat het allemaal wel meevalt, het een nieuwe hype is en het echt niet zo’n vaart loopt.

Vervolgens Disruption. De exponentiële ontwikkeling door de digitalisering versnelt zichzelf en wordt zichtbaar en voelbaar. Markten worden verstoord: Buurtzorg is in een paar jaar een van de grootste zorgaanbieders van Nederland. Dokter Watson van IBM is opeens slimmer dan de beste artsen van de wereld. Een bedrijf van 1200 medewerkers verstoort in een paar jaar de gehele hotelmarkt wereldwijd. Consumenten met diabetes maken de internist grotendeels overbodig (Onedrop). Groepen patiënten organiseren en behandelen zichzelf gebruik makend van de beste artsen die te vinden zijn in de wereld (patientslikeme). En robots zorgen er voor dat ouderen thuis een socialer leven hebben (Rose).

Dan Demonetization. Diensten en producten worden (bijna) gratis doordat de technologie geheel is vervangen (fotografie, muziek) of productiemiddelen bijna niets meer kosten (ICT, robots, automatisering). Schaalgrootte creëren om kostenvoordeel te behalen heeft dan weinig zin meer, omdat de kosten van de infrastructuur en productiemiddelen snel afnemen. Waarom een laboratorium centraliseren wanneer de machines steeds goedkoper worden? Waarom beeldvormende apparatuur centraliseren en 24/7 gebruiken, wanneer een gebruik van 8 uur per dag voldoende is om de (steeds afnemende kosten) te dekken? Waarom nog dure krachten naar een cliënt thuis sturen, wanneer de buurvrouw het bijna gratis doet of voor een wederdienst in de wijk?

Tegelijkertijd Dematerialization. Zijn de diensten en producten gratis geworden, tegelijkertijd verdwijnen ze uit de fysieke wereld. Fototoestellen, kompassen, hartslagmeters, zaklampen, wegenkaarten, CD’s, reiswinkels, bankvestigingen, kranten, notitieblokken, agenda’s, coaches, magazines, radio’s, buurthuizen: allemaal gedematerialiseerd door smartphones en tablets. De verpleegster aan huis is een beeldverbinding. De dokter is een computer. De schoonmaakster is een robot.

als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone

De laatste D: Democratization. Producten en diensten worden gratis en overal verkrijgbaar. Hierdoor zijn deze voor iedereen toegankelijk geworden. In Afrika zijn HIV-testen bijvoorbeeld al heel goedkoop en op grote schaal beschikbaar. Soms zijn de diensten en producten ook niet mee gebonden aan een organisatie maar zelforganiserend: bitcoins en zelflerende logaritmen zijn hier voorbeelden van. Patiënten, cliënten en consumenten krijgen de macht door te kiezen uit al deze mogelijkheden. En als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone.

Diamandis en Kotler spreken over de 6D’s als een ketenreactie, wat doet vermoeden dat zij deze exponentiële ontwikkelingen volgtijdelijk zien. Wat ik zie is dat digitalisering inderdaad de eerste stap is, maar van een netwerkreactie. Na de digitalisering ontploffen de overige 5D’s als het ware gezamenlijk: ze versterken elkaar als een netwerk. En hierdoor is de digitalisering nog disruptiever dan we al dachten.

Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden.

Alles wat u nu doet wordt gratis

Kortom: wat zorgorganisaties nu doen wordt grotendeels gratis. Zorgorganisaties merken dat nu al door de steeds maar verder dalende bekostiging van hun productie. Of u nu een ziekenhuis, VVT-organisatie, huisarts of laboratorium bent: de prijsdaling zal niet stoppen. Sterker nog: we praten nu nog over prijsdalingen van slechts 20% tot 30%. Dat is pas het begin. Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden. Er staat u nog heel wat te wachten.

Uw huidige organisatie is onhoudbaar

Dit betekent dat uw organisatie in haar huidige vorm onhoudbaar wordt. Het is onwaarschijnlijk dat u de continuïteit van uw huidige organisatie kunt veiligstellen tegen een 10x lagere inkomstenstroom. De bodem wordt onder uw organisatie uit geslagen. Het verdienmodel is op. Bezuinigen en efficiënter worden zal deze enorme prijsdruk niet kunnen weerstaan en uw kwaliteit uithollen.

Wat te doen?

Uw organisatie zal zich bewust moeten worden van de genoemde ontwikkelingen. En gaan accepteren dat deze onomkeerbaar zijn. Wanneer weerstand de overhand houdt, komt uw organisatie niet in de gemoedstoestand om na te denken over nieuwe diensten, producten en verdienmodellen. Omarm de veranderingen.

Ga door met uw oude business model, zolang daar nog geld mee te verdienen is. Identificeer de huidige diensten en producten die het moeilijkst zijn te digitaliseren en koester die. Verlaag uw kosten in overhead en primaire proces drastisch. Zorg dat u tegen veel lagere prijzen toch nog geld kunt verdienen. Hiermee koopt u tijd voor het bedenken en ontwikkelen van uw nieuwe toegevoegde waarde voor uw klanten.

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde, nu uw huidige diensten en producten gratis worden. Welke problemen in de zorg van morgen lost u op, waardoor u zoveel toegevoegde waarde biedt dat u daar een organisatie voor kunt bouwen? Wat wordt de grondslag van uw verdienmodel over 10 jaar? Waarvoor willen uw klanten u betalen? Hoe mengt u ‘gratis’ en ‘betaald’ tot een solide verdienmodel? Welke nieuwe technologieën gaat u omarmen om die toegevoegde waarde te kunnen leveren?

Begin nu te leren: door te experimenteren met nieuwe vormen van zorg en zorgorganisatie kunt u nu al ervaring opdoen en ontdekken wat werkt en wat niet. Pas nieuwe methodieken zoals Lean Startup toe. Maak gebruik van mensen en culturen die de veranderingen omarmen of die geheel niet zijn opgevoed in de oude (zorg)cultuur: studenten, jonge mensen, patiënten die zelf aan het roer staan, professionals die het anders doen. Betrek organisaties uit andere sectoren die al disrupties hebben overleefd. Maak gebruik van startups die de zorg willen verbeteren. Dompel u onder in die nieuwe werkelijkheid.

Wat u nu doet wordt gratis: wat gaat ú doen om de zorg van morgen beter te maken?

Wat zijn toekomstgerichte bedrijfsmodellen voor ziekenhuiszorg

Ruim een jaar geleden bracht de NVZ in samenwerking met Twynstra Gudde de publicatie ‘Krachtig Kiezen’ uit. Een onderbouwd pleidooi voor het maken van strategische keuzes door ziekenhuizen en het kiezen voor toekomstgerichte bedrijfsmodellen, dat in de praktijk veel belangstelling heeft gekregen. Voor wie ‘Krachtig kiezen’ gemist heeft vatten we hier de essentie samen.

Het ziekenhuis van nu heeft geen helder bedrijfsmodel

Een bedrijfsmodel beschrijft de samenhangende manier waarop een organisatie waarde creëert voor haar klanten en daarmee inkomsten genereert. ‘Krachtig Kiezen’ introduceert een bedrijfsmodel voor medisch specialistische zorg. Centrale bouwsteen is de waardepropositie: de oplossing voor de kernbehoefte van de patiënt.

mGxbnpPkzXFnLyjqE8QW7PTt-0O4pXTzYpbLbuEoIQM

Bedrijfsmodel medisch specialistische zorg

Wie door de bril van dit bedrijfsmodel naar het ziekenhuis van nu kijkt die ziet, qua kernactiviteiten en waardepropositie, grote verschillen en in feite vier bedrijfsmodellen:

  • Diagnostiek: kernactiviteit is onderzoeken, gericht op het bieden van betrouwbare en duidelijke informatie ten behoeve van diagnoses en behandelingen.
  • Diagnose en advies: kernactiviteiten zijn het stellen van een diagnose en het adviseren over het (eventuele) behandelplan, gericht op het geven van duidelijke antwoorden op de vragen ‘wat is het probleem’; ‘wat is de oorzaak’; hoe kan het probleem verholpen worden’.
  • Behandeling: kernactiviteit is het behandelen (interventies), gericht op een veilige, effectieve en doelmatige oplossing van het probleem van de patiënt.
  • Acute zorgverlening: kernactiviteit is het snel en adequaat bieden van duidelijkheid over het acute probleem in combinatie met een in elk geval voor dat moment effectieve oplossing.

Deze verschillen vertalen zich ook in kostenstructuren en zouden dienovereenkomstig moeten worden vergoed.

Het feit dat in het ziekenhuis van nu verschillende bedrijfsmodellen door elkaar heenlopen is niet bepaald optimaal. Een breed ziekenhuis heeft nu geen duidelijke waardepropositie of doelgroep, maar levert vrijwel ‘alles voor iedereen in een bepaald geografisch gebied’. Op termijn is dat niet houdbaar.

Ontwerp begint bij de patiënt

Het ontwerpen van een toekomstgericht bedrijfsmodel begint bij de waardepropositie voor de patiënt. Daarbij is in de eerste plaats een onderscheid te maken tussen het bieden van duidelijkheid over het medische probleem (wat is het probleem, wat is de oorzaak en wat is de oplossing) en het daadwerkelijk oplossen van het probleem (een veilige, effectieve en efficiënte behandeling).

Wat betreft het medisch probleem zijn er drie mogelijkheden bij het eerste contact met de patiënt:

  • Enkelvoudig probleem: bij presentatie is de diagnose in het algemeen snel te stellen en is duidelijk wat er aan het probleem gedaan moet worden (bijvoorbeeld een liesbreuk).
  • Thematisch probleem: bij presentatie is duidelijk dat er bijvoorbeeld hartklachten of neurologische klachten zijn, maar is niet op voorhand helder wat de oorzaak is en wat er aan gedaan moet worden.
  • Meervoudig probleem: bij presentatie is niet duidelijk wat het precieze probleem of de oorzaak daarvan is, laat staan wat er aan gedaan moet worden (bijvoorbeeld buikklachten, benauwdheidsklachten).

Naast bovengenoemd onderscheid is er een verschil in risicoprofiel van de patiënt: gaat het om een verder (tot dan) gezonde patiënt (laag risicoprofiel), of om iemand die ook andere medische problemen heeft (hoog risicoprofiel).

Op grond van het medisch probleem in combinatie met het risicoprofiel van de patiënt kunnen verschillende zorgpaden en bijbehorende bedrijfsmodellen worden ontworpen.

Ontbundelen en vernieuwend bundelen

Vanuit het concept van het ziekenhuis zoals we dat nu kennen zijn er twee parallelle sporen die naar de toekomst leiden: ontbundelen en (vernieuwend) bundelen. Bij ontbundelen wordt grootschalige basale diagnostiek verzelfstandigd en geconcentreerd en worden voorts aparte diagnose- en adviescentra c.q. behandelcentra voor specifieke patiëntengroepen gevormd, met elk een verschillend bedrijfsmodel. Bij (vernieuwend) bundelen ontstaat een geïntegreerd multidisciplinair diagnose- en behandelcentrum voor patiënten met meervoudige problematiek of patiënten met een hoog risicoprofiel dat bepalend is voor de aanpak van hun enkelvoudige of thematische probleem. Dit geïntegreerd diagnose- en behandelcentrum is in feite de toekomstgerichte doorontwikkeling van een ‘ziekenhuis’. Maar er zijn wel twee essentiële verschillen. In de eerste plaats wordt multidisciplinair werken de standaard. In de tweede plaats komt maatwerk voorop te staan en zal dit ook het bedrijfsmodel zijn waarbinnen ‘personalised healthcare’ zich geleidelijk kan ontwikkelen.

UGb1h6wnZL1oSJJWYWO7L5slkrNGMG_apfjHtHuVjfI

Op weg naar toekomstgerichte bedrijfsmodellen

Een globale inschatting is dat met ‘ontbundelen’ (excl. basale diagnostiek) ongeveer 35% van het aantal patiënten en zo’n 20% tot 25% van de omzet van een ziekenhuis gemoeid.

Waaier aan verschijningsvormen

De beschreven bedrijfsmodellen zijn ‘zelfstandig’, in de zin dat ze elk een andere invulling geven aan het algemene bedrijfsmodel voor medisch specialistische zorg. Ze kunnen dus organisatorisch zelfstandig bestaan. Sommige bedrijfsmodellen kunnen ook in fysieke zin zelfstandig (stand alone) zijn. Dat geldt met name voor het diagnostiekcentrum, het behandelcentrum (voor laagcomplexe zorg) en het geïntegreerde diagnose- en behandelcentrum. De andere bedrijfsmodellen zullen qua huisvesting in combinatie (onder één dak) voorkomen, omdat men zo bepaalde infrastructuur kan delen of bepaalde patiëntengroepen beter kan bereiken. Als bedrijfsmodellen onder één dak voorkomen, hoeven ze niet noodzakelijkerwijs tot dezelfde organisatie te behoren of onder dezelfde merknaam actief te zijn. De locatie kan ook een soort medisch bedrijfsverzamelgebouw zijn, waar meerdere organisaties en merken gevestigd zijn.

Als er op deze manier krachtige keuzes worden gemaakt ontstaat een waaier aan verschijningsvormen in het aanbod van medisch specialistische zorg. Er komen verdere verschillen in het profiel van ziekenhuisorganisaties en –locaties, als gevolg van het patroon van ‘ontbundelen en (vernieuwend) bundelen’. Het is op termijn niet langer vanzelfsprekend dat alle medisch specialistische zorg op een locatie door dezelfde organisatie of onder dezelfde merknaam wordt aangeboden. Door een verschillende inkleuring van dezelfde basismodellen ontstaan onderscheidende merken, met aantrekkingskracht op specifieke patiëntengroepen. En ook de regionale netwerken die zich verder gaan vormen zullen onderling weer verschillen, al naar gelang de karakteristiek van de regio en de keuzes die de verschillende aanbieders zowel zelfstandig als gezamenlijk maken.

Aanvragen volledige publicatie ‘Krachtig Kiezen’


Van idee naar BV: “Bedrijfsoorcheck” runner-up in finale New Venture 2015

NV_Finallogo_RGB1

 

Op 25 juni 2015 is de startup “Bedrijfsoorcheck” van de Nationale Hoorstichting runner-up geworden in de finale van de meest innovatieve start-ups 2015. Aan deze startupcompetitie deden honderderden start-ups uit vele sectoren mee. Laura van Deelen en haar team hebben met hard werken de Bedrijfsoorcheck ontwikkeld en tot een succes weten te maken. Huub Raemakers heeft als startup-coach het team ondersteund in de competitie.

Runner-up Bedrijfsoorcheck is een online hoortest voor werknemers die in lawaai werken, ontwikkeld door de Nationale Hoorstichting, AMC en LUMC. Deze innovatieve zelftest levert de werkgever een forse kostenbesparing op en helpt gehoorschade bij werknemers te voorkomen.

Waar veel non-profit organisaties momenteel bezig zijn om nieuwe geldstromen aan te boren en minder afhankelijk te worden van subsidiestromen,  is Bedrijfsoorcheck de eerste die dit goed op de rit heeft.

Lees verder: http://bit.ly/1KeUTTW

 

 

Nieuwe verdienmodellen in de zorg: oude wijn in nieuwe zakken?

Het valt op dat veel organisatie in zorg druk bezig zijn hun verdienmodel opnieuw invulling te geven. Hierbij ligt de nadruk veelal op ‘het oude blijven doen’ met nieuwe bekostiging. Verstandig vanuit korte termijn perspectief. Maar wordt de continuiteit van zorg en de organisatie er wel mee gediend?

1 januari 2015 is het nieuwe bekostigingsstelsel van start gegaan. De zorgsector is in transitie. Bekostigingsstromen staan centraal: de zorgverzekeringswet, de wet langdurige zorg, de wet maatschappelijke ondersteuning en de particuliere bekostiging. Tot nu toe lijkt het vooral een administratieve exercitie: “Hoe kunnen we onze huidige dienstverlening behouden binnen de nieuwe bekostiging?”.

Dit blijkt överigens voor veel organisaties geen eenvoudige opgave. Nu al komen de eerste zorgorganisaties tot de conclusie dat hun begroting voor 2015 niet haalbaar is. Tegenvallende productie, te lage bezetting en te hoge kosten zijn hier debet aan. Maar is dat wel zo?

De veranderingen in de zorg en het sociaal domein worden niet voor niets een transformatie genoemd. De wijze waarop Nederland haar zorg en ondersteuning in de afgelopen decennia invulling heeft gegeven, werkt niet langer en is onbetaalbaar geworden. Het moet anders: meer participatie, substitutie naar de 1e lijn, preventie en sturen op uitkomsten in plaats van behandeling zijn enkele van de doelen van het nieuwe stelsel.

“Wanneer je als organisatie probeert het oude te handhaven binnen de nieuwe bekostiging, dan is het niet verwonderlijk dat dat niet gaat. Het is gewoonweg niet de bedoeling.”

Om hieraan te kunnen voldoen, zal de zorg anders moeten worden ingericht. Hierop is de transformatie gericht. En wanneer je als organisatie probeert het oude te handhaven binnen de nieuwe bekostiging, dan is het niet verwonderlijk dat dat niet gaat. Het is gewoonweg niet de bedoeling.

Zorgorganisaties moeten transformeren. Het oude loslaten en op zoek gaan naar nieuwe manier van leveren en organiseren van zorg en ondersteuning . En hierbij spelen business- en verdienmodellen een belangrijke rol. Juist de focus op nieuwe businessmodellen zorgt er voor dat er fundamenteel ‘fris en nieuw’ gekeken wordt. Nieuwe business modellen zoals ‘wehelpen’, ‘floow2’, shared savings zoals de Friesland zorgverzekeraar met de chirurgen, ‘ZorgnaZorg’, ‘Blauwe zorg’ en ‘Parkinsonnet’ zijn slechts enkele voorbeelden van nieuwe dienstverlening met nieuwe business modellen. En om dat financieel mogelijk te maken liggen er innovatieve verdienmodellen onder. Veelal met een hybride karakter.

De aandacht voor nieuwe verdienmodellen in de zorg is dus zeer terecht. Alleen niet om het oude in stand te houden, maar juist om het nieuwe mogelijk te maken.