Zin en onzin over krimpende ziekenhuizen

Zin en onzin over krimpende ziekenhuizen

Veel ziekenhuizen die de afgelopen jaren nieuwbouw hebben gepleegd verkeren financieel in zwaar weer. ‘Te groot en te duur’, zo luidt de vaak gehoorde mening, waarin soms enig leedvermaak lijkt door te klinken. Bestuurders en toezichthouders hadden beter moeten weten, zo vindt menigeen. Ziekenhuizen die nu nog nieuwe plannen ontwikkelen zijn dus gewaarschuwd. Van sommige kanten wordt een krimp van tot bijna 50% voorspeld, waarbij niet altijd duidelijk is hoe die berekening tot stand is gekomen. Tijd voor nuance.

Ziekenhuiszorg groeit

In de recente Volksgezondheid Toekomst Verkenning (VTV) 2018 raamt het RIVM een reële groei van de zorg van gemiddeld 2,9% per jaar tot 2040. Daarvan wordt (slechts) een derde verklaard door de demografie en twee derde door andere factoren, voornamelijk voortschrijdende medische wetenschap en technologie en veranderend consumentengedrag. Het aandeel van de medisch specialistische zorg in de totale zorg blijft vrijwel gelijk, wat betekent dat deze zorg ook met gemiddeld 2,9% per jaar groeit. Ware het niet dat die groei begrensd zal worden door hoofdlijnenakkoorden, om te voorkomen dat de curatieve zorg harder groeit dan de economie. Meer dan 1 tot 1,5% zal de groeiruimte dus niet zijn.  Maar dat is nog altijd geen krimp.

Er zijn drie grote bewegingen: verandering in de diagnostiek, vervanging van tweedelijnszorg, verplaatsing van tweedelijnszorg.

De vraag is hoe deze groeiruimte zich vertaalt in de ontwikkeling van capaciteit, productie en investeringen en of dit leidt tot ‘krimp’. Er zijn drie grote bewegingen: verandering in de diagnostiek, vervanging van tweedelijnszorg, verplaatsing van tweedelijnszorg.

Verandering in de diagnostiek

In de diagnostiek zien we in feite een driedeling, die consequenties heeft voor huisvestingscapaciteit en omzet van ziekenhuizen. Een groot deel van het diagnostiekvolume hoeft niet meer binnen de muren van een ziekenhuis te worden ondergebracht. We zien hier landelijk de concentratie en schaalvergroting, niet alleen bij de laboratoria maar ook bij delen van functieonderzoek en beeldvorming. Minder ruimtebeslag dus binnen het ziekenhuis. Het financiële effect is afhankelijk van de keuzes die men maakt (participeren in een gezamenlijk laboratorium, outsourcing). Een ander deel van de diagnostiek verdwijnt naar de patiënt zelf (‘home diagnostics’), in het kader van zelfmonitoring. Dat is dus minder omzet en geen beslag op huisvesting. En het laatste deel, vaak de complexere diagnostiek, raakt steeds meer verweven met het primaire proces, zoals bij een hybride OK. Dat vergt dus extra investeringen en moet intern bij voorkeur daar gehuisvest zijn waar het zorgproces zich afspeelt.

Vervanging van tweedelijnszorg

Bij vervanging van tweedelijnszorg gaat het om twee ontwikkelingen: substitutie en zelfmanagement. Het effect in termen van ‘krimp’ is hetzelfde: geen ruimtebeslag meer in het ziekenhuis en het wegvallen van productie en dus omzet.

Het begrip ‘substitutie’ wordt vaak in meerdere betekenissen gebruikt en de effecten worden nogal eens overschat. In essentie gaat het bij substitutie in zuivere zin om het overhevelen van medisch specialistische zorg naar de huisartsenpraktijk. Deze vorm van substitutie is in de chronische zorg al voor een deel gedaan en de gemaakte landelijke volumeafspraken zijn tot nu toe relatief bescheiden. De zorg die in het ziekenhuis achterblijft betreft meestal complexere patiënten en is doorgaans gemiddeld duurder dan de zorg die wordt gesubstitueerd. Wat voorts vaak wordt vergeten is dat er binnen ziekenhuizen ook sprake is van een soort ‘substitutie’, al heet het dan taakherschikking waarbij nieuwe soorten professionals (nurse practitioner, verpleegkundig specialist) medische handelingen verrichten die vroeger alleen door medisch specialisten werden gedaan.

Bij zelfmanagement gaat de patiënt zelf ‘dokteren’. Als patiënten, met behulp van ICT en ‘wearables’, in staat zijn om zelf hun gezondheid of herstel te monitoren of hun chronische aandoening te managen, dan scheelt dat veel (herhaal)bezoeken aan het ziekenhuis. Er is minder poliruimte nodig, er wordt minder (eenvoudige) diagnostiek gedaan en de omzet daalt dus.

Verplaatsing van tweedelijnszorg

Twee andere ontwikkelingen leiden tot ‘krimpende ziekenhuizen’ in de zin van huisvestingscapaciteit, maar niet noodzakelijkerwijs in de zin van productie, omzet en investeringen: zorg op afstand en zorg in de thuissituatie.

Bij zorg op afstand (tele-medicine) is er direct contact tussen patiënt en specialist, maar bevinden zij zich op een verschillende locatie. Dat kan zijn voor een diagnose, een controle of zelfs voor een interventie. Een mooi voorbeeld is het feit dat met ingang van 1 januari 2018 een tele-consult op dezelfde wijze wordt bekostigd als een herhaalbezoek op de poli. Er zijn geen vierkante meters meer nodig, maar er wordt wel omzet gemaakt. En er moet worden geïnvesteerd in communicatietechnologie.

Er wordt voorts een grote toekomst voorzien in medisch specialistische zorg in de thuissituatie, of dat nu gaat om chemobehandelingen, of om verpleging van kwetsbare oudere patiënten waar een concept als ‘Hospital at Home’ zich op richt. Dergelijke ontwikkelingen betekenen minder huisvestingscapaciteit en meer investeren in ICT voor digitaal contact en monitoring op afstand. Het blijft medisch specialistische zorg en dus productie en omzet, zij het misschien onder een andere betaaltitel.

Ziekenhuizen krimpen en groeien tegelijk

Dat ‘ziekenhuizen krimpen’ is dus waar als het gaat om de benodigde vierkante meters. Investeringen in medische technologie en ICT gaan echter gaandeweg de investeringen in vastgoed overtreffen in impact (zo niet ook in omvang) en hebben door de kortere afschrijvingstermijnen grotere invloed op de exploitatie. De eventuele ‘krimp’ in de productie en omzet ligt genuanceerder: wel bij vervanging van tweedelijnszorg, niet bij verplaatsing daarvan.

De eventuele ‘krimp’ in de productie en omzet ligt genuanceerder: wel bij vervanging van tweedelijnszorg, niet bij verplaatsing daarvan.

Ziekenhuizen die moeten investeren in vaste activa doen er dus goed aan om zich rekenschap te geven van alle factoren die van invloed zijn op de aard en omvang van de medisch specialistische zorg. Per factor moet een inschatting worden gemaakt van het effect op de toekomstige capaciteit, productie en omzet. Zo ontstaat ook een beeld van de aard en omvang van de investeringen en van de gewenste combinatie van ‘bricks’ en ‘clicks’. Daarbij geldt dat een deel van bovengenoemde ontwikkelingen je als ziekenhuis ‘overkomt’, in de zin dat je geen keuze hebt. Voor een ander deel bepaal je zelf wat de visie en ambities zijn, bijvoorbeeld op het gebied van tele-zorg of zorg in de thuissituatie.

Een strategietraject, is dat nog van deze tijd?

Een strategietraject, is dat nog van deze tijd?

Wie deze vraag in de praktijk stelt, heeft kans op vier verschillende antwoorden.

Sommigen zullen je vragend aankijken en zeggen ‘ja, natuurlijk’. Vervolgens vertellen ze over de gewoonte in hun organisatie om elke drie tot vijf jaar een meerjarenbeleidsplan te maken. Doorgaans via een participatief proces, gebaseerd op een brede externe en interne analyse en voorzien van een onvermijdelijk SWOT-overzicht. Dat strategisch plan is dan ‘het kader voor de jaarplannen’. Het hoort er nu eenmaal bij en de interne toezichthouders stellen het ook als voorwaarde voor goed bestuur.

Een tweede mogelijk antwoord is ‘nee, dat heeft tegenwoordig geen zin meer’. Dat zeggen degenen die menen dat alles vandaag de dag ‘disruptief’ is, en de toekomst niet voorspelbaar, laat staan maakbaar is. Langetermijnplanning is voor hen uit de tijd en gelukkig hebben zij een nieuw mantra: ‘agile’. Flexibiliteit, lenigheid en korte sprints bepalen voortaan de koers van de organisatie.

Een derde groep ziet eveneens geen heil meer in ‘dikke strategieplannen’. Zij zweren bij een set van ‘kernwaarden’ en een ‘betekenisvolle missie’. Die moeten voldoende zijn om iedereen in de organisatie succesvol te laten samenwerken op weg naar de ‘stip op de horizon’. Waar een ‘why’ is, is een weg.

De vierde groep heeft nooit veel fiducie gehad in strategietrajecten. Deze pragmatisten hebben als adagium dat het ‘gaat om de implementatie’. Niet het plan, maar de uitvoering telt.

Het juiste antwoord

Het ‘juiste’ antwoord op de vraag of een strategietraject nog zinvol is, bestaat niet. Anders gezegd: in alle meningen schuilt een deel van het ‘juiste’ antwoord. Betekenisvolle missies en gedeelde kernwaarden zijn belangrijk, net zo goed als grondige analyses. Scenarioplanning kan zeer zinvol zijn, evenals lenigheid en aanpassingsvermogen. Wie tijdens een strategietraject niet nadenkt over de implementatie, die bouwt een luchtkasteel. Maar wie de verkeerde koers goed implementeert, die eindigt in frustratie.

Strategievorming is tegenwoordig een doorlopend proces van koers zoeken en koers zetten

Strategievorming is tegenwoordig een doorlopend proces van koers zoeken en koers zetten. En jarenlange praktijkervaring leert dat een goed strategietraject drie dimensies heeft: inhoud, proces en context. Inhoud en proces zullen bekend voorkomen, context is een onderbelichte dimensie.

Context bepaalt inhoud en proces

Die context betreft de externe en interne omstandigheden waaronder de koers moet worden gezet. Of verzet. Daarbij gaat het enerzijds om de externe omgeving: hoe groot is de dynamiek, diversiteit en complexiteit in de ‘buitenwereld’ van de organisatie en hoeveel dreiging gaat daarvan uit? Anderzijds gaat het om de ‘binnenwereld’: wie zijn er bij strategievorming betrokken, welke aanpak wordt doorgaans gekozen, welke organisatiedynamiek speelt een rol?

Beide contexten zijn van invloed op een strategietraject. Ze zetten inhoudelijk de agenda (welke strategische vragen moeten waarom beantwoord worden) en ze stellen eisen aan het strategieproces (welke mate van participatie en interactie is gewenst). De context maakt ook duidelijk wat de snelheid en doorlooptijd van het analysetraject moet zijn. Een complexe en dynamische omgeving vergt meer analyse, maar als de organisatie bedreigd wordt in haar voortbestaan, moeten snel knopen worden doorgehakt.

‘Contextuele strategievorming’ is volledig van deze tijd

Een zinvol strategietraject begint dus met een compacte scan van de externe en interne context van de organisatie. Op basis van deze scan wordt de inhoudelijke strategische agenda gezet en wordt het strategieproces ontworpen. Dat heet ‘contextuele strategievorming’ en is volledig van deze tijd.

Izore en Certe zorgen voor vrij baan consolidatie medische microbiologie

Izore en Certe zorgen voor vrij baan consolidatie medische microbiologie

De medische microbiologie in Nederland is sterk versnipperd. Veel kleine medisch microbiologische laboratoria, zelfstandig of als onderdeel van een ziekenhuis, verzorgen de medische microbiologie. Laboratoria die meestal niet boven een omzet van 10 tot 15 miljoen euro komen. Te klein om te kunnen inspelen op de, vaak dure, technologische mogelijkheden die nieuwe diagnostische methoden bieden. Te klein om te kunnen inspelen op de verstrekkende mogelijkheden die big data biedt. Te klein om geografisch een dekkend en integraal aanbod te kunnen bieden waarbij de patiënt centraal staat, ongeacht in welke lijn deze zich bevindt. Te klein waardoor er een forse overhead en bestuurlijk drukte is. Maar ook zo klein dat met name de consultfunctie richting ziekenhuizen en huisartsen goed en persoonlijk ingevuld kan worden.

De medische microbiologie in Nederland staat wereldwijd aan de top, maar versnippering is een groot risico

De medische microbiologie in Nederland staat wereldwijd aan de top, en dat wil men graag zo houden. Vanuit de sector zelf komen signalen dat opschaling nodig is om de medische microbiologie goed te kunnen blijven invullen. Regionale zorgnetwerken kunnen hiervoor de basis vormen. Analyse van patiëntenstromen heeft tot het inzicht geleid dat er in Nederland zeven regio’s zijn waarbinnen patiënten in de verschillende lijnen bewegen, maar niet buiten die regio komen. Dit zou de opmaat kunnen zijn naar zeven regionale medisch microbiologische organisaties.

Met een landelijke productie van ca. 390 tot 520 miljoen euro (1e en 2e lijn samen) zou dat theoretisch leiden tot medisch microbiologische laboratoria met een omzet tussen de 55 en 75 miljoen euro. Een veel grotere schaal dan nu.

Medisch microbiologische laboratoria hebben in de toekomst een omzet van 55 tot 75 miljoen euro

Fusies tussen medisch microbiologische laboratoria werden tot voor kort tegengehouden de Autoriteit Consument & Markt (ACM). Maar daar is verandering in gekomen. Izore en Certe hebben hun voornemen om te fuseren voorgelegd aan de ACM. De medische microbiologie binnen deze fusieorganisatie heeft een omvang van zo’n 32 miljoen euro in een geografisch gebied dat meerdere provincies beslaat.

ACM geeft vrij baan voor regionale consolidatie

In het besluit van 8 juni 2017 geeft de ACM goedkeuring aan de fusie tussen Izore en Certe. Centraal staat de beoordeling van de geografische markt voor medisch microbiologische laboratoriumdiagnostiek. Op grond van haar onderzoek komt de ACM tot de conclusie dat voor de 1e lijn en de caresector de medische microbiologie een nationale markt is. Voor de 2e lijn komt de ACM tot de conclusie dat de medisch microbiologische laboratoriumdiagnostiek een bovenregionale marktomvang heeft die meerdere provincies kan beslaan. De ACM doet geen uitspraak of er misschien zelfs sprake zou kunnen zijn van een nationale markt.

De laboratoria kunnen nu de krachten bundelen voor betere patiëntenzorg

De goedkeuring van de ACM geeft vrij baan aan regionale consolidatie van medische microbiologie. Het is nu aan de laboratoria om hier gebruik van te maken door regionaal de krachten te bundelen en zo de patiëntenzorg en infectiepreventie op een nog hoger plan te brengen.

Laboratoria: de macht van het monster wordt digitaal en is nog nooit zo groot geweest.

Laboratoria: de macht van het monster wordt digitaal en is nog nooit zo groot geweest. 

In veel sectoren bestaan vaste strategisch aannames over de werking van de eigen ‘markt’: de zogenaamde sectorlogica. Deze sectorlogica vormt de basis voor de strategie. Soms wordt deze logica echter doorbroken, veelal ingegeven door nieuwe technologische ontwikkelingen, met grote marktverschuivingen tot gevolg. De strategie gaat nog enige tijd uit van de oude sectorlogica, waardoor deze de organisatie precies de verkeerde kant op stuurt.

Sinds jaar en dag is de algemene strategische wijsheid in de laboratoriumwereld dat de partij die de regie heeft over het monster, de sterkste marktpositie heeft.

Laboratoria, zelfstandig en als onderdeel van een ziekenhuis, concurreren steeds feller om de gunst van de zorgconsument. Sinds jaar en dag is de algemene strategische wijsheid dat de partij die de regie heeft over het monster, de sterkste marktpositie heeft. Onder monster wordt hier verstaan bloed, urine of andere lichaamsmaterialen die voor nader onderzoek worden afgenomen en opgestuurd.  De sectorlogica is dat de partij die de regie heeft, ook de laboratoriumtests mag doen, het advies geeft en de relatie opbouwt. Hierdoor neemt de kans toe, zo is de gedachte, dat vaker dezelfde en andere (ziekenhuis- of lab)diensten geleverd kunnen gaan worden. Dit wordt ook wel ‘de macht van het monster’ genoemd.

Laboratoria en ziekenhuizen onderhouden hiervoor grote en kostbare logistieke netwerken van personeel, prikposten en auto’s.

Laboratoria en ziekenhuizen onderhouden hiervoor grote en kostbare logistieke netwerken van personeel, prikposten (monsterafname) en auto’s. Omdat het als een belangrijk marketingkanaal wordt gezien, worden deze verliesgevende bedrijfsactiviteiten voortgezet.

Hotels en taxibedrijven waren overtuigd dat het hebben van vastgoed of een vloot taxi’s strategisch voordeel geeft. De sectorlogica was dat het bezitten van deze assets de basis vormt voor concurrentievoordeel. Partijen als Uber en Airbnb hebben dit doorbroken: juist organisaties zonder deze assets (ook wel exponentiele organisaties genoemd) veroveren de harten van consumenten en marktaandeel.

In de verpleging, verzorging en thuiszorg leefde jarenlang de dominante logica dat cliënten die huishoudelijke hulp afnemen, automatisch ook zwaardere zorg bij dezelfde zorginstelling gaan afnemen (de stepping stone theorie). In de afgelopen jaren hebben veel VVT-organisaties geleerd dat dit meestal niet het geval is. Huishoudelijk hulp bleek helemaal geen strategisch concurrentievoordeel te bieden, integendeel!

Deze dure logistieke infrastructuur is overbodig geworden.

Terug naar de laboratoria en de macht van het monster. Ook hier wordt door nieuwe technologische ontwikkelingen de sectorlogica doorbroken. Zelftesten, lab-on-chip en de mogelijkheid als zorgconsument zelf zeer kleine hoeveelheden monstermateriaal af te nemen (denk bijvoorbeeld aan een vingerprik) zorgen dat de zorgconsument zelf de afname kan doen, de test kan uitvoeren of het microvolume-monster ergens kan afgeven. Priklocaties, afnamepersoneel en auto’s zijn overbodig geworden. De macht van het monster is gebroken.

Door zelftesten, lab-on-a-chip en andere DIY-mogelijkheden transformeert het monster van fysiek naar digitaal. Het monster wordt data.

Dit betekent overigens niet het einde van de macht van het monster. Er gebeurt iets anders, iets disruptiefs. Door zelftesten, lab-on-a-chip en andere DIY-mogelijkheden transformeert het monster van fysiek naar digitaal. Het monster wordt data. En dat opent een geheel nieuw speelveld.

De zorgconsument wil gebruik kunnen maken van betrouwbare zelftesten, hulp bij de interpretatie en advies over de te nemen vervolgstappen. Met de eigen data krijgt de zorgconsument de beschikking over individuele referentiewaarden en tijdsreeksen. Iets wat voorheen onmogelijk was. Het monster kent geen geografische gebondenheid meer, waardoor de zorgconsument wereldwijd kan shoppen. En de gezamenlijke metingen geven als big-data nieuwe inzichten: zowel voor het individu als voor de gehele populatie.

De macht van het monster is niet ten einde, de macht is nog nooit zo groot geweest.

De macht van het monster is niet ten einde, de macht is door de digitalisering nog nooit zo groot geweest. Een nieuwe sectorlogica is geboren. Het is aan de laboratoria en ziekenhuizen om hier snel op in te spelen. De concurrentie komt immers niet langer alleen van de buurman, maar vanuit de hele wereld.

Hoe maak je ruimte voor strategische denken bij grote turbulentie?

Hoe maak je ruimte voor strategische denken bij grote turbulentie?

Veel zorgorganisaties hebben te maken met grote turbulentie. Kwaliteitsproblemen, kostendruk, vastgoeddossiers, productiebeperkingen, personeelstekorten, ICT, concurrentie en bezuinigingen. Om er maar een paar te noemen. En ze hebben hier de handen vol aan.

Strategie wordt overschaduwd door de korte termijn problematiek

Deze turbulentie bepaalt steeds meer de strategische* agenda van bestuurders. Waar in het verleden strategieperioden van vier of vijf jaar gewoon waren, zijn deze nu vaak verkort naar drie of zelfs twee jaar. Het is door de turbulentie ondoenlijk verder vooruit te kijken, zo is de argumentatie. Bespiegelingen met een nog langere horizon, denk bijvoorbeeld aan een periode van tien jaar, verdwijnen helemaal uit de bestuurskamer. Strategie is overschaduwd door de korte termijn problematiek. De strategische agenda wordt bepaald door de dagelijkse hectiek en steeds minder door de visie en missie.

En dat is jammer. Want hierdoor verdwijnt de eigenheid van de zorgorganisaties, het fundamentele bestaansrecht.  De passie en de missie vervagen, het gaat alleen nog maar om de dagelijkse operatie. Vragen als ‘Waarom doen we het ook al weer?’ en ‘Wat willen we echt bereiken’ worden niet meer gesteld. Hierdoor komt fundamentele innovatie tot stilstand: op een twee- of driejaartermijn is er hooguit sprake van operationele innovatie van producten en processen. Tenslotte vergroot een korte strategische periode juist de turbulentie: uit beeld zijn de lange lijnen en fundamenten van de organisatie waaraan eenieder zich kan vasthouden.

Zolang de korte termijn aandachtspunten niet zijn geadresseerd, blijven deze de boventoon voeren. Men kan en wil ze terecht niet loslaten, door het grote belang op de (strategisch gezien) korte termijn. Het lijkt een dilemma.

Hoe doorbreek je deze situatie? Eigenlijk heel eenvoudig: door twéé strategieën te maken.

De eerste, korte termijn, strategie heeft een tijdshorizon van maximaal drie jaar. Alle urgente strategische kwesties worden benoemd en er wordt concreet aangegeven wat er moet gebeuren. We praten hier over een volwaardige strategie waarin alle standaard strategische onderwerpen worden opgepakt: Waar staan we nu?, Wie willen we zijn?, Waar willen we heen? En Hoe komen we daar? Deze strategie wordt vertaald naar een concreet driejarig uitvoeringsprogramma.

En zie: nu is er wel ruimte om verder te denken.

Ruimte om vijf of zelfs tien jaar vooruit te denken. Alle urgente pijnpunten zijn immers geadresseerd. Dat geeft geestelijk rust en creativiteit! Ook aan medewerkers, ketenpartners, inspraakorganen en stakeholders die worden betrokken. Hierdoor kunnen verkenningen, fundamentele innovatie, gedurfde concepten en keuzes wél worden uitgewerkt en gemaakt. Er ontstaat een volwassen beeld van de verdere toekomst. Er ontstaat een lange termijn strategie. Met een bijbehorend strategisch uitvoeringsprogramma.

De korte termijn strategie wordt geritst met de lange termijn strategie.

De combinatie van de twee strategieën kan in het eerste jaar worden gemaakt. De korte termijn strategie wordt geritst met de lange termijn strategie. Welke korte termijn strategische acties moeten er worden uitgevoerd en welke acties om de lang termijn strategie waar te maken? Waarin moeten we investeren? Met wie moeten we gaan samenwerken? Wat moeten we ontwikkelen? etc etc. Hierdoor ontstaat er al vanaf jaar twee een integrale strategie: zowel voor de korte als de lang termijn.

De strategie heeft de turbulentie overwonnen. Je staat weer zelf aan het stuur.

 

*Waar strategie staat, kan ook de term meerjarenbeleid worden gelezen.

De tijd van grote ziekenhuisgebouwen is voorbij

De tijd van grote ziekenhuisgebouwen is voorbij.

Ziekenhuizen kunnen met minder ruimte toe. Maar minstens zo belangrijk is dat die ruimte anders wordt gebruikt dan nu. En dat gebouwen flexibel te benutten zijn, omdat de medische technologie voortschrijdt, de medische wetenschap met nieuwe inzichten komt, er andere visies komen op organisatie en samenwerking binnen de medische zorg, nieuwe bedrijfsmodellen worden ontwikkeld en de digitalisering doorgaat. Wie plannen voor verbouw of nieuwbouw heeft, zal meerdere scenario’s moeten ontwikkelen.

Lees nu dit artikel uit de Zorgvisie met een aantal Quotes van Bram den Engelsen:

Het hoeft niet meer zo groot – Zorgvisie september 2016

Zes lessen uit het imago-onderzoek ziekenhuizen 2016

Zes lessen uit het imago-onderzoek ziekenhuizen 2016

Is een ruime voldoende goed? Als het aan de NVZ, de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, ligt wel. De brancheorganisatie van de ziekenhuizen publiceerde onlangs de resultaten van een landelijk imago-onderzoek en vergeleek de resultaten met eerder onderzoek uit 2013. Wat kan een individueel ziekenhuis hiermee? Zes lessen voor een betere beeldvorming.

bram

Op de site van de NVZ staan alle onderzoeksresultaten overzichtelijk weergegeven en overheerst tevredenheid. Wat op zich begrijpelijk is. Want een 7,4 (gelijk aan de score in 2013) als een gemiddeld rapportcijfer van alle ziekenhuizen is niet slecht, zeker niet vanuit een brancheorganisatie bekeken. Maar een individueel ziekenhuis zou de lat hoger moeten leggen. Zes lessen uit het imago-onderzoek 2016:

  1. Direct contact met de patiënt is het meest bepalend. De eigen ervaring van de patiënt speelt namelijk verreweg de grootste rol bij het beoordelen van de kwaliteit van een ziekenhuis: 52% van de Nederlanders vindt dit zeer belangrijk. Naast de eigen eerdere ervaring spelen vooral de volgende factoren mee: overzicht van ziekenhuiscriteria (36%), oordeel huisarts/verwijzers (34%), ervaring van familie/vrienden/kennissen (31%). Van beduidend minder belang zijn: keurmerken (17%), ranglijsten als AD en Elsevier (16%), het oordeel van de zorgverzekeraar (15%) en sociale media (11%).
  2. Investeer in klantgerichtheid en een persoonlijke benadering. Zo’n 80% van de Nederlanders vindt ziekenhuizen ‘deskundig’ en 75% vindt ziekenhuizen ‘kwalitatief hoogwaardig’. De scores op ‘klantgericht’ (67%) en ‘persoonlijk’ (64%) komen echter lager uit. Daar liggen dus verbeterkansen.
  3. Onderschat de ‘dissatisfiers’ niet. De top 5 van zaken die patiënten belangrijk vinden als het gaat om de kwaliteit van de zorg is een interessante verzameling van factoren die eigenlijk vanzelfsprekend zouden moeten zijn. Het gaat hier om ‘de hygiëne in het ziekenhuis’ (75%), ‘kennis en uitleg over de zorg/behandeling’ (65%), ‘de uitkomst van de behandeling’ (65%), ‘de patiëntveiligheid’ (59%) en de ‘mate van respect en begrip’ (59%). Zorg dus dat de basis op orde is.
  4. Laat patiënten niet wachten. Ten opzichte van 2013 valt op dat wachten, zowel in de zin van wachtlijsten als wachttijden belangrijker is geworden bij de beoordeling van ziekenhuiszorg. Zo vindt 48% korte wachtlijsten en 46% korte wachttijden belangrijk.
  5. Bouw gestaag door aan online informatie. Het onderzoek laat zien dat online informatie in 2016 makkelijker vindbaar (43%) is dan in 2013 (37%), maar dat minder mensen (24% vergeleken met 26% in 2013) er daadwerkelijk gebruik van maken. Toch zegt 44% dat men meer gebruik zou maken van online informatie, als deze meer beschikbaar zou zijn. Ruim 1 op de 3 is overigens bekend met de vergelijkingssites kiesbeter.nl en zorgkaartnederland.nl, 1 op de 10 gebruikt deze sites. Online hoort er gewoon bij in de communicatiemix en vraagt dus om actuele, betrouwbare en vindbare informatie.
  6. Overschat de publiciteit niet. De reputatie van een ziekenhuis is in 2016 voor 34% van de Nederlanders belangrijk bij het vormen van een beeld over de kwaliteit, terwijl dit in 2013 nog 43% was. Positieve berichtgeving in de media heeft een positief effect op de tevredenheid van met name het laatst bezochte ziekenhuis. Negatieve berichtgeving heeft invloed op het beeld van ziekenhuizen, maar nauwelijks op het gedrag. Zo geeft 59% aan kritischer naar ziekenhuiszorg te kijken als gevolg van berichtgeving in de media, heeft 32% een negatiever beeld gekregen, maar zegt slechts 12% een ander ziekenhuis te hebben gekozen.

Het imago-onderzoek dat de NVZ liet uitvoeren bewijst wat ook bekend is uit andere (dienstverlenende) sectoren. Beeldvorming ontstaat vooral door eigen ervaring van de afnemer met de dienstverlening door de aanbieder. Wie zijn beeldvorming wil verbeteren moet dus niet alleen in mediacommunicatie investeren, maar vooral in alle elementen van de dienstverlening die voor de klant merkbaar zijn.

 

Let op het kantelpunt bij fusies

Let op het kantelpunt bij fusies

Het verbod van de ACM voor de beoogde fusie tussen het Albert Schweitzer ziekenhuis en Rivas Zorggroep heeft vooralsnog geen einde gemaakt aan de fusieplannen in de zorg. Niet alleen in de sector ziekenhuizen, maar zeker in een sector als de VVT (verpleging, verzorging, thuiszorg) bestaan vele voornemens tot fusie. Toezichthouders als NZa en ACM hoeven niet bang te zijn om werk verlegen te zitten. Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

kantelpunt

 

Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

Verkennen

In de verkenningsfase zijn bestuurders en hun toezichthouders op zoek naar de kansen, risico’s en meerwaarde van een fusie. Het is de tijd van de intensieve dialoog. Van het goede gesprek en van de scherpe analyse. Van de openhartigheid hoe de eigen organisatie er echt voor staat, en van de nieuwsgierigheid naar de positie van de ander. Het is de fase waarin je je mag – en moet –  verbazen, doorvragen, twijfelen, enthousiast raken. In deze fase moet je oppassen om in de ‘verkoopmodus’ te schieten. Door, zonder al te veel acht te slaan op onderzoeken en analyse, de andere partij op voorhand te overtuigen van het eigen gelijk van de fusie. Het is ook de fase waarin de eerste gedachtewisselingen of soms schermutselingen plaatsvinden over besturingsfilosofie, topstructuur en toekomstige bemensing van de Raad van Bestuur. Het is de fase waarin medezeggenschapsorganen informeel worden gepolst, waarin de opstelling van externe stakeholders wordt verkend. Het is de periode waarin meerjarenbegrotingen, en de onderliggende aannames, worden uitgewisseld, en waarin de contouren van de gezamenlijke businesscase en de financierbaarheid daarvan duidelijk worden. Deze fase duurt net zo lang totdat de bestuurders en hun toezichthouders ervan overtuigd zijn dat de fusie strategische meerwaarde biedt en haalbaar is. Als dat duidelijk is en ze dat ook naar elkaar hebben uitgesproken, dan is het kantelpunt daar.

Verkopen

Na het kantelpunt volgt een andere fase, die van het ‘verkopen’. Bestuurders en hun toezichthouders stellen zich als één blok op achter het fusievoornemen en gaan interne adviesorganen en externe toezichthouders en belanghebbenden ervan overtuigen dat de fusie er moet komen. Er is geen ruimte meer om twijfel uit te stralen, het is tijd voor visie, vastberadenheid en overtuigingskracht.

Het gaat mis als bestuurders en/of hun interne toezichthouders het kantelpunt uit het oog verliezen of dat momentum veronachtzamen. Door te denken dat ze zelf kunnen blijven twijfelen tot het laatste moment, in de illusie dat anderen dit niet door hebben. Door onderzoeken op het verkeerde moment te laten uitvoeren. Zoals een due diligence onderzoek, terwijl je zelf nog niet weet of de fusie wel een goed plan is. Due diligence onderzoeken zijn voor bestuurders en hun toezichthouders als het goed is uitsluitend de onderbouwing van wat ze al wisten. Waarbij men zich niet meer uit het veld laat slaan door de toonzetting van een zo’n onderzoek, dat doorgaans vooral de risico’s uitlicht. En dat is ook de professionele rol en verantwoordelijkheid van de uitvoerders van dergelijke onderzoeken. Wie schrikt van de inhoud of toon van een due diligence onderzoek, die heeft in de verkenningsfase niet opgelet.

Uit onze adviespraktijk weten we dat het ‘kantelpunt’ in de praktijk niet zelden wordt veronachtzaamd. Waardoor kansrijke fusies alsnog stuklopen. Of het veel te lang duurt voordat onderkend wordt dat een fusie kansloos is.

Dus, wie tijd en geld wil besparen en fusies zowel wil verkennen als verkopen, die houdt het kantelpunt scherp in de gaten.

Handreiking startups voor zorgorganisaties

Veel zorgorganisaties worstelen met de vraag hoe zij hun innovatievermogen kunnen vergroten met startups. 

Dat het starten van een startup geen eenvoudige opgave is, bewijzen de vele mislukkingen: meestal lukt het niet. En al helemaal niet binnen een bestaande (zorg)organisatie.

Twynstra Gudde wordt geregeld gevraagd om ondersteuning te bieden bij de afweging, inrichting en ondersteuning van een zogenaamde ‘corporate startup’ in de gezondheidszorg.

De presentatie die wij gebruiken bij onze acquisities wordt zeer gewaardeerd. Vandaar dat wij deze hierbij breed beschikbaar stellen.

Waarom? Omdat wij denken dat ‘corporate startups’ een goede bijdrage kunnen leveren aan de verbetering van de zorg in Nederland.

Download hier uw presentatie:

Handreiking startups voor zorgorganisaties – Twynstra Gudde

Lean Startup in de zorg: een handige beschrijving om succesvol te experimenteren en innoveren

Lean Startup in de zorg: een handige beschrijving om succesvol te experimenteren en innoveren

Hlnor3hZRjGC91hBQiBT_images_lean_startup_book

The Lean Startup van Eic Ries is een veelgebruikte methode om snel en succesvol te innoveren en experimenteren. Veel startups en organisaties binnen en buiten de zorg omarmen deze praktische aanpak. Lean Startup borduurt verder op het Business Model Canvas (link). Het Business Model Canvas is een instrument om nieuwe diensten en bedrijfsonderdelen te ontwerpen. The Lean Startup geeft aan hoe je dat doet, toetst en uitvoert. Wat is Lean Startup en wanneer pas je het toe? In de bijgaande link vindt u een handige beschrijving.

Boekje Lean Startup in de zorg (Twynstra Gudde)