Een strategietraject, is dat nog van deze tijd?

Een strategietraject, is dat nog van deze tijd?

Wie deze vraag in de praktijk stelt, heeft kans op vier verschillende antwoorden.

Sommigen zullen je vragend aankijken en zeggen ‘ja, natuurlijk’. Vervolgens vertellen ze over de gewoonte in hun organisatie om elke drie tot vijf jaar een meerjarenbeleidsplan te maken. Doorgaans via een participatief proces, gebaseerd op een brede externe en interne analyse en voorzien van een onvermijdelijk SWOT-overzicht. Dat strategisch plan is dan ‘het kader voor de jaarplannen’. Het hoort er nu eenmaal bij en de interne toezichthouders stellen het ook als voorwaarde voor goed bestuur.

Een tweede mogelijk antwoord is ‘nee, dat heeft tegenwoordig geen zin meer’. Dat zeggen degenen die menen dat alles vandaag de dag ‘disruptief’ is, en de toekomst niet voorspelbaar, laat staan maakbaar is. Langetermijnplanning is voor hen uit de tijd en gelukkig hebben zij een nieuw mantra: ‘agile’. Flexibiliteit, lenigheid en korte sprints bepalen voortaan de koers van de organisatie.

Een derde groep ziet eveneens geen heil meer in ‘dikke strategieplannen’. Zij zweren bij een set van ‘kernwaarden’ en een ‘betekenisvolle missie’. Die moeten voldoende zijn om iedereen in de organisatie succesvol te laten samenwerken op weg naar de ‘stip op de horizon’. Waar een ‘why’ is, is een weg.

De vierde groep heeft nooit veel fiducie gehad in strategietrajecten. Deze pragmatisten hebben als adagium dat het ‘gaat om de implementatie’. Niet het plan, maar de uitvoering telt.

Het juiste antwoord

Het ‘juiste’ antwoord op de vraag of een strategietraject nog zinvol is, bestaat niet. Anders gezegd: in alle meningen schuilt een deel van het ‘juiste’ antwoord. Betekenisvolle missies en gedeelde kernwaarden zijn belangrijk, net zo goed als grondige analyses. Scenarioplanning kan zeer zinvol zijn, evenals lenigheid en aanpassingsvermogen. Wie tijdens een strategietraject niet nadenkt over de implementatie, die bouwt een luchtkasteel. Maar wie de verkeerde koers goed implementeert, die eindigt in frustratie.

Strategievorming is tegenwoordig een doorlopend proces van koers zoeken en koers zetten

Strategievorming is tegenwoordig een doorlopend proces van koers zoeken en koers zetten. En jarenlange praktijkervaring leert dat een goed strategietraject drie dimensies heeft: inhoud, proces en context. Inhoud en proces zullen bekend voorkomen, context is een onderbelichte dimensie.

Context bepaalt inhoud en proces

Die context betreft de externe en interne omstandigheden waaronder de koers moet worden gezet. Of verzet. Daarbij gaat het enerzijds om de externe omgeving: hoe groot is de dynamiek, diversiteit en complexiteit in de ‘buitenwereld’ van de organisatie en hoeveel dreiging gaat daarvan uit? Anderzijds gaat het om de ‘binnenwereld’: wie zijn er bij strategievorming betrokken, welke aanpak wordt doorgaans gekozen, welke organisatiedynamiek speelt een rol?

Beide contexten zijn van invloed op een strategietraject. Ze zetten inhoudelijk de agenda (welke strategische vragen moeten waarom beantwoord worden) en ze stellen eisen aan het strategieproces (welke mate van participatie en interactie is gewenst). De context maakt ook duidelijk wat de snelheid en doorlooptijd van het analysetraject moet zijn. Een complexe en dynamische omgeving vergt meer analyse, maar als de organisatie bedreigd wordt in haar voortbestaan, moeten snel knopen worden doorgehakt.

‘Contextuele strategievorming’ is volledig van deze tijd

Een zinvol strategietraject begint dus met een compacte scan van de externe en interne context van de organisatie. Op basis van deze scan wordt de inhoudelijke strategische agenda gezet en wordt het strategieproces ontworpen. Dat heet ‘contextuele strategievorming’ en is volledig van deze tijd.