Het business model canvas: een handige beschrijving

Het business model canvas: een handige beschrijving

bmgen_front_cover_570px

Het Business Model Canvas is een in de zorg veelgebruikt instrument om nieuwe diensten en bedrijfsonderdelen te ontwikkelen. Het denken in business modellen is de laatste jaren gemeengoed geworden, vooral bij innovatie. Maar, hoe ziet het Business Model Canvas er ook al weer uit en wanneer pas je het toe? In de bijgaande link vindt u een handige beschrijving.

Twynstra Gudde Boekje business_model_canvas v2

Wie wordt de eerste Chief Experience Officer van een Nederlands ziekenhuis?

Onlangs verschenen de resultaten van een interessant Amerikaans onderzoek naar de opkomst van de ‘Chief Experience Officer’ in ziekenhuizen. Het gaat hier om een nieuwe leidinggevende functie, gericht op het realiseren van een onderscheidende patiëntervaring. Om geen verwarring te krijgen met de CEO wordt deze nieuwe functie afgekort tot CXO. Een functie die in het bedrijfsleven overigens al vaak voorkomt, zeker bij organisaties voor wie customer experience essentieel is.

Waar professionals in ziekenhuizen vooral weten ‘how to care for people’ richt de chief experience officer zich op ‘how to care about people’. Dat vraagt om niets minder dan een cultuurverandering. Om die te bereiken beschikken chief experience officers over de nodige budgetten. Die variëren van ruim $ 600.000,- bij kleinere ziekenhuizen tot meer dan $ 2 miljoen bij de grootste ziekenhuizen. Naast veranderprogramma’s wordt dat geld ook gestoken in met name technologische initiatieven om de ‘patient empowerment’ te vergroten.

Klachten en complimenten zijn twee kanten van dezelfde medaille

Ziekenhuizen met een chief experience officer maken ook proactief werk van ‘compliments and complaints management’. Dat is een andere en bredere insteek dan de klachtenfunctionaris en de klachtenprocedures zoals we die in Nederland kennen. Terwijl complimenten en klachten toch keerzijden van dezelfde medaille zijn. Bekende koplopers als Cleveland Clinic en Johns Hopkins hebben de verantwoordelijkheid voor patiëntervaring en kwaliteitsverbetering daarom gebundeld in één afdeling onder verantwoordelijkheid van een Chief Patient Experience Officer. De CXO van Cleveland Clinic was al eerder te gast in Nederland, waar hij op uitnodiging van Radboudumc een masterclass over Patient Experience verzorgde.

Empathie is de evenknie van efficiency

Het onderzoeksrapport bevat een mooie afbeelding die de essentie weergeeft en laat zien dat deze experienceprogramma’s complementair zijn aan de bekende leanprogramma’s. 85% van de chief experience officers geeft dan ook aan dat zij vooral samenwerken met hun collega’s op het gebied van kwaliteit en veiligheid en procesverbetering.

Chief-Experience-Officer
Bron: Experience Innovation Network, 2015

Bij het realiseren van een onderscheidende patiëntervaring moeten professionals (artsen, verpleegkundigen) een hoofdrol vervullen. Het onderzoek geeft aan dat hier nog een weg te gaan is, omdat ongeveer bij de helft van de ziekenhuizen professionals nog een vrij passieve rol op dit gebied spelen. Men is er niet tegen, maar de prioriteiten liggen elders. Het onderzoek noemt drie ontwikkelingen die de noodzaak om werk te maken van excellente patiëntervaringen vergroten: de emancipatie van de patiënt, transparantie over prestaties en ervaringen (zoals op Zorgkaart Nederland) en ketensamenwerking waarbij het gaat om de patiëntervaring door de keten heen.

Radboudumc was in Nederland het eerste ziekenhuis met een Chief Listening Officer. Wie stelt als eerste een Chief Experience Officer aan?

Wat zijn toekomstgerichte bedrijfsmodellen voor ziekenhuiszorg

Ruim een jaar geleden bracht de NVZ in samenwerking met Twynstra Gudde de publicatie ‘Krachtig Kiezen’ uit. Een onderbouwd pleidooi voor het maken van strategische keuzes door ziekenhuizen en het kiezen voor toekomstgerichte bedrijfsmodellen, dat in de praktijk veel belangstelling heeft gekregen. Voor wie ‘Krachtig kiezen’ gemist heeft vatten we hier de essentie samen.

Het ziekenhuis van nu heeft geen helder bedrijfsmodel

Een bedrijfsmodel beschrijft de samenhangende manier waarop een organisatie waarde creëert voor haar klanten en daarmee inkomsten genereert. ‘Krachtig Kiezen’ introduceert een bedrijfsmodel voor medisch specialistische zorg. Centrale bouwsteen is de waardepropositie: de oplossing voor de kernbehoefte van de patiënt.

mGxbnpPkzXFnLyjqE8QW7PTt-0O4pXTzYpbLbuEoIQM

Bedrijfsmodel medisch specialistische zorg

Wie door de bril van dit bedrijfsmodel naar het ziekenhuis van nu kijkt die ziet, qua kernactiviteiten en waardepropositie, grote verschillen en in feite vier bedrijfsmodellen:

  • Diagnostiek: kernactiviteit is onderzoeken, gericht op het bieden van betrouwbare en duidelijke informatie ten behoeve van diagnoses en behandelingen.
  • Diagnose en advies: kernactiviteiten zijn het stellen van een diagnose en het adviseren over het (eventuele) behandelplan, gericht op het geven van duidelijke antwoorden op de vragen ‘wat is het probleem’; ‘wat is de oorzaak’; hoe kan het probleem verholpen worden’.
  • Behandeling: kernactiviteit is het behandelen (interventies), gericht op een veilige, effectieve en doelmatige oplossing van het probleem van de patiënt.
  • Acute zorgverlening: kernactiviteit is het snel en adequaat bieden van duidelijkheid over het acute probleem in combinatie met een in elk geval voor dat moment effectieve oplossing.

Deze verschillen vertalen zich ook in kostenstructuren en zouden dienovereenkomstig moeten worden vergoed.

Het feit dat in het ziekenhuis van nu verschillende bedrijfsmodellen door elkaar heenlopen is niet bepaald optimaal. Een breed ziekenhuis heeft nu geen duidelijke waardepropositie of doelgroep, maar levert vrijwel ‘alles voor iedereen in een bepaald geografisch gebied’. Op termijn is dat niet houdbaar.

Ontwerp begint bij de patiënt

Het ontwerpen van een toekomstgericht bedrijfsmodel begint bij de waardepropositie voor de patiënt. Daarbij is in de eerste plaats een onderscheid te maken tussen het bieden van duidelijkheid over het medische probleem (wat is het probleem, wat is de oorzaak en wat is de oplossing) en het daadwerkelijk oplossen van het probleem (een veilige, effectieve en efficiënte behandeling).

Wat betreft het medisch probleem zijn er drie mogelijkheden bij het eerste contact met de patiënt:

  • Enkelvoudig probleem: bij presentatie is de diagnose in het algemeen snel te stellen en is duidelijk wat er aan het probleem gedaan moet worden (bijvoorbeeld een liesbreuk).
  • Thematisch probleem: bij presentatie is duidelijk dat er bijvoorbeeld hartklachten of neurologische klachten zijn, maar is niet op voorhand helder wat de oorzaak is en wat er aan gedaan moet worden.
  • Meervoudig probleem: bij presentatie is niet duidelijk wat het precieze probleem of de oorzaak daarvan is, laat staan wat er aan gedaan moet worden (bijvoorbeeld buikklachten, benauwdheidsklachten).

Naast bovengenoemd onderscheid is er een verschil in risicoprofiel van de patiënt: gaat het om een verder (tot dan) gezonde patiënt (laag risicoprofiel), of om iemand die ook andere medische problemen heeft (hoog risicoprofiel).

Op grond van het medisch probleem in combinatie met het risicoprofiel van de patiënt kunnen verschillende zorgpaden en bijbehorende bedrijfsmodellen worden ontworpen.

Ontbundelen en vernieuwend bundelen

Vanuit het concept van het ziekenhuis zoals we dat nu kennen zijn er twee parallelle sporen die naar de toekomst leiden: ontbundelen en (vernieuwend) bundelen. Bij ontbundelen wordt grootschalige basale diagnostiek verzelfstandigd en geconcentreerd en worden voorts aparte diagnose- en adviescentra c.q. behandelcentra voor specifieke patiëntengroepen gevormd, met elk een verschillend bedrijfsmodel. Bij (vernieuwend) bundelen ontstaat een geïntegreerd multidisciplinair diagnose- en behandelcentrum voor patiënten met meervoudige problematiek of patiënten met een hoog risicoprofiel dat bepalend is voor de aanpak van hun enkelvoudige of thematische probleem. Dit geïntegreerd diagnose- en behandelcentrum is in feite de toekomstgerichte doorontwikkeling van een ‘ziekenhuis’. Maar er zijn wel twee essentiële verschillen. In de eerste plaats wordt multidisciplinair werken de standaard. In de tweede plaats komt maatwerk voorop te staan en zal dit ook het bedrijfsmodel zijn waarbinnen ‘personalised healthcare’ zich geleidelijk kan ontwikkelen.

UGb1h6wnZL1oSJJWYWO7L5slkrNGMG_apfjHtHuVjfI

Op weg naar toekomstgerichte bedrijfsmodellen

Een globale inschatting is dat met ‘ontbundelen’ (excl. basale diagnostiek) ongeveer 35% van het aantal patiënten en zo’n 20% tot 25% van de omzet van een ziekenhuis gemoeid.

Waaier aan verschijningsvormen

De beschreven bedrijfsmodellen zijn ‘zelfstandig’, in de zin dat ze elk een andere invulling geven aan het algemene bedrijfsmodel voor medisch specialistische zorg. Ze kunnen dus organisatorisch zelfstandig bestaan. Sommige bedrijfsmodellen kunnen ook in fysieke zin zelfstandig (stand alone) zijn. Dat geldt met name voor het diagnostiekcentrum, het behandelcentrum (voor laagcomplexe zorg) en het geïntegreerde diagnose- en behandelcentrum. De andere bedrijfsmodellen zullen qua huisvesting in combinatie (onder één dak) voorkomen, omdat men zo bepaalde infrastructuur kan delen of bepaalde patiëntengroepen beter kan bereiken. Als bedrijfsmodellen onder één dak voorkomen, hoeven ze niet noodzakelijkerwijs tot dezelfde organisatie te behoren of onder dezelfde merknaam actief te zijn. De locatie kan ook een soort medisch bedrijfsverzamelgebouw zijn, waar meerdere organisaties en merken gevestigd zijn.

Als er op deze manier krachtige keuzes worden gemaakt ontstaat een waaier aan verschijningsvormen in het aanbod van medisch specialistische zorg. Er komen verdere verschillen in het profiel van ziekenhuisorganisaties en –locaties, als gevolg van het patroon van ‘ontbundelen en (vernieuwend) bundelen’. Het is op termijn niet langer vanzelfsprekend dat alle medisch specialistische zorg op een locatie door dezelfde organisatie of onder dezelfde merknaam wordt aangeboden. Door een verschillende inkleuring van dezelfde basismodellen ontstaan onderscheidende merken, met aantrekkingskracht op specifieke patiëntengroepen. En ook de regionale netwerken die zich verder gaan vormen zullen onderling weer verschillen, al naar gelang de karakteristiek van de regio en de keuzes die de verschillende aanbieders zowel zelfstandig als gezamenlijk maken.

Aanvragen volledige publicatie ‘Krachtig Kiezen’


Maak grote ambities en transformatie waar met een echte missie

KennedyJohn-ToTheMoon500px 

In mijn blogs ga ik in op de verschillende mogelijkheden die ik voor zorgorganisaties zie om hun strategie te ontwikkelen en de zorg van de toekomst vorm te geven. In mijn vorige blog ben ik ingegaan op strategisch experimenteren in zorgorganisaties om zo de transformatie actief en vernieuwend invulling te geven. In deze blog ga ik in op de missie van zorgorganisatie: Hoe kun je je missie actief inzetten om grote ambities waar te maken?

In de afgelopen maanden hebben we veel positieve reacties ontvangen op ons onderzoek onder 22 bestuurders uit de zorg: “Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen”. Rode draad in de reacties is de volgende: De rapportage geeft een mooi inzicht in de overwegingen van bestuurders in deze roerige tijden. De conclusie “Wie stuurt op visie, oogt continuïteit. Wie stuurt op continuïteit, riskeert het voortbestaan” wordt breed herkend. Maar, is de vraag. “Wat nu? Wat moeten we doen?”.

Wat hebben de missie van Tesla, Buurtzorg, Airbenb en JoinHonor gemeen?

De missies die in de gezondheidszorg worden verwoord, zijn weinig onderscheidend, motiverend en ambitieus. Wanneer de naam van een andere zorgorganisatie boven de missie wordt geplakt, is deze nog steeds van toepassing. Verder zijn de missies van een algemeenheid waar niemand tegen kan zijn en ook niemand warm van wordt. ‘Helpen de zorg beter te maken’, ‘Bijdragen aan kwaliteit van leven’ of ‘Mensen in staat stellen hun leven te leiden’. Het geeft weinig inspiratie en richting.

Hoe anders is dat bij organisaties zoals Tesla (to accelerate the advent of sustainable transport by bringing compelling mass market electric cars to market as soon as possible), Buurtzorg (de professional heeft de kennis en kunde om het primaire proces aan te kunnen sturen) of Honor (We’re building Honor for our own parents, and we’re building it for you too. We want our parents to age gracefully and comfortably in their own homes. We want them to stay connected to family and their communities. We want them to thrive and be healthy. As a small, growing team of passionate and mission-driven folks looking to help a lot of people, we present Honor: The most complete redo of home care you can imagine.). Vol ambitie en richtinggevend.

Sterke missies hebben de volgende kenmerken:

  • Richtinggevend: het is kristalhelder wat de organisatie wil veranderen en bereiken, het is een leidmotief voor alle betrokkenen
  • Wereldverbeteraars: ze willen de wereld met hun klanten een betere plek maken
  • Niet de eigen organisatie centraal, maar de wereld van hun klanten
  • Niet in verzet tegen ontwikkelingen, maar omarmen van de verandering
  • Ruimte geven om samen te werken, om mee te werken aan de prachtige uitdaging
  • Energie geven: het raakt mensen in hun hart, het is inspirerend. Hier wil je aan meedoen!

De missie moet centraal komen te staan en meer zijn dan een statement op de website of in de strategische koers

Het is aan de bestuurders van zorginstellingen voorop te gaan om hun organisaties, klanten en de samenleving te mobiliseren om de zorg beter te maken. Om de energie vrij te maken en te bundelen op een betekenisvolle verbetering. Om ambitieus te zijn, om wereldverbeteraar te zijn. Niet voor de eigen organisatie, maar voor de klanten en hún omgeving. Dit vraagt om een geheel andere benadering van de missie bij de strategieontwikkeling: de missie moet centraal komen te staan en meer zijn dan een statement op de website of in de strategische koers.

De sterkste missies hebben een ‘purpose’, een doelstelling om iets te veranderen in de samenleving waardoor deze veel beter wordt

De sterkste missies hebben een ‘purpose’, een doelstelling om iets te veranderen in de samenleving waardoor deze veel beter wordt. Dus geen lijdzame formuleringen zoals “bijdrage aan’, ‘inspelen op’, ‘ondersteunen bij’ of ‘in staat stellen’, maar een actieve ambitieuze concrete verandering. Simon Sinek heeft dit erg mooi verwoord met zijn ‘Golden Circle: Why, How, What’. Op TED is hier een prachtig filmpje van te vinden op (YouTube). Hij geeft aan dat succesvolle organisaties zoals Apple zich niet definiëren vanuit het geen ze maken (What: elektronica) maar wat zij willen zijn (Why: everything we do, we belief in challenging the status quo, we belief in thinking differently). Dat is passie, dat is inspirerend, daar wil je bij horen en aan meedoen.

Ook andere auteurs benadrukken de waarde van een sterke missie, een sterke ‘purpose’ of ‘why’. Denk bijvoorbeeld aan Jim Collins met zijn Big Hairy Audacious Goal in ‘Built to Last’ of meer recent Salim Ismail met de Massive Transformative Purpose in ‘Exponential Organizations’. Denk dan aan: “We put a man on the moon and will bring him back safely this decade” van John F. Kennedy in 1961. Ook in ons onderzoek komt naar voren dat een sterke visie/missie leidt tot een grotere kans op succes.

De belangrijkste uitkomst van een missie is ‘aantrekkingskracht’: het bindt mensen, klanten en andere organisaties en richt de energie op een collectief inspirerend doel in de samenleving

Succesvolle organisaties werken met een sterke missie. Dit zijn kenmerken waaraan de missie moet voldoen:

  • Het doel ligt buiten de organisatie
  • Het moet een fundamentele transformatie zijn
  • Het moet groot(s) zijn
  • Het moet tot de verbeelding spreken
  • Het moet een grote kans voor de samenleving identificeren
  • Het moet inspireren.

De belangrijkste uitkomst van een missie is ‘aantrekkingskracht’: het bindt mensen, klanten en andere organisaties en richt de energie op een collectief inspirerend doel in de samenleving. Weg van de interne politiek of concurrentie, richting samenwerking en bundeling van krachten.

Stop het verzet en omarm de veranderingen

Bestuurders moeten voorop gaan in de ambitie. Niet de verdediging van de eigen organisatie en de oude orde, maar omarmen van de veranderingen en hier gebruik van maken. Is prijsdruk een bedreiging die leidt tot bezuinigingen, of is ‘gratis zorg’ iets om over na te denken? Is concentratie een bedreiging of biedt schaalgrootte de kans nieuwe zorg te leveren die voorheen onmogelijk was? Is het verlies van arbeidsplaatsen een bedreiging of zijn kleine zorgorganisaties beter in staat de wereld te veranderen? Zo maar wat vragen die kunnen leiden tot een missie die de wereld gaat veranderen en waarvan de zorg onherstelbaar beter wordt.

Van idee naar BV: “Bedrijfsoorcheck” runner-up in finale New Venture 2015

NV_Finallogo_RGB1

 

Op 25 juni 2015 is de startup “Bedrijfsoorcheck” van de Nationale Hoorstichting runner-up geworden in de finale van de meest innovatieve start-ups 2015. Aan deze startupcompetitie deden honderderden start-ups uit vele sectoren mee. Laura van Deelen en haar team hebben met hard werken de Bedrijfsoorcheck ontwikkeld en tot een succes weten te maken. Huub Raemakers heeft als startup-coach het team ondersteund in de competitie.

Runner-up Bedrijfsoorcheck is een online hoortest voor werknemers die in lawaai werken, ontwikkeld door de Nationale Hoorstichting, AMC en LUMC. Deze innovatieve zelftest levert de werkgever een forse kostenbesparing op en helpt gehoorschade bij werknemers te voorkomen.

Waar veel non-profit organisaties momenteel bezig zijn om nieuwe geldstromen aan te boren en minder afhankelijk te worden van subsidiestromen,  is Bedrijfsoorcheck de eerste die dit goed op de rit heeft.

Lees verder: http://bit.ly/1KeUTTW

 

 

Tien vragen om uw strategie te beoordelen

Strategietest voor zorginstellingen

McKinsey publiceerde enkele jaren geleden een strategietest, gebaseerd op uitgebreid onderzoek. Aan de hand van 10 vragen kan de kwaliteit van de huidige strategie van een onderneming worden bepaald. Mede gebaseerd op onze praktijkervaringen hebben wij deze test vertaald naar de zorgsector. De eerste vraag is in feite de ultieme test. De laatste twee vragen gaan over de implementatie. De vragen zijn zo geformuleerd dat ze voor elke zorginstelling toepasbaar zijn.

Uiteraard is deze test niet een afvinklijstje, maar bedoeld om de strategische dialoog over de kwaliteit van de koers van uw instelling te voeren.

Test 1: Presteert uw organisatie beter dan het sectorgemiddelde?

Met een goede strategie kan een zorginstelling het verschil maken. Bijvoorbeeld in termen van rendement, klantwaardering of kwaliteit. Sterke zorginstellingen zijn koplopers.

Test 2: Maakt uw strategie gebruik van een echt concurrentievoordeel?

Er zijn twee bronnen van concurrentievoordelen: positievoordelen (zoals marktaandeel of geografische ligging) en specifieke competenties (organisatiespecifieke kennis en kunde, die ten grondslag ligt aan het onderscheidend vermogen van de zorginstelling). Denk aan competenties om innovaties snel te implementeren of aan samenwerkingsvaardigheden in netwerkverband.

Test 3: Zijn uw marktsegmentatie en doelgroepkeuze fijnmazig genoeg?

Marktsegmentatie (het onderverdelen van de markt in homogene segmenten) en doelgroepkeuze (het kiezen van de segmenten waarop de instelling zich richt) verklaren in hoge mate verschillen in groei tussen organisaties. ‘Waar’ te concurreren verdient meer aandacht dan ‘hoe’ te concurreren.

Test 4: Speelt uw strategie in op de structurele trends?

De meeste strategieën geven te weinig aandacht aan de analyse van trends. Daarbij gaat het vooral om het zo concreet mogelijk inschatten van de impact op de organisatie en om het op waarde schatten van ‘early adopters’ in de markt.

Test 5: Berust uw strategie op eigen strategische inzichten?

Openbare bronnen en sectorrapporten zijn voor iedereen beschikbaar, maar onvoldoende als basis voor strategische analyse. Juist de analyse van de eigen data en het directe contact met klanten (‘customer insights’) vormen het fundament voor een onderscheidende strategie.

Test 6: Houdt uw strategie voldoende rekening met onzekerheid?

De toekomst is onzekerder dan ooit. Een goede strategie houdt rekening met verschillende scenario’s en voorziet in ‘early warning signals’.

Test 7: Is uw strategie in balans tussen vastberadenheid en flexibiliteit?

Een goede strategie maakt onderscheid naar verschillende soorten keuzes: belangrijke strategische besluiten die niet meer ter discussie staan en vastberaden worden uitgevoerd, en strategische opties waaruit op een later moment definitieve keuzes worden gemaakt, afhankelijk van de marktomstandigheden op dat moment.

Test 8: Is uw strategie vrij van vooringenomenheid?

In strategische besluitvormingsprocessen speelt vooringenomenheid vaak een belangrijke, maar onopgemerkte rol. Met als risico dat informatie te veel of te weinig aandacht krijgt, de eigen kracht wordt overschat, te veel waarde wordt gehecht aan iemands inbreng of te snel tot actie wordt overgegaan zonder dat grondig is nagedacht.

Test 9: Bestaat er voldoende vertrouwen in uw strategie?

Vertrouwen in de strategie is essentieel voor een succesvolle implementatie. Het gaat hierbij niet alleen om met de mond beleden draagvlak, maar om echt en zichtbaar commitment bij de sleutelspelers binnen de organisatie en bij de belangrijkste externe stakeholders.

Test 10: Is uw strategie vertaald in een actieplan?

Een strategische richting gaat vooral over ‘waarom’, ‘waarheen’, ‘waar’, ‘wat, voor wie’. Een strategisch actieplan beschrijft op een heldere en eenduidige wijze hoe de organisatie vanuit de huidige situatie de beoogde situatie bereikt (wie, wat, wanneer, hoe, met wie).

Uiteraard is deze test niet een afvinklijstje, maar bedoeld om de strategische dialoog over de kwaliteit van de koers van uw instelling te voeren. Betrek daarbij meerdere sleutelfunctionarissen (waaronder de Raad van Toezicht) en vergeet de tegendraadse denkers niet. Strategievorming begint bij de test van de huidige strategie.

Nieuwe rollen van ziekenhuizen en dokters bij strategische keuzes

Untitled

Inhoud en proces van strategievorming in ziekenhuizen veranderen. Gericht op echte en eenduidige keuzes.

Sinds 1 januari 2015 is er een bijzondere situatie ontstaan. Ziekenhuizen worden als één bedrijf integraal bekostigd, terwijl ze gesplitst zijn in een ‘ziekenhuisbedrijf’ en een ‘doktersbedrijf’. En dat laatste is ook nog eens het indirecte gevolg van het eerste. Door de integrale bekostiging werd een fiscale streep gezet door de ondernemerstatus van vrijgevestigde medische specialisten. Om het fiscaal ondernemerschap in stand te kunnen houden werden nieuwe modellen opgetuigd, waar het overgrote deel van de specialisten een keuze uit heeft gemaakt. Met als resultaat dat vrijwel elk ziekenhuis nu een apart medisch specialistisch bedrijf heeft met een eigen bestuur. Om daadwerkelijk door de fiscus als onderneming geaccepteerd te worden dient een medisch specialistisch bedrijf echt te gaan ondernemen. Dat betekent in elk geval personeel aannemen, investeringen doen en risico’s lopen.

Tussen het ziekenhuis en het doktersbedrijf is een zogeheten ‘business-to-business’ relatie ontstaan.

Een bijzondere relatie, want het ziekenhuis is de enige klant van het doktersbedrijf, dat op haar beurt weer de belangrijkste leverancier van het ziekenhuis is. Het ziekenhuis heeft feitelijk haar ‘core business’ uitbesteed aan het doktersbedrijf. Op zich kunnen ziekenhuizen kiezen voor een andere leverancier en doktersbedrijven voor een andere klant, maar voorlopig zal dat wel theorie zijn.

Tegen deze achtergrond is het van essentieel belang dat ziekenhuis en doktersbedrijf hun strategie op elkaar afstemmen, zo niet een gemeenschappelijke strategie voeren. In het verleden (hoewel soms nog) werden strategische beleidsplannen opgesteld onder verantwoordelijkheid van de raden van bestuur en bestonden daarnaast medische beleidsplannen van de medische staf. Later werd overgegaan op gezamenlijke meerjarenplannen, waarbij het strategieproces vooral gericht was op het creëren van draagvlak bij de dokters. Met als gevolg weinig inhoudelijke scherpte, veel gemeenplaatsen en onderling uitwisselbare teksten. Een ieder kon er iets van zijn gading in terug vinden, wat tot op zekere hoogte paste bij een cultuur van ‘leven en laten leven’. Bestuurders die de afgelopen jaren hebben geprobeerd om echte keuzes te maken, weten hoe lastig dat is.

De veranderde context stelt nieuwe eisen aan zowel de inhoud als het proces van strategievorming in ziekenhuizen.

De veranderde context stelt nieuwe eisen aan zowel de inhoud als het proces van strategievorming in ziekenhuizen. Inhoudelijk zullen er echte en eenduidige keuzes gemaakt moeten worden, anders ontstaan er misverstanden tussen de contractpartners: ziekenhuis en doktersbedrijf. Die keuzes gaan vooral over positionering, doelgroepen, zorgaanbod, speerpunten, locatieprofielen, innovatie en investeringen (en de financiering daarvan). In het proces van strategievorming is draagvlak bij de hele medische staf niet meer de eerste prioriteit van ziekenhuisbestuurders. Voor hen gaat het in de eerste plaats om consensus en heldere contractuele afspraken met het bestuur van het Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB). Het is primair aan het bestuur van het MSB om ervoor te zorgen dat de dokters zich achter de strategische richting scharen. Dat vraagt om een goede strategische dialoog binnen het MSB en doet een beroep op de strategische en communicatieve competenties van de MSB-bestuurders. Verstandige ziekenhuisbestuurders onderkennen dat en bieden daarbij ondersteuning.

Het is even wennen, maar nieuwe tijden brengen nieuwe kansen. Op echte en eenduidige strategische keuzes.

Strategisch experimenteren in zorgorganisaties helpt transformatie actief invulling te geven

In de afgelopen weken hebben we veel positieve reacties gekregen op ons onderzoekTransformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen. Rode draad in de reacties is de volgende: De rapportage geeft een mooi inzicht in de overwegingen van bestuurders in deze roerige tijden. De conclusie ‘Wie stuurt vanuit visie, oogt continuïteit. Wie stuurt vanuit continuïteit, riskeert het voorbestaan’ wordt breed herkend. Maar, is de vraag. Wat nu? Wat moeten we doen?

Strategisch experimenteren: een verfrissende manier om strategie te ontwikkelen

In mijn volgende blogs wil ik ingaan op de verschillende mogelijkheden die ik zie voor zorgorganisaties om hun strategie te ontwikkelen en de zorg van de toekomst in te vullen. In dit blog wil ik ingaan op een nieuwe manier van strategieontwikkeling, namelijk strategisch experimenteren.

Maatschappelijke ontwikkelingen volgen elkaar snel op en zijn heftig van aard. Gedreven door exponentiële technologische ontwikkelingen worden we bijna dagelijks verrast door nieuwe concepten, diensten en producten die we enkele jaren geleden nog voor onmogelijk hielden. De taxioorlog tussen Über en de taxibranche is een mooie illustratie van vernieuwing die botst met de huidige maatschappelijke inrichting. Goed of fout: het gebeurt. Afgelopen week werd er wereldkundig gemaakt dat in het ziekenhuis kraakbeen met 3D-printers kan worden geprint. Herstel van voorheen onherstelbare schade aan gezichten met grote psychische gevolgen lijkt binnenkort realiteit. En zo zijn er heel veel voorbeelden: technisch, medisch en maatschappelijk.

Door de snelle ontwikkelingen is de voorspelbaarheid van de omgeving van zorginstellingen sterk verminderd. Tegelijkertijd nemen de risico’s door wijzigende financiering en marktwerking toe. De zorgsector is niet de enige sector waar disrupties aan de orde van de dag zijn. Het valt binnen de zorg eigenlijk nog wel mee. Het is mijn overtuiging dat dat overigens slecht een kwestie van tijd is. En binnen zo’n perspectief werkt traditionele strategieontwikkeling niet meer.

In andere sectoren die worden geconfronteerd met grote disrupties, worden andere manieren van strategieontwikkeling toegepast. Leren en innoveren vormen daar de kern van de strategieontwikkeling. De vraag is wat de zorgsector daar van kan leren.

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de zorg strategisch moeten inzetten op innovatie en dat daarbij experimenteren centraal moet staan

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de zorg strategisch moeten inzetten op innovatie en dat daarbij experimenteren centraal moet staan. Niet in de traditionele zin, waarbij experimenteren is gericht op toetsen en invoeren van nieuwe diensten en producten. Nee, de innovatie en de experimenten moeten anders gericht worden, namelijk op ontdekken en leren: wat speelt er in de omgeving en hoe kan daar zinvol op worden ingespeeld of aangesloten?

Lessen uit de praktijk

Met het organiseren van dergelijke strategische experimenten wordt momenteel veel ervaring opgedaan. Concepten als Exponential Organizations, Lean Start-up en Business Model Canvas vormen de basis. Lessen die hier uit voorkomen zijn:

  • Organiseer een portfolio van experimenten dat wordt gericht vanuit een sterke doelstelling (purpose): deze centrale doelstelling of missie van de organisatie vormt het kompas voor de experimenten.
  • Richt de experimenten op leren. Experimenten die mislopen zijn prima, als er maar van geleerd wordt.
  • Zorg voor bestuurlijke draagvlak: de experimenten zullen botsen met de dagelijkse routine van de organisatie en dat moet juist kunnen.
  • Doe het niet alleen: laat de teams andere organisaties en de doelgroepen betrekken in de experimenten. Liefst van buiten de sector. Of vraag studenten om deel te nemen: nieuwe generaties zien heel andere dingen.
  • Selecteer de juiste mensen: zoek naar medewerkers die een sterke innerlijke drive hebben de status quo te veranderen, gedreven door de wil om het juiste te doen. Het moeten echte toppers zijn.
  • Geef de experimenten autonomie, zodat zij de vrijheid hebben echt vernieuwend te zijn.
  • Positioneer de experimenten aan de randen van de organisatie: daar waar de natuurlijke corrigerende werking van de organisatie het minst is.
  • Richt de experimenten naar buiten: het gaat er niet om de eigen organisatie te veranderen, maar om te leren hoe het anders kan.
  • Pas op voor experts. Juist bij experimenten en innovatie is de expert vaak degene die zegt dat het niet kan.
  • Geef het team weinig middelen en beperkte ‘tijd van de baas’.  Geef wel ruimte om middelen te verkrijgen en eigen tijd te gebruiken. Binnen of buiten de organisatie. Experimenten en innovatie die worden gevoed door geld en tijd leveren zelden wat op.

Strategisch experimenteren vormt een belangrijk strategisch instrument om koers te zoeken in een sterk veranderende omgeving. Het is één van de middelen om de transformatie actief invulling te geven. Het is aan de bestuurders van de zorgorganisaties om dit te agenderen en organiseren. Om ook op die manier de visie en missie van de organisatie invulling te geven. Om zo morgen nog steeds relevant te zijn.

Heeft u het onderzoek “Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen” nog niet ontvangen? Vraag het dan aan via de onderstaande knop.

Download het onderzoek

Advies en begeleiding bij strategische samenwerking van twee ziekenhuizen

Onze adviseurs ontwikkelen het samenwerkingsinitiatief tussen het St. Antonius Ziekenhuis in Utrecht en Nieuwegein en Ziekenhuis Rivierenland in Tiel. Een complex samenspel tussen de verschillende belangen van maatschappen en specialisten, afdelingen, zorgverzekeraars en overheidsbeleid.

Veranderingen in de zorg door de marktwerking vragen om een efficiëntere taakverdeling tussen specialistische ziekenhuizen. Het beleid van de overheid dwingt ziekenhuizen steeds meer hun krachten strategisch te bundelen. Bij deze (complexe) vormen van zorg bieden wij gerichte ondersteuning.

De markt vraagt om strategisch samenwerken

De ziekenhuizen willen met de samenwerking bereiken dat specialistische zorg dichtbij beschikbaar blijft. Ze stelt de samenwerking het St. Antonius Ziekenhuis in staat om relatief weinig voorkomende aandoeningen van topklinische aard te kunnen blijven uitvoeren. In het bij elkaar brengen van al deze belangen hebben onze adviseurs een ondersteunende rol gespeeld.

“Ziekenhuizen en andere zorginstellingen staan voor grote strategische keuzes. Wat is een toekomstbestendige, onderscheidende en geloofwaardige positionering?”

Bram den Engelsen, partner Twynstra Gudde

Inhoudelijke en procesmatige ondersteuning

Onze adviseurs focussen zich in dit proces vooral op het vastleggen van algemene kaders waarbinnen samenwerkingsinitiatieven zich verder kunnen ontplooien. Specifiekere afspraken tussen maatschappen zijn vastgelegd in de verschillende deelovereenkomsten, waarbij wij tevens adviseren. In dit proces begeleiden we de ziekenhuizen zowel inhoudelijk als procesmatig, omdat we op beide fronten uitgebreide expertise hebben ontwikkeld.

Mocht u ook een dergelijk traject willen doorlopen, of wilt u verder praten over deze aanpak of advies op maat, neem dan contact met ons op.

Creatieve destructie in Dokkum: wie volgt?

Dokkum schrijft opnieuw geschiedenis. Dit keer betreft het niet Bonifatius, maar ‘Sionsberg 2.0’. Het veelbesproken failliete Dokkumse ziekenhuis maakt plaats voor een nieuw concept. Dat bestaat uit huisartsendiensten, anderhalvelijnszorg, poliklinische diensten en dagverpleging, met veel aandacht voor multidisciplinaire ouderenzorg. De bevolking is enthousiast.

‘Sionsberg 2.0’ is een voorbeeld van zogeheten ‘creatieve destructie’. Een term die slaat op een proces van innovatie, waarbij een nieuw concept het oude vernietigt. Ofwel: Sionsberg 2.0 is geen ‘klassiek ziekenhuis’ zo werd in de media gemeld. Je kunt erover discussiëren of dit voorbeeld nu uit nood is geboren of een bewuste innovatie is. Feit is dat men in Dokkum van de nood een deugd heeft gemaakt en concreet invulling geeft aan het ‘gezondheidscentrum 2020’.

Dit concept is in de NVZ-publicatie ‘Krachtig Kiezen’ (2014) omschreven als “een breder concept voor basiszorg, waar huisartsen, medisch specialisten, nurse practitioners, apothekers, psychologen en paramedici multidisciplinair samenwerken. In die centra vindt basale diagnostiek plaats en kunnen kleine interventies worden gedaan. Vanuit het perspectief van verplaatsing van ziekenhuiszorg zou het de plek worden waar een deel van de poliklinische zorg en dagbehandeling plaatsvindt en waar in sommige gevallen ook een beperkt aantal bedden is (als voorziening tussen het ziekenhuis en thuis). Het gezondheidscentrum is ook de plaats van waaruit preventie en voorlichting verder gestalte krijgen en waar ondersteuning van chronisch zieken bij zelfmanagement wordt geboden”.

In de NVZ-publicatie wordt gesteld dat de achterliggende gedachte bij het concept van het ‘gezondheidscentrum 2020’ is dat het traditionele onderscheid tussen eerste- en tweedelijn wordt doorbroken. De benaming ‘anderhalvelijn’ is hiervoor eigenlijk ongelukkig, omdat dit ofwel lijkt op een doorontwikkeling van de eerstelijn, of wel suggereert dat het iets tussen de eerste- en tweedelijn is. In essentie gaat het om een nieuw concept, waartoe de huidige eerstelijnsaanbieders en de ziekenhuizen gezamenlijk het initiatief moeten nemen, in samenspraak met patiëntenorganisaties en verzekeraars, zo bepleit de NVZ-publicatie.

‘Sionsberg 2.0’ is dus geen gelegenheidsoplossing, maar een eerste concreet voorbeeld van dit nieuwe concept. Zo’n concept kan heel goed een joint venture zijn van het ziekenhuis, medisch specialisten, huisartsen en andere zorgaanbieders. Daarmee is het dus ook een strategische optie voor een ziekenhuis. Wie dit als ziekenhuis-bestuurder onderkent kijkt ook anders aan tegen een fenomeen als substitutie van de tweede- naar de eerstelijn, waar verzekeraars sterk op aandringen. Nu wordt substitutie door ziekenhuizen en medisch specialisten vaak gezien als een bedreigend ‘moetje’, in plaats van als een kans om te innoveren.

Het is dus verstandig om niet te wachten op een faillissement of op de officiële afkondiging van het einde van het ‘klassieke ziekenhuis’. Wie visie en lef heeft innoveert zelf en kiest voor nieuwe en toekomstgerichte bedrijfsmodellen en concepten. Zoals het ‘gezondheidscentrum 2020’. Wie volgt Dokkum?