Let op het kantelpunt bij fusies

Let op het kantelpunt bij fusies

Het verbod van de ACM voor de beoogde fusie tussen het Albert Schweitzer ziekenhuis en Rivas Zorggroep heeft vooralsnog geen einde gemaakt aan de fusieplannen in de zorg. Niet alleen in de sector ziekenhuizen, maar zeker in een sector als de VVT (verpleging, verzorging, thuiszorg) bestaan vele voornemens tot fusie. Toezichthouders als NZa en ACM hoeven niet bang te zijn om werk verlegen te zitten. Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

kantelpunt

 

Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

Verkennen

In de verkenningsfase zijn bestuurders en hun toezichthouders op zoek naar de kansen, risico’s en meerwaarde van een fusie. Het is de tijd van de intensieve dialoog. Van het goede gesprek en van de scherpe analyse. Van de openhartigheid hoe de eigen organisatie er echt voor staat, en van de nieuwsgierigheid naar de positie van de ander. Het is de fase waarin je je mag – en moet –  verbazen, doorvragen, twijfelen, enthousiast raken. In deze fase moet je oppassen om in de ‘verkoopmodus’ te schieten. Door, zonder al te veel acht te slaan op onderzoeken en analyse, de andere partij op voorhand te overtuigen van het eigen gelijk van de fusie. Het is ook de fase waarin de eerste gedachtewisselingen of soms schermutselingen plaatsvinden over besturingsfilosofie, topstructuur en toekomstige bemensing van de Raad van Bestuur. Het is de fase waarin medezeggenschapsorganen informeel worden gepolst, waarin de opstelling van externe stakeholders wordt verkend. Het is de periode waarin meerjarenbegrotingen, en de onderliggende aannames, worden uitgewisseld, en waarin de contouren van de gezamenlijke businesscase en de financierbaarheid daarvan duidelijk worden. Deze fase duurt net zo lang totdat de bestuurders en hun toezichthouders ervan overtuigd zijn dat de fusie strategische meerwaarde biedt en haalbaar is. Als dat duidelijk is en ze dat ook naar elkaar hebben uitgesproken, dan is het kantelpunt daar.

Verkopen

Na het kantelpunt volgt een andere fase, die van het ‘verkopen’. Bestuurders en hun toezichthouders stellen zich als één blok op achter het fusievoornemen en gaan interne adviesorganen en externe toezichthouders en belanghebbenden ervan overtuigen dat de fusie er moet komen. Er is geen ruimte meer om twijfel uit te stralen, het is tijd voor visie, vastberadenheid en overtuigingskracht.

Het gaat mis als bestuurders en/of hun interne toezichthouders het kantelpunt uit het oog verliezen of dat momentum veronachtzamen. Door te denken dat ze zelf kunnen blijven twijfelen tot het laatste moment, in de illusie dat anderen dit niet door hebben. Door onderzoeken op het verkeerde moment te laten uitvoeren. Zoals een due diligence onderzoek, terwijl je zelf nog niet weet of de fusie wel een goed plan is. Due diligence onderzoeken zijn voor bestuurders en hun toezichthouders als het goed is uitsluitend de onderbouwing van wat ze al wisten. Waarbij men zich niet meer uit het veld laat slaan door de toonzetting van een zo’n onderzoek, dat doorgaans vooral de risico’s uitlicht. En dat is ook de professionele rol en verantwoordelijkheid van de uitvoerders van dergelijke onderzoeken. Wie schrikt van de inhoud of toon van een due diligence onderzoek, die heeft in de verkenningsfase niet opgelet.

Uit onze adviespraktijk weten we dat het ‘kantelpunt’ in de praktijk niet zelden wordt veronachtzaamd. Waardoor kansrijke fusies alsnog stuklopen. Of het veel te lang duurt voordat onderkend wordt dat een fusie kansloos is.

Dus, wie tijd en geld wil besparen en fusies zowel wil verkennen als verkopen, die houdt het kantelpunt scherp in de gaten.

Strategisch experimenteren in zorgorganisaties helpt transformatie actief invulling te geven

In de afgelopen weken hebben we veel positieve reacties gekregen op ons onderzoekTransformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen. Rode draad in de reacties is de volgende: De rapportage geeft een mooi inzicht in de overwegingen van bestuurders in deze roerige tijden. De conclusie ‘Wie stuurt vanuit visie, oogt continuïteit. Wie stuurt vanuit continuïteit, riskeert het voorbestaan’ wordt breed herkend. Maar, is de vraag. Wat nu? Wat moeten we doen?

Strategisch experimenteren: een verfrissende manier om strategie te ontwikkelen

In mijn volgende blogs wil ik ingaan op de verschillende mogelijkheden die ik zie voor zorgorganisaties om hun strategie te ontwikkelen en de zorg van de toekomst in te vullen. In dit blog wil ik ingaan op een nieuwe manier van strategieontwikkeling, namelijk strategisch experimenteren.

Maatschappelijke ontwikkelingen volgen elkaar snel op en zijn heftig van aard. Gedreven door exponentiële technologische ontwikkelingen worden we bijna dagelijks verrast door nieuwe concepten, diensten en producten die we enkele jaren geleden nog voor onmogelijk hielden. De taxioorlog tussen Über en de taxibranche is een mooie illustratie van vernieuwing die botst met de huidige maatschappelijke inrichting. Goed of fout: het gebeurt. Afgelopen week werd er wereldkundig gemaakt dat in het ziekenhuis kraakbeen met 3D-printers kan worden geprint. Herstel van voorheen onherstelbare schade aan gezichten met grote psychische gevolgen lijkt binnenkort realiteit. En zo zijn er heel veel voorbeelden: technisch, medisch en maatschappelijk.

Door de snelle ontwikkelingen is de voorspelbaarheid van de omgeving van zorginstellingen sterk verminderd. Tegelijkertijd nemen de risico’s door wijzigende financiering en marktwerking toe. De zorgsector is niet de enige sector waar disrupties aan de orde van de dag zijn. Het valt binnen de zorg eigenlijk nog wel mee. Het is mijn overtuiging dat dat overigens slecht een kwestie van tijd is. En binnen zo’n perspectief werkt traditionele strategieontwikkeling niet meer.

In andere sectoren die worden geconfronteerd met grote disrupties, worden andere manieren van strategieontwikkeling toegepast. Leren en innoveren vormen daar de kern van de strategieontwikkeling. De vraag is wat de zorgsector daar van kan leren.

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de zorg strategisch moeten inzetten op innovatie en dat daarbij experimenteren centraal moet staan

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de zorg strategisch moeten inzetten op innovatie en dat daarbij experimenteren centraal moet staan. Niet in de traditionele zin, waarbij experimenteren is gericht op toetsen en invoeren van nieuwe diensten en producten. Nee, de innovatie en de experimenten moeten anders gericht worden, namelijk op ontdekken en leren: wat speelt er in de omgeving en hoe kan daar zinvol op worden ingespeeld of aangesloten?

Lessen uit de praktijk

Met het organiseren van dergelijke strategische experimenten wordt momenteel veel ervaring opgedaan. Concepten als Exponential Organizations, Lean Start-up en Business Model Canvas vormen de basis. Lessen die hier uit voorkomen zijn:

  • Organiseer een portfolio van experimenten dat wordt gericht vanuit een sterke doelstelling (purpose): deze centrale doelstelling of missie van de organisatie vormt het kompas voor de experimenten.
  • Richt de experimenten op leren. Experimenten die mislopen zijn prima, als er maar van geleerd wordt.
  • Zorg voor bestuurlijke draagvlak: de experimenten zullen botsen met de dagelijkse routine van de organisatie en dat moet juist kunnen.
  • Doe het niet alleen: laat de teams andere organisaties en de doelgroepen betrekken in de experimenten. Liefst van buiten de sector. Of vraag studenten om deel te nemen: nieuwe generaties zien heel andere dingen.
  • Selecteer de juiste mensen: zoek naar medewerkers die een sterke innerlijke drive hebben de status quo te veranderen, gedreven door de wil om het juiste te doen. Het moeten echte toppers zijn.
  • Geef de experimenten autonomie, zodat zij de vrijheid hebben echt vernieuwend te zijn.
  • Positioneer de experimenten aan de randen van de organisatie: daar waar de natuurlijke corrigerende werking van de organisatie het minst is.
  • Richt de experimenten naar buiten: het gaat er niet om de eigen organisatie te veranderen, maar om te leren hoe het anders kan.
  • Pas op voor experts. Juist bij experimenten en innovatie is de expert vaak degene die zegt dat het niet kan.
  • Geef het team weinig middelen en beperkte ‘tijd van de baas’.  Geef wel ruimte om middelen te verkrijgen en eigen tijd te gebruiken. Binnen of buiten de organisatie. Experimenten en innovatie die worden gevoed door geld en tijd leveren zelden wat op.

Strategisch experimenteren vormt een belangrijk strategisch instrument om koers te zoeken in een sterk veranderende omgeving. Het is één van de middelen om de transformatie actief invulling te geven. Het is aan de bestuurders van de zorgorganisaties om dit te agenderen en organiseren. Om ook op die manier de visie en missie van de organisatie invulling te geven. Om zo morgen nog steeds relevant te zijn.

Heeft u het onderzoek “Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen” nog niet ontvangen? Vraag het dan aan via de onderstaande knop.

Download het onderzoek

PV naar Zvw leidt tot strategische herpositionering van VVT-aanbieders

De Persoonlijke Verzorging gaat naar de Zorgverzekeringswet. Dat zal vergaande strategische implicaties hebben voor VVT-aanbieders.

Van Rijn heeft de beslissing genomen: PV en VP worden gezamenlijk ondergebracht bij de Zorgverzekeringswet. Verwacht mag worden dat de zorg aan ouderen die vanuit de gemeente wordt bekostigd en door VVT-aanbieders kan worden uitgevoerd, hierdoor erg klein zal zijn. Er is daardoor een veel kleinere financiële prikkel overgebleven om nog generiek actief te zijn in de buurt of wijk. Hierdoor is de WMO voor VVT-aanbieders strategisch een stuk minder aantrekkelijk geworden.

Veel VVT-aanbieders hebben het gemeentelijk domein nadrukkelijk in hun strategie staan. Actief wordt invulling gegeven aan het relatiemanagement met de gemeenten: hoe komen we tot cont(r)acten met die grote hoeveelheid aan gemeenten met verschillende visies en beleid? Wat wordt de positionering en rol in de wijk? Wat kunnen we leveren? Hoe gaan we dat doen?

Dat spel lijkt nu sterk veranderd: is er nog wel strategische meerwaarde te vinden in de relatie met de gemeente? En welke strategische implicaties heeft de uitkomst van deze vraag voor de positionering van VVT-aanbieders?

Het zou mij niet verbazen wanneer een groot deel van de VVT-aanbieders haar strategische blik gaat verleggen naar de huisarts, ziekenhuis en de zorgverzekeraar. Zij worden immers de belangrijkste stakeholders voor de VVT-aanbieders. Een meer medisch georiënteerde positionering van de VVT-aanbieders ligt dan sterk voor de hand. Niet langer een positie in het sociaal domein. Niet langer wonen, welzijn en zorg, maar gewoon ouderenzorg.

Misschien wel zo helder?

Studiereis bestuurders Denemarken: Zorg in de buurt

De studiereis ‘Care Close to Home’ naar Denemarken in november 2012 werd georganiseerd met het oog op de versnelde verandering in de langdurige zorg en welzijn. Het regeerakkoord 2012 heeft het debat verscherpt en vraagt om een actieve houding van alle betrokkenen om te veranderen. In Denemarken is men al verder met de decentralisatie van zorg naar de gemeenten. Een aantal deelnemers hebben naar aanleiding van de reis naar Denemarken een essay geschreven over zorg naar de buurt.

In Denemarken wordt al veel langer zorg en welzijn op lokaal niveau uitgevoerd.

Gemeenten kunnen binnen wettelijke kaders zelf invulling geven aan hun beleid. En ja, hierdoor ontstaan verschillen omdat beleid ontwikkeld wordt dat is aangepast aan de lokale situatie. De Deense gemeenten worden ook geconfronteerd met groeiende kosten van een sociale verzorgingsstaat waar de vrijwilliger was gedemobiliseerd. De gemeenten Fredericia en Høje Taastrup zagen in dat dit op lange termijn een onhoudbare situatie zou worden en gooiden als eersten het roer om. Een paradigmashift van verzorgingsstaat naar een participerende samenleving waar de inwoner geholpen wordt zelf zijn kracht te (her)vinden. Letterlijk.

De reis vormde een kader voor onderling debat, dialoog en denken over oplossingen voor Nederland in het licht van het nieuwe regeerbeleid. Samen keken wij naar de mogelijkheden en uitdagingen om een houdbare en kwalitatieve zorg en welzijnsvoorziening te ontwikkelen. In deze publicatie geven deelnemers hun visie op wat ze gezien hebben, ervaren hebben en hoe ze graag zelf verder willen in Nederland. De discussie zal worden voortgezet want in een transitie verandert alles continue op basis van nieuwe inzichten, ideeën en bevindingen.

U kunt het rapport hier downloaden:

Essays studiereis Denemarken Zorg in de buurt