Let op het kantelpunt bij fusies

Let op het kantelpunt bij fusies

Het verbod van de ACM voor de beoogde fusie tussen het Albert Schweitzer ziekenhuis en Rivas Zorggroep heeft vooralsnog geen einde gemaakt aan de fusieplannen in de zorg. Niet alleen in de sector ziekenhuizen, maar zeker in een sector als de VVT (verpleging, verzorging, thuiszorg) bestaan vele voornemens tot fusie. Toezichthouders als NZa en ACM hoeven niet bang te zijn om werk verlegen te zitten. Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

kantelpunt

 

Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

Verkennen

In de verkenningsfase zijn bestuurders en hun toezichthouders op zoek naar de kansen, risico’s en meerwaarde van een fusie. Het is de tijd van de intensieve dialoog. Van het goede gesprek en van de scherpe analyse. Van de openhartigheid hoe de eigen organisatie er echt voor staat, en van de nieuwsgierigheid naar de positie van de ander. Het is de fase waarin je je mag – en moet –  verbazen, doorvragen, twijfelen, enthousiast raken. In deze fase moet je oppassen om in de ‘verkoopmodus’ te schieten. Door, zonder al te veel acht te slaan op onderzoeken en analyse, de andere partij op voorhand te overtuigen van het eigen gelijk van de fusie. Het is ook de fase waarin de eerste gedachtewisselingen of soms schermutselingen plaatsvinden over besturingsfilosofie, topstructuur en toekomstige bemensing van de Raad van Bestuur. Het is de fase waarin medezeggenschapsorganen informeel worden gepolst, waarin de opstelling van externe stakeholders wordt verkend. Het is de periode waarin meerjarenbegrotingen, en de onderliggende aannames, worden uitgewisseld, en waarin de contouren van de gezamenlijke businesscase en de financierbaarheid daarvan duidelijk worden. Deze fase duurt net zo lang totdat de bestuurders en hun toezichthouders ervan overtuigd zijn dat de fusie strategische meerwaarde biedt en haalbaar is. Als dat duidelijk is en ze dat ook naar elkaar hebben uitgesproken, dan is het kantelpunt daar.

Verkopen

Na het kantelpunt volgt een andere fase, die van het ‘verkopen’. Bestuurders en hun toezichthouders stellen zich als één blok op achter het fusievoornemen en gaan interne adviesorganen en externe toezichthouders en belanghebbenden ervan overtuigen dat de fusie er moet komen. Er is geen ruimte meer om twijfel uit te stralen, het is tijd voor visie, vastberadenheid en overtuigingskracht.

Het gaat mis als bestuurders en/of hun interne toezichthouders het kantelpunt uit het oog verliezen of dat momentum veronachtzamen. Door te denken dat ze zelf kunnen blijven twijfelen tot het laatste moment, in de illusie dat anderen dit niet door hebben. Door onderzoeken op het verkeerde moment te laten uitvoeren. Zoals een due diligence onderzoek, terwijl je zelf nog niet weet of de fusie wel een goed plan is. Due diligence onderzoeken zijn voor bestuurders en hun toezichthouders als het goed is uitsluitend de onderbouwing van wat ze al wisten. Waarbij men zich niet meer uit het veld laat slaan door de toonzetting van een zo’n onderzoek, dat doorgaans vooral de risico’s uitlicht. En dat is ook de professionele rol en verantwoordelijkheid van de uitvoerders van dergelijke onderzoeken. Wie schrikt van de inhoud of toon van een due diligence onderzoek, die heeft in de verkenningsfase niet opgelet.

Uit onze adviespraktijk weten we dat het ‘kantelpunt’ in de praktijk niet zelden wordt veronachtzaamd. Waardoor kansrijke fusies alsnog stuklopen. Of het veel te lang duurt voordat onderkend wordt dat een fusie kansloos is.

Dus, wie tijd en geld wil besparen en fusies zowel wil verkennen als verkopen, die houdt het kantelpunt scherp in de gaten.

Handreiking startups voor zorgorganisaties

Veel zorgorganisaties worstelen met de vraag hoe zij hun innovatievermogen kunnen vergroten met startups. 

Dat het starten van een startup geen eenvoudige opgave is, bewijzen de vele mislukkingen: meestal lukt het niet. En al helemaal niet binnen een bestaande (zorg)organisatie.

Twynstra Gudde wordt geregeld gevraagd om ondersteuning te bieden bij de afweging, inrichting en ondersteuning van een zogenaamde ‘corporate startup’ in de gezondheidszorg.

De presentatie die wij gebruiken bij onze acquisities wordt zeer gewaardeerd. Vandaar dat wij deze hierbij breed beschikbaar stellen.

Waarom? Omdat wij denken dat ‘corporate startups’ een goede bijdrage kunnen leveren aan de verbetering van de zorg in Nederland.

Download hier uw presentatie:

Handreiking startups voor zorgorganisaties – Twynstra Gudde

Hoe verbind je de verre toekomst met je strategie voor de komende jaren?

Hoe verbind je de verre toekomst met je strategie voor de komende jaren?

Deze kop lijkt een open deur. Strategie gaat toch per definitie over de toekomst? Dat klopt. Maar in de praktijk zien we dat veel strategische plannen neerkomen op het meerjarenbeleid met een horizon van zo’n 3 jaar. Die plannen bevatten doorgaans wel een externe analyse, waarin keurig allerlei trends en toekomstige ontwikkelingen worden opgesomd, maar in het beleidsonderdeel van het plan wordt er vervolgens weinig mee gedaan.

Disruptie is te voorzien

Neem de zorgsector. Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van wetenschap en technologie gaan een enorme impact hebben. Of het nu gaat om robotisering, nanotechnologie, het gebruik van big data, 3D-printing, diagnostiek op afstand, virtual reality of personalised medicine, al deze trends veranderen een groot deel van de zorg zoals we die nu kennen fundamenteel. Ze zullen een disruptieve invloed hebben en dat is nu al bekend.

Zoals bij veel disruptieve innovaties is het niet zo dat je er door wordt overvallen omdat ze er plotseling zijn, maar omdat je ze niet hebt gezien of er niets mee hebt gedaan.

Zoals bij veel disruptieve innovaties is het niet zo dat je er door wordt overvallen omdat ze er plotseling zijn, maar omdat je ze niet hebt gezien of er niets mee hebt gedaan. Het lijkt erop alsof zorgorganisaties de genoemde ontwikkelingen wel zien, maar de impact onderschatten. Of dat de horizon van de verantwoordelijke bestuurders te kort is om in de komende jaren iets met deze trends te doen. Het gevaar van een aaneenschakeling van te korte horizonnen is dat de toekomst dan ‘plotseling’ heel nabij is en de organisatie onvoldoende daarop is voorbereid. En dan lijkt het alsof die innovatie, die dan daadwerkelijk disruptief is geworden, ‘onvoorzien’ was.

De oplossing ligt in het onderscheid maken tussen en vervolgens verbinden van die horizonnen.

Hoe vermijd je dat de organisatie in zo’n situatie terecht komt? Het is immers vrijwel ondoenlijk om in elk strategisch plan een horizon van 25 jaar te kiezen? De oplossing ligt in het onderscheid maken tussen en vervolgens verbinden van die horizonnen. Het meest ver weg gelegen is de horizon over stel 15 tot 25 jaar. Die krijgt gestalte in een toekomstvisie, een strategisch document dat de mogelijke toekomst beschrijft en de rol die de organisatie daarin wil spelen. Maar, de toekomst blijft toch nog erg onvoorspelbaar? Inderdaad, daarom hebben strategen een beproefd instrumentarium ontwikkeld, in de vorm van scenarioplanning. Dat instrument is juist ontwikkeld om om te gaan met onzekerheid bij strategievorming en om robuuste strategieën te ontwikkelen.

Het meest nabij gelegen is de horizon van het meerjarenbeleid voor de komende drie jaren, vastgelegd in het gelijknamige meerjarenbeleidsplan. Resteert de verbinding tussen de toekomstvisie enerzijds en het meerjarenbeleid anderzijds.

 De strategische agenda

Eén van mogelijkheden om in die verbinding te voorzien is de ‘strategische agenda’.

New Picture

Anders dan de doelen en actiepunten van het meerjarenbeleid, mag de strategische agenda ruimer en wat minder concreet geformuleerd worden

De strategische agenda bevat de belangrijkste strategische toekomstthema’s van de organisatie en heeft een horizon van 5 tot 10 jaar. Het is als het ware een ‘nevendocument’ naast het meerjarenbeleidsplan. Per thema worden de strategische opgave geformuleerd en de activiteiten die de organisatie de eerstkomende jaren gaat ontplooien om aan die strategische opgave te voldoen. Neem een ziekenhuis dat als toekomstvisie heeft om uit te groeien tot één van de eerste Nederlandse ziekenhuizen die personalised medicine zo breed mogelijk gestalte geeft. Dat ziekenhuis stelt, naast het beleid voor de komende drie jaar, een strategisch agenda op met thema’s die personalised medicine in de komende vijf tot tien jaar vertalen op het gebied van patiëntenzorg, opleiding en onderzoek. Per deelthema formuleert het ziekenhuis wat men wil bereiken (de opgave) en wat men daarvoor gaat ondernemen. Anders dan de doelen en actiepunten van het meerjarenbeleid, mag de strategische agenda ruimer en wat minder concreet geformuleerd worden. Waar het meerjarenbeleid meer een richtinggevend voorschrift voor de operationele uitvoering is, is de strategische agenda meer een leidraad voor de strategische ontwikkeling die de organisatie in diezelfde periode moet doormaken.

Een strategische agenda verbindt dus het meerjarenbeleid met de (al dan niet uit scenario’s opgebouwde) toekomstvisie van een organisatie. Wie toekomst wil hebben, of toekomst wil maken, heeft alle drie nodig.

 

 

De retailkliniek: disruptief voor de eerste lijn?

header

De retailkliniek: disruptief voor de eerste lijn?

Eerder dit jaar publiceerde het Amerikaanse onderzoeksbureau Manatt Health een rapport over ‘The value proposition of retail clinics’. Het onderzoek bevat niet alleen een uitgebreide marktanalyse, maar ook een vooruitblik naar de potentie van deze retailklinieken. En juist die potentie maakt van de retailkliniek ook een interessante optie voor de Nederlandse markt.

Operational excellence formule

Retailklinieken voorzien in de VS in diagnostiek en behandeling van de meest voorkomende ‘huis tuin en keuken’ aandoeningen, zoals kneuzingen, schaafwonden, allergieën, ontstoken ogen, kleine blessures, lichte maag- en darmklachten e.d. De meeste zijn in handen van de grote ‘drugstore’ ketens zoals CVS en Walgreens, maar ook grote retailers als Wal-Mart en Kroger zijn op dit front actief. Er zijn inmiddels zo’n 1.800 retailklinieken in de VS, met jaarlijks meer dan 10 miljoen bezoekers. Dat is overigens nog maar 2% van de jaarlijkse eerstelijnsbezoeken. Retailklinieken worden doorgaans bemand door nurse practitioners en physician assistants.  Ze zijn aanmerkelijk goedkoper dan de reguliere eerstelijn en bieden de patiënt vooral gemak (ruime openingstijden, geen afspraak nodig, lage prijs voor wie het bezoek zelf moet betalen). Overigens werken de retailklinieken niet alleen via fysieke locaties, maar ook via e-health. Een typische ‘operational excellence’ formule dus voor de meest basale eerstelijnszorg.

Groeikansen

De in 2008 geïntroduceerde ‘Triple Aim’ (betere zorg, betere gezondheid, lagere kosten) van het Institute for Healthcare Improvement biedt volgens de onderzoekers groeimogelijkheden voor retailklinieken. De leidende klinieken breiden hun aanbod al uit naar diensten op het gebied van screening en chronische zorg. Zo biedt CVS/Minute Clinic ondersteuning bij diabeteszorg en voorziet Walgreens Take Care Clinics in zorg bij hoge bloeddruk, cholesterol, diabetes en astma. Retailklinieken zijn ook actief bij vaccinatieprogramma’s en leveren zo een bijdrage aan de publieke gezondheid. Verdere groeikansen worden gezien in de samenwerking tussen retailklinieken en ‘health systems’ (inclusief gebruik van hetzelfde elektronische patiëntendossier) en in de relatie met zorgverzekeraars.

Het rapport schetst ook de bredere kansen als retailers verder actief worden op het gebied van gezondheid, zorg en preventie. Bijvoorbeeld door de mogelijkheden te benutten van apotheken in retailvestigingen waar dagelijks grote aantallen bezoekers komen: gezondheids- en medicatieadvies van een vertrouwde professional in een laagdrempelige omgeving.

Betekenis voor Nederland

Het recente voorbeeld van de CareToGo inloopkliniek op station Den Haag Centraal geeft aan hoe lastig het is om in Nederland met nieuwe concepten te komen die vanuit een consumenten- en retailperspectief zijn ingestoken. De eerstelijn voelt zich direct aangevallen en beroepsorganisaties beginnen de voordelen van het poortwachtermodel breed uit te meten. Dat model staat echter niet ter discussie, maar het voorziet nu eenmaal niet in alle behoeften van alle klanten, zoals op het gebied van gemak en service. De bredere ontwikkeling die retailklinieken en retailers kunnen doormaken op het gebied van delen van de eerstelijnszorg, chronische zorg, voorlichting en preventie, zijn intrigerend genoeg om ze ook eens te doordenken voor de Nederlandse markt. En in plaats van disruptief te zijn, biedt het concept misschien juist kansen voor de huidige eerstelijn. Met retailklinieken als ‘eerste opvang’ heeft de eerstelijn bijvoorbeeld meer mogelijkheden om werk te maken van anderhalvelijnszorg. Welke retailer zet als eerste de stap? Welke (al dan niet nieuwe) verzekeraar durft de samenwerking aan? En wat doet de eerstelijn: negeren of innoveren?

 

De link naar het volledige onderzoeksrapport: http://www.rwjf.org/content/dam/farm/reports/issue_briefs/2015/rwjf419415

 

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Print

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Wat kan uw zorgorganisatie leren van nieuwe organisaties als Uber, Airbnb, Tesla, Wikipedia, Apple, Honor, Google..? Misschien moet u dat vragen aan de taxichauffeurs in Amsterdam, het Hilton, Volkswagen, encyclopedia Britannica en … uzelf. Want bestaande organisaties worden in rap tempo overbodig gemaakt door bedrijven die traditioneel niet uit de sector komen of zelfs geheel nieuw zijn. Ook in de zorg. Wat is hier aan de hand?

Drivers van disruptie

De belangrijkste driver voor deze veranderingen is digitalisering. In hun boek ‘Bold’ leggen Peter Diamandis en Steven Kotler uit dat digitalisering een disruptieve werking heeft op industrieën. Met exponentiële gevolgen. Dit komt door een ketenreactie die de 6 D’s van exponentiële groei worden genoemd.

Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats

De ketenreactie begint met Digitalisering. Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats. Beperkingen die de zorg nu nog vaak duur en ongemakkelijk maken: onrendabele routes naar buitenwijken, vervoer van monsters naar laboratoria, de reistijd naar een ziekenhuis, collegiaal overleg, openstelling in de nacht, de interpretatie en mogelijke behandelopties van een casus of het bijhouden van de enorme hoeveelheid ontwikkeling op een vakgebied.

Na de digitalisering komt de fase van Deception. Dit is de periode waarin de gedigitaliseerde dienstverlening en organisatievormen niet erg lijken door te breken. Organisaties die dit al wel toepassen zijn enorm duur of gaan failliet. Experimenten mislukken. Wat je dan niet ziet, is dat het aantal successen binnen deze wirwar van ontwikkelingen exponentieel groeit. Alleen is het nog in aantallen heel beperkt. Dit is de fase waarin bestaande organisaties om het hardst schreeuwen dat het allemaal wel meevalt, het een nieuwe hype is en het echt niet zo’n vaart loopt.

Vervolgens Disruption. De exponentiële ontwikkeling door de digitalisering versnelt zichzelf en wordt zichtbaar en voelbaar. Markten worden verstoord: Buurtzorg is in een paar jaar een van de grootste zorgaanbieders van Nederland. Dokter Watson van IBM is opeens slimmer dan de beste artsen van de wereld. Een bedrijf van 1200 medewerkers verstoort in een paar jaar de gehele hotelmarkt wereldwijd. Consumenten met diabetes maken de internist grotendeels overbodig (Onedrop). Groepen patiënten organiseren en behandelen zichzelf gebruik makend van de beste artsen die te vinden zijn in de wereld (patientslikeme). En robots zorgen er voor dat ouderen thuis een socialer leven hebben (Rose).

Dan Demonetization. Diensten en producten worden (bijna) gratis doordat de technologie geheel is vervangen (fotografie, muziek) of productiemiddelen bijna niets meer kosten (ICT, robots, automatisering). Schaalgrootte creëren om kostenvoordeel te behalen heeft dan weinig zin meer, omdat de kosten van de infrastructuur en productiemiddelen snel afnemen. Waarom een laboratorium centraliseren wanneer de machines steeds goedkoper worden? Waarom beeldvormende apparatuur centraliseren en 24/7 gebruiken, wanneer een gebruik van 8 uur per dag voldoende is om de (steeds afnemende kosten) te dekken? Waarom nog dure krachten naar een cliënt thuis sturen, wanneer de buurvrouw het bijna gratis doet of voor een wederdienst in de wijk?

Tegelijkertijd Dematerialization. Zijn de diensten en producten gratis geworden, tegelijkertijd verdwijnen ze uit de fysieke wereld. Fototoestellen, kompassen, hartslagmeters, zaklampen, wegenkaarten, CD’s, reiswinkels, bankvestigingen, kranten, notitieblokken, agenda’s, coaches, magazines, radio’s, buurthuizen: allemaal gedematerialiseerd door smartphones en tablets. De verpleegster aan huis is een beeldverbinding. De dokter is een computer. De schoonmaakster is een robot.

als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone

De laatste D: Democratization. Producten en diensten worden gratis en overal verkrijgbaar. Hierdoor zijn deze voor iedereen toegankelijk geworden. In Afrika zijn HIV-testen bijvoorbeeld al heel goedkoop en op grote schaal beschikbaar. Soms zijn de diensten en producten ook niet mee gebonden aan een organisatie maar zelforganiserend: bitcoins en zelflerende logaritmen zijn hier voorbeelden van. Patiënten, cliënten en consumenten krijgen de macht door te kiezen uit al deze mogelijkheden. En als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone.

Diamandis en Kotler spreken over de 6D’s als een ketenreactie, wat doet vermoeden dat zij deze exponentiële ontwikkelingen volgtijdelijk zien. Wat ik zie is dat digitalisering inderdaad de eerste stap is, maar van een netwerkreactie. Na de digitalisering ontploffen de overige 5D’s als het ware gezamenlijk: ze versterken elkaar als een netwerk. En hierdoor is de digitalisering nog disruptiever dan we al dachten.

Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden.

Alles wat u nu doet wordt gratis

Kortom: wat zorgorganisaties nu doen wordt grotendeels gratis. Zorgorganisaties merken dat nu al door de steeds maar verder dalende bekostiging van hun productie. Of u nu een ziekenhuis, VVT-organisatie, huisarts of laboratorium bent: de prijsdaling zal niet stoppen. Sterker nog: we praten nu nog over prijsdalingen van slechts 20% tot 30%. Dat is pas het begin. Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden. Er staat u nog heel wat te wachten.

Uw huidige organisatie is onhoudbaar

Dit betekent dat uw organisatie in haar huidige vorm onhoudbaar wordt. Het is onwaarschijnlijk dat u de continuïteit van uw huidige organisatie kunt veiligstellen tegen een 10x lagere inkomstenstroom. De bodem wordt onder uw organisatie uit geslagen. Het verdienmodel is op. Bezuinigen en efficiënter worden zal deze enorme prijsdruk niet kunnen weerstaan en uw kwaliteit uithollen.

Wat te doen?

Uw organisatie zal zich bewust moeten worden van de genoemde ontwikkelingen. En gaan accepteren dat deze onomkeerbaar zijn. Wanneer weerstand de overhand houdt, komt uw organisatie niet in de gemoedstoestand om na te denken over nieuwe diensten, producten en verdienmodellen. Omarm de veranderingen.

Ga door met uw oude business model, zolang daar nog geld mee te verdienen is. Identificeer de huidige diensten en producten die het moeilijkst zijn te digitaliseren en koester die. Verlaag uw kosten in overhead en primaire proces drastisch. Zorg dat u tegen veel lagere prijzen toch nog geld kunt verdienen. Hiermee koopt u tijd voor het bedenken en ontwikkelen van uw nieuwe toegevoegde waarde voor uw klanten.

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde, nu uw huidige diensten en producten gratis worden. Welke problemen in de zorg van morgen lost u op, waardoor u zoveel toegevoegde waarde biedt dat u daar een organisatie voor kunt bouwen? Wat wordt de grondslag van uw verdienmodel over 10 jaar? Waarvoor willen uw klanten u betalen? Hoe mengt u ‘gratis’ en ‘betaald’ tot een solide verdienmodel? Welke nieuwe technologieën gaat u omarmen om die toegevoegde waarde te kunnen leveren?

Begin nu te leren: door te experimenteren met nieuwe vormen van zorg en zorgorganisatie kunt u nu al ervaring opdoen en ontdekken wat werkt en wat niet. Pas nieuwe methodieken zoals Lean Startup toe. Maak gebruik van mensen en culturen die de veranderingen omarmen of die geheel niet zijn opgevoed in de oude (zorg)cultuur: studenten, jonge mensen, patiënten die zelf aan het roer staan, professionals die het anders doen. Betrek organisaties uit andere sectoren die al disrupties hebben overleefd. Maak gebruik van startups die de zorg willen verbeteren. Dompel u onder in die nieuwe werkelijkheid.

Wat u nu doet wordt gratis: wat gaat ú doen om de zorg van morgen beter te maken?

Het business model canvas: een handige beschrijving

Het business model canvas: een handige beschrijving

bmgen_front_cover_570px

Het Business Model Canvas is een in de zorg veelgebruikt instrument om nieuwe diensten en bedrijfsonderdelen te ontwikkelen. Het denken in business modellen is de laatste jaren gemeengoed geworden, vooral bij innovatie. Maar, hoe ziet het Business Model Canvas er ook al weer uit en wanneer pas je het toe? In de bijgaande link vindt u een handige beschrijving.

Twynstra Gudde Boekje business_model_canvas v2

Maak grote ambities en transformatie waar met een echte missie

KennedyJohn-ToTheMoon500px 

In mijn blogs ga ik in op de verschillende mogelijkheden die ik voor zorgorganisaties zie om hun strategie te ontwikkelen en de zorg van de toekomst vorm te geven. In mijn vorige blog ben ik ingegaan op strategisch experimenteren in zorgorganisaties om zo de transformatie actief en vernieuwend invulling te geven. In deze blog ga ik in op de missie van zorgorganisatie: Hoe kun je je missie actief inzetten om grote ambities waar te maken?

In de afgelopen maanden hebben we veel positieve reacties ontvangen op ons onderzoek onder 22 bestuurders uit de zorg: “Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen”. Rode draad in de reacties is de volgende: De rapportage geeft een mooi inzicht in de overwegingen van bestuurders in deze roerige tijden. De conclusie “Wie stuurt op visie, oogt continuïteit. Wie stuurt op continuïteit, riskeert het voortbestaan” wordt breed herkend. Maar, is de vraag. “Wat nu? Wat moeten we doen?”.

Wat hebben de missie van Tesla, Buurtzorg, Airbenb en JoinHonor gemeen?

De missies die in de gezondheidszorg worden verwoord, zijn weinig onderscheidend, motiverend en ambitieus. Wanneer de naam van een andere zorgorganisatie boven de missie wordt geplakt, is deze nog steeds van toepassing. Verder zijn de missies van een algemeenheid waar niemand tegen kan zijn en ook niemand warm van wordt. ‘Helpen de zorg beter te maken’, ‘Bijdragen aan kwaliteit van leven’ of ‘Mensen in staat stellen hun leven te leiden’. Het geeft weinig inspiratie en richting.

Hoe anders is dat bij organisaties zoals Tesla (to accelerate the advent of sustainable transport by bringing compelling mass market electric cars to market as soon as possible), Buurtzorg (de professional heeft de kennis en kunde om het primaire proces aan te kunnen sturen) of Honor (We’re building Honor for our own parents, and we’re building it for you too. We want our parents to age gracefully and comfortably in their own homes. We want them to stay connected to family and their communities. We want them to thrive and be healthy. As a small, growing team of passionate and mission-driven folks looking to help a lot of people, we present Honor: The most complete redo of home care you can imagine.). Vol ambitie en richtinggevend.

Sterke missies hebben de volgende kenmerken:

  • Richtinggevend: het is kristalhelder wat de organisatie wil veranderen en bereiken, het is een leidmotief voor alle betrokkenen
  • Wereldverbeteraars: ze willen de wereld met hun klanten een betere plek maken
  • Niet de eigen organisatie centraal, maar de wereld van hun klanten
  • Niet in verzet tegen ontwikkelingen, maar omarmen van de verandering
  • Ruimte geven om samen te werken, om mee te werken aan de prachtige uitdaging
  • Energie geven: het raakt mensen in hun hart, het is inspirerend. Hier wil je aan meedoen!

De missie moet centraal komen te staan en meer zijn dan een statement op de website of in de strategische koers

Het is aan de bestuurders van zorginstellingen voorop te gaan om hun organisaties, klanten en de samenleving te mobiliseren om de zorg beter te maken. Om de energie vrij te maken en te bundelen op een betekenisvolle verbetering. Om ambitieus te zijn, om wereldverbeteraar te zijn. Niet voor de eigen organisatie, maar voor de klanten en hún omgeving. Dit vraagt om een geheel andere benadering van de missie bij de strategieontwikkeling: de missie moet centraal komen te staan en meer zijn dan een statement op de website of in de strategische koers.

De sterkste missies hebben een ‘purpose’, een doelstelling om iets te veranderen in de samenleving waardoor deze veel beter wordt

De sterkste missies hebben een ‘purpose’, een doelstelling om iets te veranderen in de samenleving waardoor deze veel beter wordt. Dus geen lijdzame formuleringen zoals “bijdrage aan’, ‘inspelen op’, ‘ondersteunen bij’ of ‘in staat stellen’, maar een actieve ambitieuze concrete verandering. Simon Sinek heeft dit erg mooi verwoord met zijn ‘Golden Circle: Why, How, What’. Op TED is hier een prachtig filmpje van te vinden op (YouTube). Hij geeft aan dat succesvolle organisaties zoals Apple zich niet definiëren vanuit het geen ze maken (What: elektronica) maar wat zij willen zijn (Why: everything we do, we belief in challenging the status quo, we belief in thinking differently). Dat is passie, dat is inspirerend, daar wil je bij horen en aan meedoen.

Ook andere auteurs benadrukken de waarde van een sterke missie, een sterke ‘purpose’ of ‘why’. Denk bijvoorbeeld aan Jim Collins met zijn Big Hairy Audacious Goal in ‘Built to Last’ of meer recent Salim Ismail met de Massive Transformative Purpose in ‘Exponential Organizations’. Denk dan aan: “We put a man on the moon and will bring him back safely this decade” van John F. Kennedy in 1961. Ook in ons onderzoek komt naar voren dat een sterke visie/missie leidt tot een grotere kans op succes.

De belangrijkste uitkomst van een missie is ‘aantrekkingskracht’: het bindt mensen, klanten en andere organisaties en richt de energie op een collectief inspirerend doel in de samenleving

Succesvolle organisaties werken met een sterke missie. Dit zijn kenmerken waaraan de missie moet voldoen:

  • Het doel ligt buiten de organisatie
  • Het moet een fundamentele transformatie zijn
  • Het moet groot(s) zijn
  • Het moet tot de verbeelding spreken
  • Het moet een grote kans voor de samenleving identificeren
  • Het moet inspireren.

De belangrijkste uitkomst van een missie is ‘aantrekkingskracht’: het bindt mensen, klanten en andere organisaties en richt de energie op een collectief inspirerend doel in de samenleving. Weg van de interne politiek of concurrentie, richting samenwerking en bundeling van krachten.

Stop het verzet en omarm de veranderingen

Bestuurders moeten voorop gaan in de ambitie. Niet de verdediging van de eigen organisatie en de oude orde, maar omarmen van de veranderingen en hier gebruik van maken. Is prijsdruk een bedreiging die leidt tot bezuinigingen, of is ‘gratis zorg’ iets om over na te denken? Is concentratie een bedreiging of biedt schaalgrootte de kans nieuwe zorg te leveren die voorheen onmogelijk was? Is het verlies van arbeidsplaatsen een bedreiging of zijn kleine zorgorganisaties beter in staat de wereld te veranderen? Zo maar wat vragen die kunnen leiden tot een missie die de wereld gaat veranderen en waarvan de zorg onherstelbaar beter wordt.

Tien vragen om uw strategie te beoordelen

Strategietest voor zorginstellingen

McKinsey publiceerde enkele jaren geleden een strategietest, gebaseerd op uitgebreid onderzoek. Aan de hand van 10 vragen kan de kwaliteit van de huidige strategie van een onderneming worden bepaald. Mede gebaseerd op onze praktijkervaringen hebben wij deze test vertaald naar de zorgsector. De eerste vraag is in feite de ultieme test. De laatste twee vragen gaan over de implementatie. De vragen zijn zo geformuleerd dat ze voor elke zorginstelling toepasbaar zijn.

Uiteraard is deze test niet een afvinklijstje, maar bedoeld om de strategische dialoog over de kwaliteit van de koers van uw instelling te voeren.

Test 1: Presteert uw organisatie beter dan het sectorgemiddelde?

Met een goede strategie kan een zorginstelling het verschil maken. Bijvoorbeeld in termen van rendement, klantwaardering of kwaliteit. Sterke zorginstellingen zijn koplopers.

Test 2: Maakt uw strategie gebruik van een echt concurrentievoordeel?

Er zijn twee bronnen van concurrentievoordelen: positievoordelen (zoals marktaandeel of geografische ligging) en specifieke competenties (organisatiespecifieke kennis en kunde, die ten grondslag ligt aan het onderscheidend vermogen van de zorginstelling). Denk aan competenties om innovaties snel te implementeren of aan samenwerkingsvaardigheden in netwerkverband.

Test 3: Zijn uw marktsegmentatie en doelgroepkeuze fijnmazig genoeg?

Marktsegmentatie (het onderverdelen van de markt in homogene segmenten) en doelgroepkeuze (het kiezen van de segmenten waarop de instelling zich richt) verklaren in hoge mate verschillen in groei tussen organisaties. ‘Waar’ te concurreren verdient meer aandacht dan ‘hoe’ te concurreren.

Test 4: Speelt uw strategie in op de structurele trends?

De meeste strategieën geven te weinig aandacht aan de analyse van trends. Daarbij gaat het vooral om het zo concreet mogelijk inschatten van de impact op de organisatie en om het op waarde schatten van ‘early adopters’ in de markt.

Test 5: Berust uw strategie op eigen strategische inzichten?

Openbare bronnen en sectorrapporten zijn voor iedereen beschikbaar, maar onvoldoende als basis voor strategische analyse. Juist de analyse van de eigen data en het directe contact met klanten (‘customer insights’) vormen het fundament voor een onderscheidende strategie.

Test 6: Houdt uw strategie voldoende rekening met onzekerheid?

De toekomst is onzekerder dan ooit. Een goede strategie houdt rekening met verschillende scenario’s en voorziet in ‘early warning signals’.

Test 7: Is uw strategie in balans tussen vastberadenheid en flexibiliteit?

Een goede strategie maakt onderscheid naar verschillende soorten keuzes: belangrijke strategische besluiten die niet meer ter discussie staan en vastberaden worden uitgevoerd, en strategische opties waaruit op een later moment definitieve keuzes worden gemaakt, afhankelijk van de marktomstandigheden op dat moment.

Test 8: Is uw strategie vrij van vooringenomenheid?

In strategische besluitvormingsprocessen speelt vooringenomenheid vaak een belangrijke, maar onopgemerkte rol. Met als risico dat informatie te veel of te weinig aandacht krijgt, de eigen kracht wordt overschat, te veel waarde wordt gehecht aan iemands inbreng of te snel tot actie wordt overgegaan zonder dat grondig is nagedacht.

Test 9: Bestaat er voldoende vertrouwen in uw strategie?

Vertrouwen in de strategie is essentieel voor een succesvolle implementatie. Het gaat hierbij niet alleen om met de mond beleden draagvlak, maar om echt en zichtbaar commitment bij de sleutelspelers binnen de organisatie en bij de belangrijkste externe stakeholders.

Test 10: Is uw strategie vertaald in een actieplan?

Een strategische richting gaat vooral over ‘waarom’, ‘waarheen’, ‘waar’, ‘wat, voor wie’. Een strategisch actieplan beschrijft op een heldere en eenduidige wijze hoe de organisatie vanuit de huidige situatie de beoogde situatie bereikt (wie, wat, wanneer, hoe, met wie).

Uiteraard is deze test niet een afvinklijstje, maar bedoeld om de strategische dialoog over de kwaliteit van de koers van uw instelling te voeren. Betrek daarbij meerdere sleutelfunctionarissen (waaronder de Raad van Toezicht) en vergeet de tegendraadse denkers niet. Strategievorming begint bij de test van de huidige strategie.

Nieuwe rollen van ziekenhuizen en dokters bij strategische keuzes

Untitled

Inhoud en proces van strategievorming in ziekenhuizen veranderen. Gericht op echte en eenduidige keuzes.

Sinds 1 januari 2015 is er een bijzondere situatie ontstaan. Ziekenhuizen worden als één bedrijf integraal bekostigd, terwijl ze gesplitst zijn in een ‘ziekenhuisbedrijf’ en een ‘doktersbedrijf’. En dat laatste is ook nog eens het indirecte gevolg van het eerste. Door de integrale bekostiging werd een fiscale streep gezet door de ondernemerstatus van vrijgevestigde medische specialisten. Om het fiscaal ondernemerschap in stand te kunnen houden werden nieuwe modellen opgetuigd, waar het overgrote deel van de specialisten een keuze uit heeft gemaakt. Met als resultaat dat vrijwel elk ziekenhuis nu een apart medisch specialistisch bedrijf heeft met een eigen bestuur. Om daadwerkelijk door de fiscus als onderneming geaccepteerd te worden dient een medisch specialistisch bedrijf echt te gaan ondernemen. Dat betekent in elk geval personeel aannemen, investeringen doen en risico’s lopen.

Tussen het ziekenhuis en het doktersbedrijf is een zogeheten ‘business-to-business’ relatie ontstaan.

Een bijzondere relatie, want het ziekenhuis is de enige klant van het doktersbedrijf, dat op haar beurt weer de belangrijkste leverancier van het ziekenhuis is. Het ziekenhuis heeft feitelijk haar ‘core business’ uitbesteed aan het doktersbedrijf. Op zich kunnen ziekenhuizen kiezen voor een andere leverancier en doktersbedrijven voor een andere klant, maar voorlopig zal dat wel theorie zijn.

Tegen deze achtergrond is het van essentieel belang dat ziekenhuis en doktersbedrijf hun strategie op elkaar afstemmen, zo niet een gemeenschappelijke strategie voeren. In het verleden (hoewel soms nog) werden strategische beleidsplannen opgesteld onder verantwoordelijkheid van de raden van bestuur en bestonden daarnaast medische beleidsplannen van de medische staf. Later werd overgegaan op gezamenlijke meerjarenplannen, waarbij het strategieproces vooral gericht was op het creëren van draagvlak bij de dokters. Met als gevolg weinig inhoudelijke scherpte, veel gemeenplaatsen en onderling uitwisselbare teksten. Een ieder kon er iets van zijn gading in terug vinden, wat tot op zekere hoogte paste bij een cultuur van ‘leven en laten leven’. Bestuurders die de afgelopen jaren hebben geprobeerd om echte keuzes te maken, weten hoe lastig dat is.

De veranderde context stelt nieuwe eisen aan zowel de inhoud als het proces van strategievorming in ziekenhuizen.

De veranderde context stelt nieuwe eisen aan zowel de inhoud als het proces van strategievorming in ziekenhuizen. Inhoudelijk zullen er echte en eenduidige keuzes gemaakt moeten worden, anders ontstaan er misverstanden tussen de contractpartners: ziekenhuis en doktersbedrijf. Die keuzes gaan vooral over positionering, doelgroepen, zorgaanbod, speerpunten, locatieprofielen, innovatie en investeringen (en de financiering daarvan). In het proces van strategievorming is draagvlak bij de hele medische staf niet meer de eerste prioriteit van ziekenhuisbestuurders. Voor hen gaat het in de eerste plaats om consensus en heldere contractuele afspraken met het bestuur van het Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB). Het is primair aan het bestuur van het MSB om ervoor te zorgen dat de dokters zich achter de strategische richting scharen. Dat vraagt om een goede strategische dialoog binnen het MSB en doet een beroep op de strategische en communicatieve competenties van de MSB-bestuurders. Verstandige ziekenhuisbestuurders onderkennen dat en bieden daarbij ondersteuning.

Het is even wennen, maar nieuwe tijden brengen nieuwe kansen. Op echte en eenduidige strategische keuzes.

Strategisch experimenteren in zorgorganisaties helpt transformatie actief invulling te geven

In de afgelopen weken hebben we veel positieve reacties gekregen op ons onderzoekTransformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen. Rode draad in de reacties is de volgende: De rapportage geeft een mooi inzicht in de overwegingen van bestuurders in deze roerige tijden. De conclusie ‘Wie stuurt vanuit visie, oogt continuïteit. Wie stuurt vanuit continuïteit, riskeert het voorbestaan’ wordt breed herkend. Maar, is de vraag. Wat nu? Wat moeten we doen?

Strategisch experimenteren: een verfrissende manier om strategie te ontwikkelen

In mijn volgende blogs wil ik ingaan op de verschillende mogelijkheden die ik zie voor zorgorganisaties om hun strategie te ontwikkelen en de zorg van de toekomst in te vullen. In dit blog wil ik ingaan op een nieuwe manier van strategieontwikkeling, namelijk strategisch experimenteren.

Maatschappelijke ontwikkelingen volgen elkaar snel op en zijn heftig van aard. Gedreven door exponentiële technologische ontwikkelingen worden we bijna dagelijks verrast door nieuwe concepten, diensten en producten die we enkele jaren geleden nog voor onmogelijk hielden. De taxioorlog tussen Über en de taxibranche is een mooie illustratie van vernieuwing die botst met de huidige maatschappelijke inrichting. Goed of fout: het gebeurt. Afgelopen week werd er wereldkundig gemaakt dat in het ziekenhuis kraakbeen met 3D-printers kan worden geprint. Herstel van voorheen onherstelbare schade aan gezichten met grote psychische gevolgen lijkt binnenkort realiteit. En zo zijn er heel veel voorbeelden: technisch, medisch en maatschappelijk.

Door de snelle ontwikkelingen is de voorspelbaarheid van de omgeving van zorginstellingen sterk verminderd. Tegelijkertijd nemen de risico’s door wijzigende financiering en marktwerking toe. De zorgsector is niet de enige sector waar disrupties aan de orde van de dag zijn. Het valt binnen de zorg eigenlijk nog wel mee. Het is mijn overtuiging dat dat overigens slecht een kwestie van tijd is. En binnen zo’n perspectief werkt traditionele strategieontwikkeling niet meer.

In andere sectoren die worden geconfronteerd met grote disrupties, worden andere manieren van strategieontwikkeling toegepast. Leren en innoveren vormen daar de kern van de strategieontwikkeling. De vraag is wat de zorgsector daar van kan leren.

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de zorg strategisch moeten inzetten op innovatie en dat daarbij experimenteren centraal moet staan

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de zorg strategisch moeten inzetten op innovatie en dat daarbij experimenteren centraal moet staan. Niet in de traditionele zin, waarbij experimenteren is gericht op toetsen en invoeren van nieuwe diensten en producten. Nee, de innovatie en de experimenten moeten anders gericht worden, namelijk op ontdekken en leren: wat speelt er in de omgeving en hoe kan daar zinvol op worden ingespeeld of aangesloten?

Lessen uit de praktijk

Met het organiseren van dergelijke strategische experimenten wordt momenteel veel ervaring opgedaan. Concepten als Exponential Organizations, Lean Start-up en Business Model Canvas vormen de basis. Lessen die hier uit voorkomen zijn:

  • Organiseer een portfolio van experimenten dat wordt gericht vanuit een sterke doelstelling (purpose): deze centrale doelstelling of missie van de organisatie vormt het kompas voor de experimenten.
  • Richt de experimenten op leren. Experimenten die mislopen zijn prima, als er maar van geleerd wordt.
  • Zorg voor bestuurlijke draagvlak: de experimenten zullen botsen met de dagelijkse routine van de organisatie en dat moet juist kunnen.
  • Doe het niet alleen: laat de teams andere organisaties en de doelgroepen betrekken in de experimenten. Liefst van buiten de sector. Of vraag studenten om deel te nemen: nieuwe generaties zien heel andere dingen.
  • Selecteer de juiste mensen: zoek naar medewerkers die een sterke innerlijke drive hebben de status quo te veranderen, gedreven door de wil om het juiste te doen. Het moeten echte toppers zijn.
  • Geef de experimenten autonomie, zodat zij de vrijheid hebben echt vernieuwend te zijn.
  • Positioneer de experimenten aan de randen van de organisatie: daar waar de natuurlijke corrigerende werking van de organisatie het minst is.
  • Richt de experimenten naar buiten: het gaat er niet om de eigen organisatie te veranderen, maar om te leren hoe het anders kan.
  • Pas op voor experts. Juist bij experimenten en innovatie is de expert vaak degene die zegt dat het niet kan.
  • Geef het team weinig middelen en beperkte ‘tijd van de baas’.  Geef wel ruimte om middelen te verkrijgen en eigen tijd te gebruiken. Binnen of buiten de organisatie. Experimenten en innovatie die worden gevoed door geld en tijd leveren zelden wat op.

Strategisch experimenteren vormt een belangrijk strategisch instrument om koers te zoeken in een sterk veranderende omgeving. Het is één van de middelen om de transformatie actief invulling te geven. Het is aan de bestuurders van de zorgorganisaties om dit te agenderen en organiseren. Om ook op die manier de visie en missie van de organisatie invulling te geven. Om zo morgen nog steeds relevant te zijn.

Heeft u het onderzoek “Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen” nog niet ontvangen? Vraag het dan aan via de onderstaande knop.

Download het onderzoek