Izore en Certe zorgen voor vrij baan consolidatie medische microbiologie

Izore en Certe zorgen voor vrij baan consolidatie medische microbiologie

De medische microbiologie in Nederland is sterk versnipperd. Veel kleine medisch microbiologische laboratoria, zelfstandig of als onderdeel van een ziekenhuis, verzorgen de medische microbiologie. Laboratoria die meestal niet boven een omzet van 10 tot 15 miljoen euro komen. Te klein om te kunnen inspelen op de, vaak dure, technologische mogelijkheden die nieuwe diagnostische methoden bieden. Te klein om te kunnen inspelen op de verstrekkende mogelijkheden die big data biedt. Te klein om geografisch een dekkend en integraal aanbod te kunnen bieden waarbij de patiënt centraal staat, ongeacht in welke lijn deze zich bevindt. Te klein waardoor er een forse overhead en bestuurlijk drukte is. Maar ook zo klein dat met name de consultfunctie richting ziekenhuizen en huisartsen goed en persoonlijk ingevuld kan worden.

De medische microbiologie in Nederland staat wereldwijd aan de top, maar versnippering is een groot risico

De medische microbiologie in Nederland staat wereldwijd aan de top, en dat wil men graag zo houden. Vanuit de sector zelf komen signalen dat opschaling nodig is om de medische microbiologie goed te kunnen blijven invullen. Regionale zorgnetwerken kunnen hiervoor de basis vormen. Analyse van patiëntenstromen heeft tot het inzicht geleid dat er in Nederland zeven regio’s zijn waarbinnen patiënten in de verschillende lijnen bewegen, maar niet buiten die regio komen. Dit zou de opmaat kunnen zijn naar zeven regionale medisch microbiologische organisaties.

Met een landelijke productie van ca. 390 tot 520 miljoen euro (1e en 2e lijn samen) zou dat theoretisch leiden tot medisch microbiologische laboratoria met een omzet tussen de 55 en 75 miljoen euro. Een veel grotere schaal dan nu.

Medisch microbiologische laboratoria hebben in de toekomst een omzet van 55 tot 75 miljoen euro

Fusies tussen medisch microbiologische laboratoria werden tot voor kort tegengehouden de Autoriteit Consument & Markt (ACM). Maar daar is verandering in gekomen. Izore en Certe hebben hun voornemen om te fuseren voorgelegd aan de ACM. De medische microbiologie binnen deze fusieorganisatie heeft een omvang van zo’n 32 miljoen euro in een geografisch gebied dat meerdere provincies beslaat.

ACM geeft vrij baan voor regionale consolidatie

In het besluit van 8 juni 2017 geeft de ACM goedkeuring aan de fusie tussen Izore en Certe. Centraal staat de beoordeling van de geografische markt voor medisch microbiologische laboratoriumdiagnostiek. Op grond van haar onderzoek komt de ACM tot de conclusie dat voor de 1e lijn en de caresector de medische microbiologie een nationale markt is. Voor de 2e lijn komt de ACM tot de conclusie dat de medisch microbiologische laboratoriumdiagnostiek een bovenregionale marktomvang heeft die meerdere provincies kan beslaan. De ACM doet geen uitspraak of er misschien zelfs sprake zou kunnen zijn van een nationale markt.

De laboratoria kunnen nu de krachten bundelen voor betere patiëntenzorg

De goedkeuring van de ACM geeft vrij baan aan regionale consolidatie van medische microbiologie. Het is nu aan de laboratoria om hier gebruik van te maken door regionaal de krachten te bundelen en zo de patiëntenzorg en infectiepreventie op een nog hoger plan te brengen.

Let op het kantelpunt bij fusies

Let op het kantelpunt bij fusies

Het verbod van de ACM voor de beoogde fusie tussen het Albert Schweitzer ziekenhuis en Rivas Zorggroep heeft vooralsnog geen einde gemaakt aan de fusieplannen in de zorg. Niet alleen in de sector ziekenhuizen, maar zeker in een sector als de VVT (verpleging, verzorging, thuiszorg) bestaan vele voornemens tot fusie. Toezichthouders als NZa en ACM hoeven niet bang te zijn om werk verlegen te zitten. Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

kantelpunt

 

Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

Verkennen

In de verkenningsfase zijn bestuurders en hun toezichthouders op zoek naar de kansen, risico’s en meerwaarde van een fusie. Het is de tijd van de intensieve dialoog. Van het goede gesprek en van de scherpe analyse. Van de openhartigheid hoe de eigen organisatie er echt voor staat, en van de nieuwsgierigheid naar de positie van de ander. Het is de fase waarin je je mag – en moet –  verbazen, doorvragen, twijfelen, enthousiast raken. In deze fase moet je oppassen om in de ‘verkoopmodus’ te schieten. Door, zonder al te veel acht te slaan op onderzoeken en analyse, de andere partij op voorhand te overtuigen van het eigen gelijk van de fusie. Het is ook de fase waarin de eerste gedachtewisselingen of soms schermutselingen plaatsvinden over besturingsfilosofie, topstructuur en toekomstige bemensing van de Raad van Bestuur. Het is de fase waarin medezeggenschapsorganen informeel worden gepolst, waarin de opstelling van externe stakeholders wordt verkend. Het is de periode waarin meerjarenbegrotingen, en de onderliggende aannames, worden uitgewisseld, en waarin de contouren van de gezamenlijke businesscase en de financierbaarheid daarvan duidelijk worden. Deze fase duurt net zo lang totdat de bestuurders en hun toezichthouders ervan overtuigd zijn dat de fusie strategische meerwaarde biedt en haalbaar is. Als dat duidelijk is en ze dat ook naar elkaar hebben uitgesproken, dan is het kantelpunt daar.

Verkopen

Na het kantelpunt volgt een andere fase, die van het ‘verkopen’. Bestuurders en hun toezichthouders stellen zich als één blok op achter het fusievoornemen en gaan interne adviesorganen en externe toezichthouders en belanghebbenden ervan overtuigen dat de fusie er moet komen. Er is geen ruimte meer om twijfel uit te stralen, het is tijd voor visie, vastberadenheid en overtuigingskracht.

Het gaat mis als bestuurders en/of hun interne toezichthouders het kantelpunt uit het oog verliezen of dat momentum veronachtzamen. Door te denken dat ze zelf kunnen blijven twijfelen tot het laatste moment, in de illusie dat anderen dit niet door hebben. Door onderzoeken op het verkeerde moment te laten uitvoeren. Zoals een due diligence onderzoek, terwijl je zelf nog niet weet of de fusie wel een goed plan is. Due diligence onderzoeken zijn voor bestuurders en hun toezichthouders als het goed is uitsluitend de onderbouwing van wat ze al wisten. Waarbij men zich niet meer uit het veld laat slaan door de toonzetting van een zo’n onderzoek, dat doorgaans vooral de risico’s uitlicht. En dat is ook de professionele rol en verantwoordelijkheid van de uitvoerders van dergelijke onderzoeken. Wie schrikt van de inhoud of toon van een due diligence onderzoek, die heeft in de verkenningsfase niet opgelet.

Uit onze adviespraktijk weten we dat het ‘kantelpunt’ in de praktijk niet zelden wordt veronachtzaamd. Waardoor kansrijke fusies alsnog stuklopen. Of het veel te lang duurt voordat onderkend wordt dat een fusie kansloos is.

Dus, wie tijd en geld wil besparen en fusies zowel wil verkennen als verkopen, die houdt het kantelpunt scherp in de gaten.

Advies en begeleiding bij strategische samenwerking van twee ziekenhuizen

Onze adviseurs ontwikkelen het samenwerkingsinitiatief tussen het St. Antonius Ziekenhuis in Utrecht en Nieuwegein en Ziekenhuis Rivierenland in Tiel. Een complex samenspel tussen de verschillende belangen van maatschappen en specialisten, afdelingen, zorgverzekeraars en overheidsbeleid.

Veranderingen in de zorg door de marktwerking vragen om een efficiëntere taakverdeling tussen specialistische ziekenhuizen. Het beleid van de overheid dwingt ziekenhuizen steeds meer hun krachten strategisch te bundelen. Bij deze (complexe) vormen van zorg bieden wij gerichte ondersteuning.

De markt vraagt om strategisch samenwerken

De ziekenhuizen willen met de samenwerking bereiken dat specialistische zorg dichtbij beschikbaar blijft. Ze stelt de samenwerking het St. Antonius Ziekenhuis in staat om relatief weinig voorkomende aandoeningen van topklinische aard te kunnen blijven uitvoeren. In het bij elkaar brengen van al deze belangen hebben onze adviseurs een ondersteunende rol gespeeld.

“Ziekenhuizen en andere zorginstellingen staan voor grote strategische keuzes. Wat is een toekomstbestendige, onderscheidende en geloofwaardige positionering?”

Bram den Engelsen, partner Twynstra Gudde

Inhoudelijke en procesmatige ondersteuning

Onze adviseurs focussen zich in dit proces vooral op het vastleggen van algemene kaders waarbinnen samenwerkingsinitiatieven zich verder kunnen ontplooien. Specifiekere afspraken tussen maatschappen zijn vastgelegd in de verschillende deelovereenkomsten, waarbij wij tevens adviseren. In dit proces begeleiden we de ziekenhuizen zowel inhoudelijk als procesmatig, omdat we op beide fronten uitgebreide expertise hebben ontwikkeld.

Mocht u ook een dergelijk traject willen doorlopen, of wilt u verder praten over deze aanpak of advies op maat, neem dan contact met ons op.