Tien vragen om uw strategie te beoordelen

Strategietest voor zorginstellingen

McKinsey publiceerde enkele jaren geleden een strategietest, gebaseerd op uitgebreid onderzoek. Aan de hand van 10 vragen kan de kwaliteit van de huidige strategie van een onderneming worden bepaald. Mede gebaseerd op onze praktijkervaringen hebben wij deze test vertaald naar de zorgsector. De eerste vraag is in feite de ultieme test. De laatste twee vragen gaan over de implementatie. De vragen zijn zo geformuleerd dat ze voor elke zorginstelling toepasbaar zijn.

Uiteraard is deze test niet een afvinklijstje, maar bedoeld om de strategische dialoog over de kwaliteit van de koers van uw instelling te voeren.

Test 1: Presteert uw organisatie beter dan het sectorgemiddelde?

Met een goede strategie kan een zorginstelling het verschil maken. Bijvoorbeeld in termen van rendement, klantwaardering of kwaliteit. Sterke zorginstellingen zijn koplopers.

Test 2: Maakt uw strategie gebruik van een echt concurrentievoordeel?

Er zijn twee bronnen van concurrentievoordelen: positievoordelen (zoals marktaandeel of geografische ligging) en specifieke competenties (organisatiespecifieke kennis en kunde, die ten grondslag ligt aan het onderscheidend vermogen van de zorginstelling). Denk aan competenties om innovaties snel te implementeren of aan samenwerkingsvaardigheden in netwerkverband.

Test 3: Zijn uw marktsegmentatie en doelgroepkeuze fijnmazig genoeg?

Marktsegmentatie (het onderverdelen van de markt in homogene segmenten) en doelgroepkeuze (het kiezen van de segmenten waarop de instelling zich richt) verklaren in hoge mate verschillen in groei tussen organisaties. ‘Waar’ te concurreren verdient meer aandacht dan ‘hoe’ te concurreren.

Test 4: Speelt uw strategie in op de structurele trends?

De meeste strategieën geven te weinig aandacht aan de analyse van trends. Daarbij gaat het vooral om het zo concreet mogelijk inschatten van de impact op de organisatie en om het op waarde schatten van ‘early adopters’ in de markt.

Test 5: Berust uw strategie op eigen strategische inzichten?

Openbare bronnen en sectorrapporten zijn voor iedereen beschikbaar, maar onvoldoende als basis voor strategische analyse. Juist de analyse van de eigen data en het directe contact met klanten (‘customer insights’) vormen het fundament voor een onderscheidende strategie.

Test 6: Houdt uw strategie voldoende rekening met onzekerheid?

De toekomst is onzekerder dan ooit. Een goede strategie houdt rekening met verschillende scenario’s en voorziet in ‘early warning signals’.

Test 7: Is uw strategie in balans tussen vastberadenheid en flexibiliteit?

Een goede strategie maakt onderscheid naar verschillende soorten keuzes: belangrijke strategische besluiten die niet meer ter discussie staan en vastberaden worden uitgevoerd, en strategische opties waaruit op een later moment definitieve keuzes worden gemaakt, afhankelijk van de marktomstandigheden op dat moment.

Test 8: Is uw strategie vrij van vooringenomenheid?

In strategische besluitvormingsprocessen speelt vooringenomenheid vaak een belangrijke, maar onopgemerkte rol. Met als risico dat informatie te veel of te weinig aandacht krijgt, de eigen kracht wordt overschat, te veel waarde wordt gehecht aan iemands inbreng of te snel tot actie wordt overgegaan zonder dat grondig is nagedacht.

Test 9: Bestaat er voldoende vertrouwen in uw strategie?

Vertrouwen in de strategie is essentieel voor een succesvolle implementatie. Het gaat hierbij niet alleen om met de mond beleden draagvlak, maar om echt en zichtbaar commitment bij de sleutelspelers binnen de organisatie en bij de belangrijkste externe stakeholders.

Test 10: Is uw strategie vertaald in een actieplan?

Een strategische richting gaat vooral over ‘waarom’, ‘waarheen’, ‘waar’, ‘wat, voor wie’. Een strategisch actieplan beschrijft op een heldere en eenduidige wijze hoe de organisatie vanuit de huidige situatie de beoogde situatie bereikt (wie, wat, wanneer, hoe, met wie).

Uiteraard is deze test niet een afvinklijstje, maar bedoeld om de strategische dialoog over de kwaliteit van de koers van uw instelling te voeren. Betrek daarbij meerdere sleutelfunctionarissen (waaronder de Raad van Toezicht) en vergeet de tegendraadse denkers niet. Strategievorming begint bij de test van de huidige strategie.

Strategisch experimenteren in zorgorganisaties helpt transformatie actief invulling te geven

In de afgelopen weken hebben we veel positieve reacties gekregen op ons onderzoekTransformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen. Rode draad in de reacties is de volgende: De rapportage geeft een mooi inzicht in de overwegingen van bestuurders in deze roerige tijden. De conclusie ‘Wie stuurt vanuit visie, oogt continuïteit. Wie stuurt vanuit continuïteit, riskeert het voorbestaan’ wordt breed herkend. Maar, is de vraag. Wat nu? Wat moeten we doen?

Strategisch experimenteren: een verfrissende manier om strategie te ontwikkelen

In mijn volgende blogs wil ik ingaan op de verschillende mogelijkheden die ik zie voor zorgorganisaties om hun strategie te ontwikkelen en de zorg van de toekomst in te vullen. In dit blog wil ik ingaan op een nieuwe manier van strategieontwikkeling, namelijk strategisch experimenteren.

Maatschappelijke ontwikkelingen volgen elkaar snel op en zijn heftig van aard. Gedreven door exponentiële technologische ontwikkelingen worden we bijna dagelijks verrast door nieuwe concepten, diensten en producten die we enkele jaren geleden nog voor onmogelijk hielden. De taxioorlog tussen Über en de taxibranche is een mooie illustratie van vernieuwing die botst met de huidige maatschappelijke inrichting. Goed of fout: het gebeurt. Afgelopen week werd er wereldkundig gemaakt dat in het ziekenhuis kraakbeen met 3D-printers kan worden geprint. Herstel van voorheen onherstelbare schade aan gezichten met grote psychische gevolgen lijkt binnenkort realiteit. En zo zijn er heel veel voorbeelden: technisch, medisch en maatschappelijk.

Door de snelle ontwikkelingen is de voorspelbaarheid van de omgeving van zorginstellingen sterk verminderd. Tegelijkertijd nemen de risico’s door wijzigende financiering en marktwerking toe. De zorgsector is niet de enige sector waar disrupties aan de orde van de dag zijn. Het valt binnen de zorg eigenlijk nog wel mee. Het is mijn overtuiging dat dat overigens slecht een kwestie van tijd is. En binnen zo’n perspectief werkt traditionele strategieontwikkeling niet meer.

In andere sectoren die worden geconfronteerd met grote disrupties, worden andere manieren van strategieontwikkeling toegepast. Leren en innoveren vormen daar de kern van de strategieontwikkeling. De vraag is wat de zorgsector daar van kan leren.

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de zorg strategisch moeten inzetten op innovatie en dat daarbij experimenteren centraal moet staan

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de zorg strategisch moeten inzetten op innovatie en dat daarbij experimenteren centraal moet staan. Niet in de traditionele zin, waarbij experimenteren is gericht op toetsen en invoeren van nieuwe diensten en producten. Nee, de innovatie en de experimenten moeten anders gericht worden, namelijk op ontdekken en leren: wat speelt er in de omgeving en hoe kan daar zinvol op worden ingespeeld of aangesloten?

Lessen uit de praktijk

Met het organiseren van dergelijke strategische experimenten wordt momenteel veel ervaring opgedaan. Concepten als Exponential Organizations, Lean Start-up en Business Model Canvas vormen de basis. Lessen die hier uit voorkomen zijn:

  • Organiseer een portfolio van experimenten dat wordt gericht vanuit een sterke doelstelling (purpose): deze centrale doelstelling of missie van de organisatie vormt het kompas voor de experimenten.
  • Richt de experimenten op leren. Experimenten die mislopen zijn prima, als er maar van geleerd wordt.
  • Zorg voor bestuurlijke draagvlak: de experimenten zullen botsen met de dagelijkse routine van de organisatie en dat moet juist kunnen.
  • Doe het niet alleen: laat de teams andere organisaties en de doelgroepen betrekken in de experimenten. Liefst van buiten de sector. Of vraag studenten om deel te nemen: nieuwe generaties zien heel andere dingen.
  • Selecteer de juiste mensen: zoek naar medewerkers die een sterke innerlijke drive hebben de status quo te veranderen, gedreven door de wil om het juiste te doen. Het moeten echte toppers zijn.
  • Geef de experimenten autonomie, zodat zij de vrijheid hebben echt vernieuwend te zijn.
  • Positioneer de experimenten aan de randen van de organisatie: daar waar de natuurlijke corrigerende werking van de organisatie het minst is.
  • Richt de experimenten naar buiten: het gaat er niet om de eigen organisatie te veranderen, maar om te leren hoe het anders kan.
  • Pas op voor experts. Juist bij experimenten en innovatie is de expert vaak degene die zegt dat het niet kan.
  • Geef het team weinig middelen en beperkte ‘tijd van de baas’.  Geef wel ruimte om middelen te verkrijgen en eigen tijd te gebruiken. Binnen of buiten de organisatie. Experimenten en innovatie die worden gevoed door geld en tijd leveren zelden wat op.

Strategisch experimenteren vormt een belangrijk strategisch instrument om koers te zoeken in een sterk veranderende omgeving. Het is één van de middelen om de transformatie actief invulling te geven. Het is aan de bestuurders van de zorgorganisaties om dit te agenderen en organiseren. Om ook op die manier de visie en missie van de organisatie invulling te geven. Om zo morgen nog steeds relevant te zijn.

Heeft u het onderzoek “Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen” nog niet ontvangen? Vraag het dan aan via de onderstaande knop.

Download het onderzoek

Stuurt u op visie of stuurt u op continuïteit? Wij spraken 22 bestuurders over hun transformatie in de VVT

Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen

In de afgelopen maanden heb ik 22 bestuurders uit de VVT gesproken over hun strategie- en portfoliokeuzes tijdens de transformatie. Ik hield de gesprekken vanuit mijn interesse in de beweegredenen van bestuurders om vergaande strategische keuzes te maken in het product/dienstenportfolio. Ik merkte in mijn adviespraktijk dat er vele overwegingen waren, soms geheel tegengesteld terwijl de omstandigheden hetzelfde leken. Ik wilde dit graag beter begrijpen.

De uitkomsten van de 22 gesprekken heb ik verwoord in het onderzoek “Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen”.

Download het onderzoek

Bestuurders geven aan dat de omgeving sterk aan het veranderen is en steeds minder voorspelbaar wordt. Tegelijkertijd wordt de bedrijfsvoering steeds kritischer. Bestuurders maken hierin zeer verschillende afwegingen. Er is geen gezamenlijk beeld van de toekomst, noch een gezamenlijk beeld hoe daar op in te spelen. Centraal staat de afweging tussen meer aandacht voor de continuïteit van bedrijfsvoering of juist meer focus op  vernieuwing om in te spelen op de kansen en bedreigingen van de nieuwe omgeving. Dit is een balanceeract op het hoogste niveau. Wanneer ik terugkijk op de gesprekken en de recente ontwikkelingen in de sector in ogenschouw neem, dan valt het mij op dat organisaties die sturen op visie er beter voor lijken te staan dan de organisaties die alleen sturen op continuïteit.

Momenteel is in de VVT-sector zowel het probleem als de oplossing onbekend. Nu is het dus de uitdaging die omgeving te ontdekken en tegelijkertijd er op in te spelen.

Verder was er in de gesprekken veel aandacht voor vernieuwing van het portfolio: Hoe de omgeving te duiden en hierop met een onderscheidende positionering,  dienstenaanbod en dekkend verdienmodel in te spelen? Het lijkt er op dat door de onzekere omgeving het  traditionele strategie- en innovatie-instrumentarium alleen niet meer voldoende is. Deze gaan veelal uit van een min-of-meer voorspelbare omgeving en daar de juiste positie in verkrijgen. Momenteel is in de VVT-sector zowel het probleem als de oplossing onbekend. Nu is het dus de uitdaging die omgeving te ontdekken en tegelijkertijd er op in te spelen. Hiervoor is nieuw strategisch instrumentarium nodig dat experimenteren, leren en ondernemen meer  centraal zet.

Waarom best practices ontaarden in worst cases in de verpleeghuiszorg

Om de zorg voor ouderen in verpleeghuizen te verbeteren, zouden vertegenwoordigers van instellingen die het volgens de inspectie goed doen de minder goed presterende huizen moeten helpen. En als het dan nog niet gaat, moet de inspectie ingrijpen. Aldus de Kamer. Een aantrekkelijke gedachte, geen eenvoudige opgave.

Volgens Wikipedia is een best practice is een techniek, werkmethode of activiteit die zich als effectiever heeft bewezen dan enige andere techniek, methode etc. Met een best practice kan een project met minder problemen, minder onvoorziene complicaties en betere eindresultaten worden uitgevoerd.

Zoals partijen die dagelijks werken aan het vernieuwen van organisaties weten, is het overnemen van best practices geen eenvoudige opgave.

“De gedachte dat wat voor de ene organisatie werkt dus ook wel voor de andere zal werken is aantrekkelijk. De gedachte dat de context, cultuur en sociale processen van een organisatie bepalend zouden moeten zijn voor de aanpak een stuk minder. Reden waarom best practices nogal eens de neiging hebben om in worst cases te ontaarden.”

Bij het verbeteren van de verpleeghuiszorg gaat het niet om het implementeren van de best practices, maar om het leren er van. Hoe kan ik het als verpleeghuis beter doen in mijn context, wat kan ik leren van de best practices van andere verpleeghuizen?

Om de verbetering in de verpleeghuissector vorm te geven zal het ministerie van VWS geld beschikbaar stellen. Het is noodzakelijk dat dit geld de verpleeghuizen helpt te leren aan anderen. Hiervoor is geen implementatieorganisatie nodig, maar een marktplaats. Een marktplaats waar verpleeghuizen die hulp zoeken bij een specifiek onderwerp, kunnen aankloppen bij verpleeghuizen waar het juist op dat onderwerp goed gaat. Een soort van buddy-systeem.

Om de marktplaats te laten werken dienen de best practice verpleeghuizen gecompenseerd te worden om de andere verpleeghuizen te helpen. Zij moeten er financieel voordeel van hebben dat zij tijd, kennis en middelen besteden aan het verbeteren van de verpleeghuissector. Het is immers helaas vaak zo dat juist de verpleeghuizen die het goed doen, daarvoor de rekening gepresenteerd krijgen. Adviestarieven die gangbaar zijn in de verbetering van de langdurige zorg moeten leidend zijn, en niet het verpleegkundig uurtarief. Zo wordt het aantrekkelijk de beste mensen hieraan te laten werken.

Met deze ondersteuning van de verbeterkracht van de sector zelf, wordt een fundament gelegd onder structureel betere verpleeghuiszorg. Iets waaraan zowel de goede verpleeghuizen als de maatschappij grote behoefte hebben.

Nieuwe bestuurdersziekte steekt de kop op: strategische myopie

Veel organisaties lijden aan strategische bijziendheid, waardoor ze de fundamentele langetermijntrends over het hoofd zien. Dit komt de strategie en de zorg niet ten goede.

De klassieke strategiehorizon in de gezondheidszorg was veelal 5 jaar. Wat opvalt is dat deze steeds korter aan het worden is. Strategieën met een horizon van 3 jaar komen steeds meer voor. Zelf strategische horizonnen van 2 jaar heb ik al gezien.

De reden hiervoor is dat de maatschappij en de zorgsector zo onzeker zijn geworden, dat verder kijken onmogelijk is. Een kortere horizon is onvermijdelijk.

Effect hiervan is dat de organisaties met deze korte horizon beginnen te zwalken en steeds minder in staat zijn toekomstbestendige zorg te leveren. De bijzienheid leidt tot een dagkoers ingegeven door de laatste ontwikkelingen (Rutte 2, Zorgakkoord, Prinsjesdag, Kamervragen, Wethouders, …). Hierdoor wordt de organisatie schichtig en onvoorspelbaar. En juist daardoor minder aantrekkelijk voor medewerkers, samenwerkingspartners en financiers.

Ook worden door de bijziendheid de fundamentele maatschappelijke onderstromen die het toekomstige zorglandschap vormen gemist. Juist door te kijken naar het detail wordt het geheel uit het oog verloren en wordt je verrast: zoals iedereen weet een bekende truc van goochelaars.

Het kiezen van een horizon die juist veel verder ligt, bijvoorbeeld 2020, geeft de ruimte om fundamenteler te kijken.

Het kiezen van een horizon die juist veel verder ligt, bijvoorbeeld 2020, geeft de ruimte om fundamenteler te kijken. Met behulp van scenario’s en futurologen kunnen beelden van deze maatschappelijke onderstromen worden ontdekt. En je strategie daarop enten geeft lange termijn focus en zekerheid. En dit helpt, want de dagelijkse veranderingen kunnen zo beter worden geduid en keuzes kunnen structurele worden gemaakt. Dat geeft iedereen houvast. Belangrijk wanneer de tijden onzeker zijn.

Strategieontwikkeling in tijden van krimp? Leuk!

Nu krimp waarschijnlijker is dan groei voor organisaties in de langdurige zorg, zal de strategieontwikkeling een ander fundament dienen te krijgen. Wat wordt het nieuwe perspectief?

Van groei naar krimp
De forse bezuinigingen en hervormingen in de langdurige zorg hebben grote impact op de strategieontwikkeling van organisaties. Waar tot recent de meeste strategieën nog gestoeld waren op groeiscenario’s en het vergroten van de productie, lijkt dit niet langer mogelijk. Organisaties in de langdurige zorg moeten zich voorbereiden op krimp en het beëindigen of overdragen van activiteiten. Niet langer staat groei centraal in de strategieontwikkeling, maar krimp.

Strategisch instrumentarium past niet langer
Traditioneel is de strategieontwikkeling gericht op het behouden van marktaandeel of liever nog het uitbreiden ervan. En dat in groeiende markten. Nieuwe doelgroepen, nieuwe productmarktcombinaties, uitbreiden van marktposities, vergroten van de eigen organisatie en het aantal cliënten. Veel strategieën in de langdurige zorg waren ook hierop gestoeld. En veel strategische modellen zoals de groeimatrix van Ansoff of de BCG-matrix (met op één as het groeipotentieel) hielpen bij het formuleren hiervan. Maar bij krimp lijkt veel van dit klassiek strategisch instrumentarium niet langer bruikbaar. Een nieuw instrumentarium zal gevonden moeten worden.

Lose-Lose
Naast de problemen op het gebied van de strategische methoden is er nog een groot probleem: groei bood een mooi perspectief voor iedereen die meedeed. Iedereen ging er op vooruit: cliënten, medewerkers, managers, de maatschappij. Misschien ten koste van een collega instellingen, maar meestal was er ruimte genoeg voor iedereen. Win – win! In tijden van krimp is dit perspectief geheel anders: iedereen lijkt er fors op achteruit te gaan de komende tijd. Lose – lose! De focus komt te liggen op manieren van bezuinigen. De moed zakt eenieder in de schoenen.

Transformatie in strategisch denken: vernieuwing centraal
Hoe kunnen we deze negatieve spiraal doorbreken? Ook in het strategisch denken zal mijns inziens een transformatie dienen plaats te vinden. Niet langer zullen groei of krimp centraal moeten staan, maar zal een ander perspectief gekozen dienen te worden. Volgens mij kan vernieuwing het nieuwe fundament onder strategieontwikkeling in tijden van krimp zijn. Vernieuwing biedt een positieve context aan alle deelnemende partijen. Vernieuwing biedt kansen, is optimistisch en geeft energie. Niet langer staan de bezuinigingen centraal, maar de mogelijkheden die de nieuwe budgetten kunnen bieden. Wat is er allemaal wel niet mogelijk! En op dit gebied is veel instrumentarium beschikbaar: innovatie, nieuwe business modellen, creativiteit. Strategieontwikkeling in tijden van krimp? Leuk!

Maken professionals de cliënt niet juist afhankelijk?

Van “Zorgen voor, naar zorgen dat”. Dat is de opgave waar we in de zorgsector en in de maatschappij voor staan. Maar kunnen professionals daarbij eigenlijk wel een rol bij spelen? Misschien moeten organisaties in de zorg zich juist opheffen om de transitie mogelijk te maken.

Ivan Illich schreef in de jaren ’70 over de ‘Disabling Professions’. Kortgezegd zorgen professionals er volgens hem voor dat we als burger, patient of scholier juist minder in staat zijn zelfstandig te zijn. Mensen willen veiligheid, en krijgen politie. Mensen willen leren, en krijgen een school. Mensen willen gezond zijn, en krijgen een dokter of verpleegster. En willen mensen meer leren, gezonder worden of zich veiliger voelen? U begrijpt het al: dan moet er meer politie komen, meer scholen en meer dokters en verpleegsters. We worden steeds afhankelijker.

De enige stap de professionals dan nog kunnen zetten is er een naar achteren. Loslaten, afblijven.

Nu we voor de transitie staan naar eigen kracht, zelf- en samenredzaamheid en eigen regie, komt bij mij de vraag op: kunnen zorgorganisaties, welzijnsinstellingen en overheid daarbij eigenlijk wel helpen? Of is de hulp die ze bieden per definitie afhankelijkheidmakend? Wordt het probleem dan niet juist groter? En moeten we daarom de transitie juist geheel overlaten aan burgerinitiatief?

De enige stap de professionals dan nog kunnen zetten is er een naar achteren. Loslaten, afblijven. En dat zou voor zorgorganisaties, welzijnsinstellingen en overheid betekenen: veel kleiner worden, juist om de transitie te laten slagen. Een nieuw perspectief?