Stuurt u op visie of stuurt u op continuïteit? Wij spraken 22 bestuurders over hun transformatie in de VVT

Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen

In de afgelopen maanden heb ik 22 bestuurders uit de VVT gesproken over hun strategie- en portfoliokeuzes tijdens de transformatie. Ik hield de gesprekken vanuit mijn interesse in de beweegredenen van bestuurders om vergaande strategische keuzes te maken in het product/dienstenportfolio. Ik merkte in mijn adviespraktijk dat er vele overwegingen waren, soms geheel tegengesteld terwijl de omstandigheden hetzelfde leken. Ik wilde dit graag beter begrijpen.

De uitkomsten van de 22 gesprekken heb ik verwoord in het onderzoek “Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen”.

Download het onderzoek

Bestuurders geven aan dat de omgeving sterk aan het veranderen is en steeds minder voorspelbaar wordt. Tegelijkertijd wordt de bedrijfsvoering steeds kritischer. Bestuurders maken hierin zeer verschillende afwegingen. Er is geen gezamenlijk beeld van de toekomst, noch een gezamenlijk beeld hoe daar op in te spelen. Centraal staat de afweging tussen meer aandacht voor de continuïteit van bedrijfsvoering of juist meer focus op  vernieuwing om in te spelen op de kansen en bedreigingen van de nieuwe omgeving. Dit is een balanceeract op het hoogste niveau. Wanneer ik terugkijk op de gesprekken en de recente ontwikkelingen in de sector in ogenschouw neem, dan valt het mij op dat organisaties die sturen op visie er beter voor lijken te staan dan de organisaties die alleen sturen op continuïteit.

Momenteel is in de VVT-sector zowel het probleem als de oplossing onbekend. Nu is het dus de uitdaging die omgeving te ontdekken en tegelijkertijd er op in te spelen.

Verder was er in de gesprekken veel aandacht voor vernieuwing van het portfolio: Hoe de omgeving te duiden en hierop met een onderscheidende positionering,  dienstenaanbod en dekkend verdienmodel in te spelen? Het lijkt er op dat door de onzekere omgeving het  traditionele strategie- en innovatie-instrumentarium alleen niet meer voldoende is. Deze gaan veelal uit van een min-of-meer voorspelbare omgeving en daar de juiste positie in verkrijgen. Momenteel is in de VVT-sector zowel het probleem als de oplossing onbekend. Nu is het dus de uitdaging die omgeving te ontdekken en tegelijkertijd er op in te spelen. Hiervoor is nieuw strategisch instrumentarium nodig dat experimenteren, leren en ondernemen meer  centraal zet.

Advies en begeleiding bij strategische samenwerking van twee ziekenhuizen

Onze adviseurs ontwikkelen het samenwerkingsinitiatief tussen het St. Antonius Ziekenhuis in Utrecht en Nieuwegein en Ziekenhuis Rivierenland in Tiel. Een complex samenspel tussen de verschillende belangen van maatschappen en specialisten, afdelingen, zorgverzekeraars en overheidsbeleid.

Veranderingen in de zorg door de marktwerking vragen om een efficiëntere taakverdeling tussen specialistische ziekenhuizen. Het beleid van de overheid dwingt ziekenhuizen steeds meer hun krachten strategisch te bundelen. Bij deze (complexe) vormen van zorg bieden wij gerichte ondersteuning.

De markt vraagt om strategisch samenwerken

De ziekenhuizen willen met de samenwerking bereiken dat specialistische zorg dichtbij beschikbaar blijft. Ze stelt de samenwerking het St. Antonius Ziekenhuis in staat om relatief weinig voorkomende aandoeningen van topklinische aard te kunnen blijven uitvoeren. In het bij elkaar brengen van al deze belangen hebben onze adviseurs een ondersteunende rol gespeeld.

“Ziekenhuizen en andere zorginstellingen staan voor grote strategische keuzes. Wat is een toekomstbestendige, onderscheidende en geloofwaardige positionering?”

Bram den Engelsen, partner Twynstra Gudde

Inhoudelijke en procesmatige ondersteuning

Onze adviseurs focussen zich in dit proces vooral op het vastleggen van algemene kaders waarbinnen samenwerkingsinitiatieven zich verder kunnen ontplooien. Specifiekere afspraken tussen maatschappen zijn vastgelegd in de verschillende deelovereenkomsten, waarbij wij tevens adviseren. In dit proces begeleiden we de ziekenhuizen zowel inhoudelijk als procesmatig, omdat we op beide fronten uitgebreide expertise hebben ontwikkeld.

Mocht u ook een dergelijk traject willen doorlopen, of wilt u verder praten over deze aanpak of advies op maat, neem dan contact met ons op.

Nieuwe verdienmodellen in de zorg: oude wijn in nieuwe zakken?

Het valt op dat veel organisatie in zorg druk bezig zijn hun verdienmodel opnieuw invulling te geven. Hierbij ligt de nadruk veelal op ‘het oude blijven doen’ met nieuwe bekostiging. Verstandig vanuit korte termijn perspectief. Maar wordt de continuiteit van zorg en de organisatie er wel mee gediend?

1 januari 2015 is het nieuwe bekostigingsstelsel van start gegaan. De zorgsector is in transitie. Bekostigingsstromen staan centraal: de zorgverzekeringswet, de wet langdurige zorg, de wet maatschappelijke ondersteuning en de particuliere bekostiging. Tot nu toe lijkt het vooral een administratieve exercitie: “Hoe kunnen we onze huidige dienstverlening behouden binnen de nieuwe bekostiging?”.

Dit blijkt överigens voor veel organisaties geen eenvoudige opgave. Nu al komen de eerste zorgorganisaties tot de conclusie dat hun begroting voor 2015 niet haalbaar is. Tegenvallende productie, te lage bezetting en te hoge kosten zijn hier debet aan. Maar is dat wel zo?

De veranderingen in de zorg en het sociaal domein worden niet voor niets een transformatie genoemd. De wijze waarop Nederland haar zorg en ondersteuning in de afgelopen decennia invulling heeft gegeven, werkt niet langer en is onbetaalbaar geworden. Het moet anders: meer participatie, substitutie naar de 1e lijn, preventie en sturen op uitkomsten in plaats van behandeling zijn enkele van de doelen van het nieuwe stelsel.

“Wanneer je als organisatie probeert het oude te handhaven binnen de nieuwe bekostiging, dan is het niet verwonderlijk dat dat niet gaat. Het is gewoonweg niet de bedoeling.”

Om hieraan te kunnen voldoen, zal de zorg anders moeten worden ingericht. Hierop is de transformatie gericht. En wanneer je als organisatie probeert het oude te handhaven binnen de nieuwe bekostiging, dan is het niet verwonderlijk dat dat niet gaat. Het is gewoonweg niet de bedoeling.

Zorgorganisaties moeten transformeren. Het oude loslaten en op zoek gaan naar nieuwe manier van leveren en organiseren van zorg en ondersteuning . En hierbij spelen business- en verdienmodellen een belangrijke rol. Juist de focus op nieuwe businessmodellen zorgt er voor dat er fundamenteel ‘fris en nieuw’ gekeken wordt. Nieuwe business modellen zoals ‘wehelpen’, ‘floow2’, shared savings zoals de Friesland zorgverzekeraar met de chirurgen, ‘ZorgnaZorg’, ‘Blauwe zorg’ en ‘Parkinsonnet’ zijn slechts enkele voorbeelden van nieuwe dienstverlening met nieuwe business modellen. En om dat financieel mogelijk te maken liggen er innovatieve verdienmodellen onder. Veelal met een hybride karakter.

De aandacht voor nieuwe verdienmodellen in de zorg is dus zeer terecht. Alleen niet om het oude in stand te houden, maar juist om het nieuwe mogelijk te maken.

Strategic drift in de VVT: snelheid werkelijkheid heeft bestuurders ingehaald

Het rapport “Verbetering van de kwaliteit van de ouderenzorg gaat langzaam“ van de Inspectie voor de Gezondheidszorg maakt iets zichtbaar dat door veel mensen werkzaam in de zorg wordt gevoeld: de snelheid van de externe ontwikkelingen heeft de strategie van VVT instellingen ingehaald. Dit staat bekend als “strategic drift”. Het verbeteren van de VVT-organisaties met programma’s zoals ‘In voor Zorg’, zoals staatssecretaris Van Rijn voorstelt, zal weinig effect hebben. Het optimaliseren van een organisatie-inrichting die niet meer aansluit bij de externe realiteit leidt alleen maar tot nog veel meer kosten en minder kwaliteit.

Zoals in het rapport van de Inspectie wordt aangegeven: bij veel instellingen bleek dat de beschikbaarheid en deskundigheid van personeel onvoldoende was afgestemd op de zorgbehoeften van cliënten. Dat was in 2011 en 2012. Maar zoals iedereen weet, dat is in 2013 en 2014 niet minder geworden. Sterker nog: de inrichting van de zorgorganisaties loopt juist steeds vaker achter op de externe ontwikkelingen. Wat is hier aan de hand?

Maatschappelijke en politieke ontwikkelingen hebben enorme invloed op de VVT-sector. Ingezet overheidsbeleid, medische innovatie en veranderende consumentenvoorkeuren zorgen er voor dat de complexiteit en diversiteit van de zorgsector enorm aan het toenemen is. Dit zie je bijvoorbeeld terug in VVT-instellingen door de toename van het aantal doelgroepen die in zorg zijn (denk aan somatiek, NAH, PG, VG, GP, LG) en de diversiteit aan ziektebeelden (denk aan dementie, COPD, hartfalen, diabetes, CVA, chronische kanker). Tegelijkertijd accepteren we (terecht) niet dat dat gepaard gaat met verminderde kwaliteit. En het moet ook nog goedkoper en het liefst in de thuissituatie. Dit leidt tot een geheel andere vraag aan VVT-instellingen dan in het verleden. Het is met recht een transformatie.

Tegelijkertijd zie je bij de VVT-instellingen dat de strategie hier onvoldoende op inspeelt. Het lijkt wel of successen en de eenvoudige marktomstandigheden uit het verleden bestuurders hebben verblind voor de wijzigende realiteit. De strategie van de organisatie is niet gericht op het inspelen op de veranderende markt, maar is gericht op het versterken van de strategie van gisteren. De marktrealiteit en de strategie lopen zo steeds verder uit elkaar: strategic drift.

Strategic drift wordt als eerste zichtbaar in de operatie: fouten nemen toe, marktvraag valt weg, klanten worden ontevreden omdat de dienstverlening niet aansluit bij de behoeften, medewerkers werken steeds harder met gering resultaat. Omdat de dienstverlening niet meer aansluit op de sterk gewijzigde realiteit, loopt alles fout. Gevolg: oplopende verliezen en de noodzaak rigoureus te moeten ingrijpen of failliet te gaan. Een situatie zeer herkenbaar in de VVT en door de Inspectie in haar rapport in de spotlights gezet.

Strategic drift kun je niet oplossen in de operatie. Het repareren van een organisatie-inrichting die niet levert wat er door de markt wordt gevraagd, helpt natuurlijk niet. Sterker nog: het probleem wordt alleen maar groter. Alleen een fundamentele strategische herbezinning helpt bij het doorbreken van de misfit tussen organisatie en markt. Het opnieuw definiëren van de product-markt-combinaties waar je succesvol in kunt zijn, vormt de basis. Wanneer de nieuwe strategie helder is, kan vervolgens een nieuw organisatiemodel worden ontworpen en ingericht. Alleen dan zal de Inspectie bij een volgend onderzoek met andere resultaten terugkomen.

Strategische vernieuwing in de zorg: organisaties moeten tweebenig worden

Organisaties in de zorg moeten leren met twee benen te spelen. Door de exploitatie van het bestaande business model en exploratie van nieuwe business modellen strikt te scheiden, neemt de overlevingskans van de organisatie toe, worden de kosten verlaagd en de kwaliteit van zorg verbeterd. De huidige praktijk is vaak dat exploitatie en exploratie door elkaar heen lopen, met als gevolg dat de organisatie struikelt, in plaats van beter te gaan spelen.

Organisaties in de gezondheidzorg staan midden in de tornado van stelselwijzigingen, veranderende maatschappelijke context en continuïteitsvraagstukken. De noodzaak strategisch te vernieuwen is zelden groter geweest dan vandaag de dag. De uitdaging is fundamenteel te veranderen, terwijl de winkel open moet blijven. Geen eenvoudige opgave.

Dit vraagstuk wordt in de literatuur geduid met de term “ambidextrous organisation”. Aan de ene kant moeten organisaties hun huidige middelen en vaardigheden op een efficiënte manier inzetten om op korte termijn resultaten te realiseren (exploitatie). Aan de andere kant is het van belang dat deze organisaties nieuwe kennis en vaardigheden ontwikkelen om daarmee te reageren op veranderingen in de omgeving (re-actief), of om zelf op een proactieve manier verandering te bewerkstelligen (proactief) (exploratie).

“Personeel en management dat wil vernieuwen raakt gefrustreerd, evenals zij die de bestaande business proberen te optimaliseren.”

Het invoeren van deze ambidexterity (tweebenigheid) kan op veel manieren. Door het maken van een aparte afdeling voor innovatie, door periodiek te wisselen van focus (enkele jaren exploiteren, dan exploreren. Iets wat men ziet in de IT-industrie) of in de dagelijkse routine ruimte te bieden aan personeel voor innovatie (zoals medewerkers van Google en 3M tijd krijgen voor eigen innovatieve projecten).

Veel organisatie in de zorg innoveren binnen de bestaande organisatie. Mijn ervaring is dat dit leidt tot verwarring, cultuurconflicten, mislukte veranderingen en gedoe in de gehele organisatie met als gevolg slechtere prestaties op alle vlakken: de exploitatie van het bestaande business model loopt achteruit (verliesgevend) en de innovatie van nieuwe strategieën en business modellen komt niet van de grond (mislukte investeringen). Personeel en management dat wil vernieuwen raakt gefrustreerd, evenals zij die de bestaande business proberen te optimaliseren.

Naar mij mening moeten bestuurders in de zorg veel radicaler hun innovatie vorm geven en tegelijkertijd hun bestaande business optimaliseren. Zij moeten leren echt tweebenig te worden. Dit kan door de strategische vernieuwing en nieuwe business modellen volledig los te koppelen van de dagelijkse operatie. De bestaande organisatie en de mensen die daar werkzaam zijn krijgen de opdracht hun organisatie en business model te optimaliseren. Efficiency en resultaatgericht: inspelend op vandaag de dag. Totaal los van deze bestaande organisatie wordt een nieuwe organisatie gestart. Alleen nog verbonden op het hoogste niveau, de Raad van Bestuur. Deze nieuwe organisatie gedraagt zich als een Start-Up. Met een eigen cultuur, personeel en middelen. Inspelend op overmorgen.

Niet langer struikelen, maar tweebenig de zorg beter maken. Het uitproberen waard!

Ansoff’s groeistrategieën in de langdurige Zorg: er is iets vreemds aan de hand!

Over een strategische denkfout met grote consequenties

De enorme veranderingen in de Langdurige Zorg vragen om fundamentele herziening van de strategie van zorgorganisaties. Veel zorgorganisaties zijn dan ook actief bezig hun strategie opnieuw vorm te geven. De groeistrategieën van Ansoff (Harvard Business Review, 1957!) blijken hiervoor nog steeds relevant te zijn en worden veel gebruikt. U kent het wel: de matrix met aan de ene zijde bestaande en nieuwe producten en aan de andere zijde bestaande en nieuwe markten. Wat leidt tot vier fundamentele groeistrategieën: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie.

Veel van de gekozen strategieën die ik tegenkom in de Langdurige Zorg zijn te kenmerken als marktpenetratie en productontwikkeling. Of te wel: het verder groeien in een bestaande markt. Meer van hetzelfde. En dit vind ik vreemd. We zijn het er inmiddels allemaal wel over eens dat de markt van de Langdurige Zorg in transitie is. Een ingrijpende en onomkeerbare kanteling van dit complexe systeem in de samenleving. Hoe kan het dan zijn dat zorgorganisaties die markt voor de komende strategieperiode zien als een bestaande markt?

Volgens mij is dit een strategische denkfout. De ‘bestaande’ markt van de Langdurig Zorg is in een rap tempo aan het verdwijnen. De transitie leidt juist tot een ‘nieuwe markt’. En daar horen radicaal andere groeistrategieën bij: die van marktontwikkeling en diversificatie. Met nieuwe doelgroepen, nieuwe behoeften en nieuwe producten. Meer van hetzelfde gaat hier niet helpen. Strategische vernieuwing, innovatie en nieuwe business modellen zijn hier hoog nodig.

Zorg 2020: is er nog wel geld voor zorg en welzijn in de buurt?

De toekomst van de vanuit (semi)publieke middelen gefinancierde zorg en welzijn voor ouderen in de buurt is erg onzeker: is er in 2020 nog wel geld voor zorg en welzijn in de buurt? En wat houdt dit scenario in voor de toekomst van uw organisatie? Een hartenkreet voor het opstarten van meer marketinggeoriënteerde bedrijven voor zorg en welzijn.

Zorg en welzijn in de buurt zal vanaf 1 januari 2015 volledig bekostigd gaan worden door de gemeenten en de zorgverzekeraars. De precieze invulling ligt nu nog bij de politiek, maar in de praktijk hebben de meeste organisaties dit inmiddels verwerkt in hun strategie.

Opvallend daarbij is dat ondanks de forse toename van de behoefte aan hulp van mensen die langer thuis blijven wonen, wat we vanuit de demografische ontwikkelingen mogen verwachten, de meeste organisaties uitgaan van krimp. Met de bijbehorende doemscenario’s. Wat is hier aan de hand?

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de ouderenzorg de verkeerde kant opkijken. De blik is gericht op de overheid en de zorgverzekeraars. En wanneer je die kant opkijkt, dan zie je krimp,  verschraling en gebrek aan kwaliteit. Met business modellen en organisatievormen uit het verleden proberen bestuurders deze krimpende markt te verdedigen. Op de korte termijn een verstandige keuze, maar voor de langere termijn erg risicovol.

De werkelijke uitdaging ligt op het ontwikkelen van nieuwe organisaties die niet naar de overheid of verzekeraars kijken voor hun financiering, maar naar de klant zelf. De burger in de straat, of beter geduid: de consument zoals u en ik. Een groeimarkt voor de komende decennia, dat kan ik u verzekeren. Hierop kan niet worden ingespeeld met de huidige op uitvoering en verkoop georiënteerde zorg- en welzijnsorganisatie: organisaties die werken vanuit een business to business paradigma, waarbinnen de cliënt het lijdende voorwerp is. Daar gaat de consument van de toekomst echt niet zijn producten en diensten kopen.

Die nieuwe markt van zorg en welzijn zal een consumentenmarkt worden, met alle dynamiek van dien. Dat vraagt om nieuwe organisaties met nieuwe business modellen. Ingericht vanuit een marketingoriëntatie, met de consument als focuspunt. Niet door merk of organisatievorm gebonden aan de huidige traditionele aanbieders, maar apart ontwikkeld en in de markt gezet.

Of de huidige bestuurders en managers van de ‘traditionele’ aanbieders deze tweeslag weten te maken? Ik weet het niet, maar het is zeker het proberen waard: want het biedt een aantrekkelijk perspectief voor klanten, medewerkers en bestuurders naast het doemscenario van langdurige krimp.

PV naar Zvw leidt tot strategische herpositionering van VVT-aanbieders

De Persoonlijke Verzorging gaat naar de Zorgverzekeringswet. Dat zal vergaande strategische implicaties hebben voor VVT-aanbieders.

Van Rijn heeft de beslissing genomen: PV en VP worden gezamenlijk ondergebracht bij de Zorgverzekeringswet. Verwacht mag worden dat de zorg aan ouderen die vanuit de gemeente wordt bekostigd en door VVT-aanbieders kan worden uitgevoerd, hierdoor erg klein zal zijn. Er is daardoor een veel kleinere financiële prikkel overgebleven om nog generiek actief te zijn in de buurt of wijk. Hierdoor is de WMO voor VVT-aanbieders strategisch een stuk minder aantrekkelijk geworden.

Veel VVT-aanbieders hebben het gemeentelijk domein nadrukkelijk in hun strategie staan. Actief wordt invulling gegeven aan het relatiemanagement met de gemeenten: hoe komen we tot cont(r)acten met die grote hoeveelheid aan gemeenten met verschillende visies en beleid? Wat wordt de positionering en rol in de wijk? Wat kunnen we leveren? Hoe gaan we dat doen?

Dat spel lijkt nu sterk veranderd: is er nog wel strategische meerwaarde te vinden in de relatie met de gemeente? En welke strategische implicaties heeft de uitkomst van deze vraag voor de positionering van VVT-aanbieders?

Het zou mij niet verbazen wanneer een groot deel van de VVT-aanbieders haar strategische blik gaat verleggen naar de huisarts, ziekenhuis en de zorgverzekeraar. Zij worden immers de belangrijkste stakeholders voor de VVT-aanbieders. Een meer medisch georiënteerde positionering van de VVT-aanbieders ligt dan sterk voor de hand. Niet langer een positie in het sociaal domein. Niet langer wonen, welzijn en zorg, maar gewoon ouderenzorg.

Misschien wel zo helder?

‘NVZ: acute basiszorg blijft basisvoorziening in ziekenhuis’

De Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) heeft haar visie op de ‘acute zorg’ gepubliceerd in navolging van het rapport van Zorgverzekeraars Nederland, dat in het voorjaar gepresenteerd werd. De NVZ trekt in het acute zorg dossier samen op met zorgverzekeraars om in het belang van de patiënt het aanbod van acute zorg zo goed mogelijk te organiseren. Dat betekent dat volgens de NVZ de complexe spoedeisende zorg zo veel mogelijk geconcentreerd kan worden, een beweging die al in gang gezet is. Echter, deze vorm van spoedeisende zorg beslaat 5% van de totale acute zorg. Uit onderzoek, dat in opdracht van de NVZ is gehouden, blijkt dat de overige spoedeisende zorg tot de basiszorg van elk ziekenhuis behoort en belangrijk is om de ziekenhuizen financieel gezond te houden.

In het voorjaar van 2013 is Twynstra Gudde gevraagd om in dit kader onderzoek te doen naar de onderbelichte aspecten van de concentratie en spreiding van de acute zorg. Het onderzoek belicht de betekenis van spoedeisende zorg vanuit het perspectief van patiënten en ziekenhuizen, waarin deskresearch, data-analyse en veldonderzoek gecombineerd zijn. Twynstra Gudde heeft onder andere de economische waarde van een SEH in beeld gebracht en licht geworpen op de belangrijke interne functie van de SEH-artsen en verpleegkundigen en de doelmatigheid van de samenwerking tussen HAP en SEH. Een belangrijke conclusie betreft de verdere concentratie van complexe specialistische spoedstromen, zonder de basis spoedzorg uit de ziekenhuizen weg te halen. Bij de afspraken tussen ziekenhuizen en verzekeraars is het belangrijk ook rekening te houden met regionale verschillen.
Al met al een prestigieuze opdracht voor Twynstra Gudde, waarin zij de NVZ van belangrijke input hebben voorzien voor de discussie rondom het thema ‘acute zorg’. Het opdrachtteam bestond uit Bram den Engelsen (begeleiding en onderzoek), Hein Abeln (begeleiding) en Maret van der Wees (onderzoek).
Links naar meer informatie over de onderzoeksresultaten en de rapporten, zijn hier te vinden:

  • http://medischcontact.artsennet.nl/Actueel/Nieuws/Nieuwsbericht/136935/SEH-nodig-voor-financieel-gezond-ziekenhuis.htm
  • http://www.nvz-ziekenhuizen.nl/onderwerpen/acute-zorg

Nieuwe bestuurdersziekte steekt de kop op: strategische myopie

Veel organisaties lijden aan strategische bijziendheid, waardoor ze de fundamentele langetermijntrends over het hoofd zien. Dit komt de strategie en de zorg niet ten goede.

De klassieke strategiehorizon in de gezondheidszorg was veelal 5 jaar. Wat opvalt is dat deze steeds korter aan het worden is. Strategieën met een horizon van 3 jaar komen steeds meer voor. Zelf strategische horizonnen van 2 jaar heb ik al gezien.

De reden hiervoor is dat de maatschappij en de zorgsector zo onzeker zijn geworden, dat verder kijken onmogelijk is. Een kortere horizon is onvermijdelijk.

Effect hiervan is dat de organisaties met deze korte horizon beginnen te zwalken en steeds minder in staat zijn toekomstbestendige zorg te leveren. De bijzienheid leidt tot een dagkoers ingegeven door de laatste ontwikkelingen (Rutte 2, Zorgakkoord, Prinsjesdag, Kamervragen, Wethouders, …). Hierdoor wordt de organisatie schichtig en onvoorspelbaar. En juist daardoor minder aantrekkelijk voor medewerkers, samenwerkingspartners en financiers.

Ook worden door de bijziendheid de fundamentele maatschappelijke onderstromen die het toekomstige zorglandschap vormen gemist. Juist door te kijken naar het detail wordt het geheel uit het oog verloren en wordt je verrast: zoals iedereen weet een bekende truc van goochelaars.

Het kiezen van een horizon die juist veel verder ligt, bijvoorbeeld 2020, geeft de ruimte om fundamenteler te kijken.

Het kiezen van een horizon die juist veel verder ligt, bijvoorbeeld 2020, geeft de ruimte om fundamenteler te kijken. Met behulp van scenario’s en futurologen kunnen beelden van deze maatschappelijke onderstromen worden ontdekt. En je strategie daarop enten geeft lange termijn focus en zekerheid. En dit helpt, want de dagelijkse veranderingen kunnen zo beter worden geduid en keuzes kunnen structurele worden gemaakt. Dat geeft iedereen houvast. Belangrijk wanneer de tijden onzeker zijn.