Hoe verbind je de verre toekomst met je strategie voor de komende jaren?

Deze kop lijkt een open deur. Strategie gaat toch per definitie over de toekomst? Dat klopt. Maar in de praktijk zien we dat veel strategische plannen neerkomen op het meerjarenbeleid met een horizon van zo’n 3 jaar. Die plannen bevatten doorgaans wel een externe analyse, waarin keurig allerlei trends en toekomstige ontwikkelingen worden opgesomd, maar in het beleidsonderdeel van het plan wordt er vervolgens weinig mee gedaan.

Disruptie is te voorzien

Neem de zorgsector. Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van wetenschap en technologie gaan een enorme impact hebben. Of het nu gaat om robotisering, nanotechnologie, het gebruik van big data, 3D-printing, diagnostiek op afstand, virtual reality of personalised medicine, al deze trends veranderen een groot deel van de zorg zoals we die nu kennen fundamenteel. Ze zullen een disruptieve invloed hebben en dat is nu al bekend.

Zoals bij veel disruptieve innovaties is het niet zo dat je er door wordt overvallen omdat ze er plotseling zijn, maar omdat je ze niet hebt gezien of er niets mee hebt gedaan.

Zoals bij veel disruptieve innovaties is het niet zo dat je er door wordt overvallen omdat ze er plotseling zijn, maar omdat je ze niet hebt gezien of er niets mee hebt gedaan. Het lijkt erop alsof zorgorganisaties de genoemde ontwikkelingen wel zien, maar de impact onderschatten. Of dat de horizon van de verantwoordelijke bestuurders te kort is om in de komende jaren iets met deze trends te doen. Het gevaar van een aaneenschakeling van te korte horizonnen is dat de toekomst dan ‘plotseling’ heel nabij is en de organisatie onvoldoende daarop is voorbereid. En dan lijkt het alsof die innovatie, die dan daadwerkelijk disruptief is geworden, ‘onvoorzien’ was.

De oplossing ligt in het onderscheid maken tussen en vervolgens verbinden van die horizonnen.

Hoe vermijd je dat de organisatie in zo’n situatie terecht komt? Het is immers vrijwel ondoenlijk om in elk strategisch plan een horizon van 25 jaar te kiezen? De oplossing ligt in het onderscheid maken tussen en vervolgens verbinden van die horizonnen. Het meest ver weg gelegen is de horizon over stel 15 tot 25 jaar. Die krijgt gestalte in een toekomstvisie, een strategisch document dat de mogelijke toekomst beschrijft en de rol die de organisatie daarin wil spelen. Maar, de toekomst blijft toch nog erg onvoorspelbaar? Inderdaad, daarom hebben strategen een beproefd instrumentarium ontwikkeld, in de vorm van scenarioplanning. Dat instrument is juist ontwikkeld om om te gaan met onzekerheid bij strategievorming en om robuuste strategieën te ontwikkelen.

Het meest nabij gelegen is de horizon van het meerjarenbeleid voor de komende drie jaren, vastgelegd in het gelijknamige meerjarenbeleidsplan. Resteert de verbinding tussen de toekomstvisie enerzijds en het meerjarenbeleid anderzijds.

 De strategische agenda

Eén van mogelijkheden om in die verbinding te voorzien is de ‘strategische agenda’.

New Picture

Anders dan de doelen en actiepunten van het meerjarenbeleid, mag de strategische agenda ruimer en wat minder concreet geformuleerd worden

De strategische agenda bevat de belangrijkste strategische toekomstthema’s van de organisatie en heeft een horizon van 5 tot 10 jaar. Het is als het ware een ‘nevendocument’ naast het meerjarenbeleidsplan. Per thema worden de strategische opgave geformuleerd en de activiteiten die de organisatie de eerstkomende jaren gaat ontplooien om aan die strategische opgave te voldoen. Neem een ziekenhuis dat als toekomstvisie heeft om uit te groeien tot één van de eerste Nederlandse ziekenhuizen die personalised medicine zo breed mogelijk gestalte geeft. Dat ziekenhuis stelt, naast het beleid voor de komende drie jaar, een strategisch agenda op met thema’s die personalised medicine in de komende vijf tot tien jaar vertalen op het gebied van patiëntenzorg, opleiding en onderzoek. Per deelthema formuleert het ziekenhuis wat men wil bereiken (de opgave) en wat men daarvoor gaat ondernemen. Anders dan de doelen en actiepunten van het meerjarenbeleid, mag de strategische agenda ruimer en wat minder concreet geformuleerd worden. Waar het meerjarenbeleid meer een richtinggevend voorschrift voor de operationele uitvoering is, is de strategische agenda meer een leidraad voor de strategische ontwikkeling die de organisatie in diezelfde periode moet doormaken.

Een strategische agenda verbindt dus het meerjarenbeleid met de (al dan niet uit scenario’s opgebouwde) toekomstvisie van een organisatie. Wie toekomst wil hebben, of toekomst wil maken, heeft alle drie nodig.