Zin en onzin over krimpende ziekenhuizen

Zin en onzin over krimpende ziekenhuizen

Veel ziekenhuizen die de afgelopen jaren nieuwbouw hebben gepleegd verkeren financieel in zwaar weer. ‘Te groot en te duur’, zo luidt de vaak gehoorde mening, waarin soms enig leedvermaak lijkt door te klinken. Bestuurders en toezichthouders hadden beter moeten weten, zo vindt menigeen. Ziekenhuizen die nu nog nieuwe plannen ontwikkelen zijn dus gewaarschuwd. Van sommige kanten wordt een krimp van tot bijna 50% voorspeld, waarbij niet altijd duidelijk is hoe die berekening tot stand is gekomen. Tijd voor nuance.

Ziekenhuiszorg groeit

In de recente Volksgezondheid Toekomst Verkenning (VTV) 2018 raamt het RIVM een reële groei van de zorg van gemiddeld 2,9% per jaar tot 2040. Daarvan wordt (slechts) een derde verklaard door de demografie en twee derde door andere factoren, voornamelijk voortschrijdende medische wetenschap en technologie en veranderend consumentengedrag. Het aandeel van de medisch specialistische zorg in de totale zorg blijft vrijwel gelijk, wat betekent dat deze zorg ook met gemiddeld 2,9% per jaar groeit. Ware het niet dat die groei begrensd zal worden door hoofdlijnenakkoorden, om te voorkomen dat de curatieve zorg harder groeit dan de economie. Meer dan 1 tot 1,5% zal de groeiruimte dus niet zijn.  Maar dat is nog altijd geen krimp.

Er zijn drie grote bewegingen: verandering in de diagnostiek, vervanging van tweedelijnszorg, verplaatsing van tweedelijnszorg.

De vraag is hoe deze groeiruimte zich vertaalt in de ontwikkeling van capaciteit, productie en investeringen en of dit leidt tot ‘krimp’. Er zijn drie grote bewegingen: verandering in de diagnostiek, vervanging van tweedelijnszorg, verplaatsing van tweedelijnszorg.

Verandering in de diagnostiek

In de diagnostiek zien we in feite een driedeling, die consequenties heeft voor huisvestingscapaciteit en omzet van ziekenhuizen. Een groot deel van het diagnostiekvolume hoeft niet meer binnen de muren van een ziekenhuis te worden ondergebracht. We zien hier landelijk de concentratie en schaalvergroting, niet alleen bij de laboratoria maar ook bij delen van functieonderzoek en beeldvorming. Minder ruimtebeslag dus binnen het ziekenhuis. Het financiële effect is afhankelijk van de keuzes die men maakt (participeren in een gezamenlijk laboratorium, outsourcing). Een ander deel van de diagnostiek verdwijnt naar de patiënt zelf (‘home diagnostics’), in het kader van zelfmonitoring. Dat is dus minder omzet en geen beslag op huisvesting. En het laatste deel, vaak de complexere diagnostiek, raakt steeds meer verweven met het primaire proces, zoals bij een hybride OK. Dat vergt dus extra investeringen en moet intern bij voorkeur daar gehuisvest zijn waar het zorgproces zich afspeelt.

Vervanging van tweedelijnszorg

Bij vervanging van tweedelijnszorg gaat het om twee ontwikkelingen: substitutie en zelfmanagement. Het effect in termen van ‘krimp’ is hetzelfde: geen ruimtebeslag meer in het ziekenhuis en het wegvallen van productie en dus omzet.

Het begrip ‘substitutie’ wordt vaak in meerdere betekenissen gebruikt en de effecten worden nogal eens overschat. In essentie gaat het bij substitutie in zuivere zin om het overhevelen van medisch specialistische zorg naar de huisartsenpraktijk. Deze vorm van substitutie is in de chronische zorg al voor een deel gedaan en de gemaakte landelijke volumeafspraken zijn tot nu toe relatief bescheiden. De zorg die in het ziekenhuis achterblijft betreft meestal complexere patiënten en is doorgaans gemiddeld duurder dan de zorg die wordt gesubstitueerd. Wat voorts vaak wordt vergeten is dat er binnen ziekenhuizen ook sprake is van een soort ‘substitutie’, al heet het dan taakherschikking waarbij nieuwe soorten professionals (nurse practitioner, verpleegkundig specialist) medische handelingen verrichten die vroeger alleen door medisch specialisten werden gedaan.

Bij zelfmanagement gaat de patiënt zelf ‘dokteren’. Als patiënten, met behulp van ICT en ‘wearables’, in staat zijn om zelf hun gezondheid of herstel te monitoren of hun chronische aandoening te managen, dan scheelt dat veel (herhaal)bezoeken aan het ziekenhuis. Er is minder poliruimte nodig, er wordt minder (eenvoudige) diagnostiek gedaan en de omzet daalt dus.

Verplaatsing van tweedelijnszorg

Twee andere ontwikkelingen leiden tot ‘krimpende ziekenhuizen’ in de zin van huisvestingscapaciteit, maar niet noodzakelijkerwijs in de zin van productie, omzet en investeringen: zorg op afstand en zorg in de thuissituatie.

Bij zorg op afstand (tele-medicine) is er direct contact tussen patiënt en specialist, maar bevinden zij zich op een verschillende locatie. Dat kan zijn voor een diagnose, een controle of zelfs voor een interventie. Een mooi voorbeeld is het feit dat met ingang van 1 januari 2018 een tele-consult op dezelfde wijze wordt bekostigd als een herhaalbezoek op de poli. Er zijn geen vierkante meters meer nodig, maar er wordt wel omzet gemaakt. En er moet worden geïnvesteerd in communicatietechnologie.

Er wordt voorts een grote toekomst voorzien in medisch specialistische zorg in de thuissituatie, of dat nu gaat om chemobehandelingen, of om verpleging van kwetsbare oudere patiënten waar een concept als ‘Hospital at Home’ zich op richt. Dergelijke ontwikkelingen betekenen minder huisvestingscapaciteit en meer investeren in ICT voor digitaal contact en monitoring op afstand. Het blijft medisch specialistische zorg en dus productie en omzet, zij het misschien onder een andere betaaltitel.

Ziekenhuizen krimpen en groeien tegelijk

Dat ‘ziekenhuizen krimpen’ is dus waar als het gaat om de benodigde vierkante meters. Investeringen in medische technologie en ICT gaan echter gaandeweg de investeringen in vastgoed overtreffen in impact (zo niet ook in omvang) en hebben door de kortere afschrijvingstermijnen grotere invloed op de exploitatie. De eventuele ‘krimp’ in de productie en omzet ligt genuanceerder: wel bij vervanging van tweedelijnszorg, niet bij verplaatsing daarvan.

De eventuele ‘krimp’ in de productie en omzet ligt genuanceerder: wel bij vervanging van tweedelijnszorg, niet bij verplaatsing daarvan.

Ziekenhuizen die moeten investeren in vaste activa doen er dus goed aan om zich rekenschap te geven van alle factoren die van invloed zijn op de aard en omvang van de medisch specialistische zorg. Per factor moet een inschatting worden gemaakt van het effect op de toekomstige capaciteit, productie en omzet. Zo ontstaat ook een beeld van de aard en omvang van de investeringen en van de gewenste combinatie van ‘bricks’ en ‘clicks’. Daarbij geldt dat een deel van bovengenoemde ontwikkelingen je als ziekenhuis ‘overkomt’, in de zin dat je geen keuze hebt. Voor een ander deel bepaal je zelf wat de visie en ambities zijn, bijvoorbeeld op het gebied van tele-zorg of zorg in de thuissituatie.

Een strategietraject, is dat nog van deze tijd?

Een strategietraject, is dat nog van deze tijd?

Wie deze vraag in de praktijk stelt, heeft kans op vier verschillende antwoorden.

Sommigen zullen je vragend aankijken en zeggen ‘ja, natuurlijk’. Vervolgens vertellen ze over de gewoonte in hun organisatie om elke drie tot vijf jaar een meerjarenbeleidsplan te maken. Doorgaans via een participatief proces, gebaseerd op een brede externe en interne analyse en voorzien van een onvermijdelijk SWOT-overzicht. Dat strategisch plan is dan ‘het kader voor de jaarplannen’. Het hoort er nu eenmaal bij en de interne toezichthouders stellen het ook als voorwaarde voor goed bestuur.

Een tweede mogelijk antwoord is ‘nee, dat heeft tegenwoordig geen zin meer’. Dat zeggen degenen die menen dat alles vandaag de dag ‘disruptief’ is, en de toekomst niet voorspelbaar, laat staan maakbaar is. Langetermijnplanning is voor hen uit de tijd en gelukkig hebben zij een nieuw mantra: ‘agile’. Flexibiliteit, lenigheid en korte sprints bepalen voortaan de koers van de organisatie.

Een derde groep ziet eveneens geen heil meer in ‘dikke strategieplannen’. Zij zweren bij een set van ‘kernwaarden’ en een ‘betekenisvolle missie’. Die moeten voldoende zijn om iedereen in de organisatie succesvol te laten samenwerken op weg naar de ‘stip op de horizon’. Waar een ‘why’ is, is een weg.

De vierde groep heeft nooit veel fiducie gehad in strategietrajecten. Deze pragmatisten hebben als adagium dat het ‘gaat om de implementatie’. Niet het plan, maar de uitvoering telt.

Het juiste antwoord

Het ‘juiste’ antwoord op de vraag of een strategietraject nog zinvol is, bestaat niet. Anders gezegd: in alle meningen schuilt een deel van het ‘juiste’ antwoord. Betekenisvolle missies en gedeelde kernwaarden zijn belangrijk, net zo goed als grondige analyses. Scenarioplanning kan zeer zinvol zijn, evenals lenigheid en aanpassingsvermogen. Wie tijdens een strategietraject niet nadenkt over de implementatie, die bouwt een luchtkasteel. Maar wie de verkeerde koers goed implementeert, die eindigt in frustratie.

Strategievorming is tegenwoordig een doorlopend proces van koers zoeken en koers zetten

Strategievorming is tegenwoordig een doorlopend proces van koers zoeken en koers zetten. En jarenlange praktijkervaring leert dat een goed strategietraject drie dimensies heeft: inhoud, proces en context. Inhoud en proces zullen bekend voorkomen, context is een onderbelichte dimensie.

Context bepaalt inhoud en proces

Die context betreft de externe en interne omstandigheden waaronder de koers moet worden gezet. Of verzet. Daarbij gaat het enerzijds om de externe omgeving: hoe groot is de dynamiek, diversiteit en complexiteit in de ‘buitenwereld’ van de organisatie en hoeveel dreiging gaat daarvan uit? Anderzijds gaat het om de ‘binnenwereld’: wie zijn er bij strategievorming betrokken, welke aanpak wordt doorgaans gekozen, welke organisatiedynamiek speelt een rol?

Beide contexten zijn van invloed op een strategietraject. Ze zetten inhoudelijk de agenda (welke strategische vragen moeten waarom beantwoord worden) en ze stellen eisen aan het strategieproces (welke mate van participatie en interactie is gewenst). De context maakt ook duidelijk wat de snelheid en doorlooptijd van het analysetraject moet zijn. Een complexe en dynamische omgeving vergt meer analyse, maar als de organisatie bedreigd wordt in haar voortbestaan, moeten snel knopen worden doorgehakt.

‘Contextuele strategievorming’ is volledig van deze tijd

Een zinvol strategietraject begint dus met een compacte scan van de externe en interne context van de organisatie. Op basis van deze scan wordt de inhoudelijke strategische agenda gezet en wordt het strategieproces ontworpen. Dat heet ‘contextuele strategievorming’ en is volledig van deze tijd.

Izore en Certe zorgen voor vrij baan consolidatie medische microbiologie

Izore en Certe zorgen voor vrij baan consolidatie medische microbiologie

De medische microbiologie in Nederland is sterk versnipperd. Veel kleine medisch microbiologische laboratoria, zelfstandig of als onderdeel van een ziekenhuis, verzorgen de medische microbiologie. Laboratoria die meestal niet boven een omzet van 10 tot 15 miljoen euro komen. Te klein om te kunnen inspelen op de, vaak dure, technologische mogelijkheden die nieuwe diagnostische methoden bieden. Te klein om te kunnen inspelen op de verstrekkende mogelijkheden die big data biedt. Te klein om geografisch een dekkend en integraal aanbod te kunnen bieden waarbij de patiënt centraal staat, ongeacht in welke lijn deze zich bevindt. Te klein waardoor er een forse overhead en bestuurlijk drukte is. Maar ook zo klein dat met name de consultfunctie richting ziekenhuizen en huisartsen goed en persoonlijk ingevuld kan worden.

De medische microbiologie in Nederland staat wereldwijd aan de top, maar versnippering is een groot risico

De medische microbiologie in Nederland staat wereldwijd aan de top, en dat wil men graag zo houden. Vanuit de sector zelf komen signalen dat opschaling nodig is om de medische microbiologie goed te kunnen blijven invullen. Regionale zorgnetwerken kunnen hiervoor de basis vormen. Analyse van patiëntenstromen heeft tot het inzicht geleid dat er in Nederland zeven regio’s zijn waarbinnen patiënten in de verschillende lijnen bewegen, maar niet buiten die regio komen. Dit zou de opmaat kunnen zijn naar zeven regionale medisch microbiologische organisaties.

Met een landelijke productie van ca. 390 tot 520 miljoen euro (1e en 2e lijn samen) zou dat theoretisch leiden tot medisch microbiologische laboratoria met een omzet tussen de 55 en 75 miljoen euro. Een veel grotere schaal dan nu.

Medisch microbiologische laboratoria hebben in de toekomst een omzet van 55 tot 75 miljoen euro

Fusies tussen medisch microbiologische laboratoria werden tot voor kort tegengehouden de Autoriteit Consument & Markt (ACM). Maar daar is verandering in gekomen. Izore en Certe hebben hun voornemen om te fuseren voorgelegd aan de ACM. De medische microbiologie binnen deze fusieorganisatie heeft een omvang van zo’n 32 miljoen euro in een geografisch gebied dat meerdere provincies beslaat.

ACM geeft vrij baan voor regionale consolidatie

In het besluit van 8 juni 2017 geeft de ACM goedkeuring aan de fusie tussen Izore en Certe. Centraal staat de beoordeling van de geografische markt voor medisch microbiologische laboratoriumdiagnostiek. Op grond van haar onderzoek komt de ACM tot de conclusie dat voor de 1e lijn en de caresector de medische microbiologie een nationale markt is. Voor de 2e lijn komt de ACM tot de conclusie dat de medisch microbiologische laboratoriumdiagnostiek een bovenregionale marktomvang heeft die meerdere provincies kan beslaan. De ACM doet geen uitspraak of er misschien zelfs sprake zou kunnen zijn van een nationale markt.

De laboratoria kunnen nu de krachten bundelen voor betere patiëntenzorg

De goedkeuring van de ACM geeft vrij baan aan regionale consolidatie van medische microbiologie. Het is nu aan de laboratoria om hier gebruik van te maken door regionaal de krachten te bundelen en zo de patiëntenzorg en infectiepreventie op een nog hoger plan te brengen.

Laboratoria: de macht van het monster wordt digitaal en is nog nooit zo groot geweest.

Laboratoria: de macht van het monster wordt digitaal en is nog nooit zo groot geweest. 

In veel sectoren bestaan vaste strategisch aannames over de werking van de eigen ‘markt’: de zogenaamde sectorlogica. Deze sectorlogica vormt de basis voor de strategie. Soms wordt deze logica echter doorbroken, veelal ingegeven door nieuwe technologische ontwikkelingen, met grote marktverschuivingen tot gevolg. De strategie gaat nog enige tijd uit van de oude sectorlogica, waardoor deze de organisatie precies de verkeerde kant op stuurt.

Sinds jaar en dag is de algemene strategische wijsheid in de laboratoriumwereld dat de partij die de regie heeft over het monster, de sterkste marktpositie heeft.

Laboratoria, zelfstandig en als onderdeel van een ziekenhuis, concurreren steeds feller om de gunst van de zorgconsument. Sinds jaar en dag is de algemene strategische wijsheid dat de partij die de regie heeft over het monster, de sterkste marktpositie heeft. Onder monster wordt hier verstaan bloed, urine of andere lichaamsmaterialen die voor nader onderzoek worden afgenomen en opgestuurd.  De sectorlogica is dat de partij die de regie heeft, ook de laboratoriumtests mag doen, het advies geeft en de relatie opbouwt. Hierdoor neemt de kans toe, zo is de gedachte, dat vaker dezelfde en andere (ziekenhuis- of lab)diensten geleverd kunnen gaan worden. Dit wordt ook wel ‘de macht van het monster’ genoemd.

Laboratoria en ziekenhuizen onderhouden hiervoor grote en kostbare logistieke netwerken van personeel, prikposten en auto’s.

Laboratoria en ziekenhuizen onderhouden hiervoor grote en kostbare logistieke netwerken van personeel, prikposten (monsterafname) en auto’s. Omdat het als een belangrijk marketingkanaal wordt gezien, worden deze verliesgevende bedrijfsactiviteiten voortgezet.

Hotels en taxibedrijven waren overtuigd dat het hebben van vastgoed of een vloot taxi’s strategisch voordeel geeft. De sectorlogica was dat het bezitten van deze assets de basis vormt voor concurrentievoordeel. Partijen als Uber en Airbnb hebben dit doorbroken: juist organisaties zonder deze assets (ook wel exponentiele organisaties genoemd) veroveren de harten van consumenten en marktaandeel.

In de verpleging, verzorging en thuiszorg leefde jarenlang de dominante logica dat cliënten die huishoudelijke hulp afnemen, automatisch ook zwaardere zorg bij dezelfde zorginstelling gaan afnemen (de stepping stone theorie). In de afgelopen jaren hebben veel VVT-organisaties geleerd dat dit meestal niet het geval is. Huishoudelijk hulp bleek helemaal geen strategisch concurrentievoordeel te bieden, integendeel!

Deze dure logistieke infrastructuur is overbodig geworden.

Terug naar de laboratoria en de macht van het monster. Ook hier wordt door nieuwe technologische ontwikkelingen de sectorlogica doorbroken. Zelftesten, lab-on-chip en de mogelijkheid als zorgconsument zelf zeer kleine hoeveelheden monstermateriaal af te nemen (denk bijvoorbeeld aan een vingerprik) zorgen dat de zorgconsument zelf de afname kan doen, de test kan uitvoeren of het microvolume-monster ergens kan afgeven. Priklocaties, afnamepersoneel en auto’s zijn overbodig geworden. De macht van het monster is gebroken.

Door zelftesten, lab-on-a-chip en andere DIY-mogelijkheden transformeert het monster van fysiek naar digitaal. Het monster wordt data.

Dit betekent overigens niet het einde van de macht van het monster. Er gebeurt iets anders, iets disruptiefs. Door zelftesten, lab-on-a-chip en andere DIY-mogelijkheden transformeert het monster van fysiek naar digitaal. Het monster wordt data. En dat opent een geheel nieuw speelveld.

De zorgconsument wil gebruik kunnen maken van betrouwbare zelftesten, hulp bij de interpretatie en advies over de te nemen vervolgstappen. Met de eigen data krijgt de zorgconsument de beschikking over individuele referentiewaarden en tijdsreeksen. Iets wat voorheen onmogelijk was. Het monster kent geen geografische gebondenheid meer, waardoor de zorgconsument wereldwijd kan shoppen. En de gezamenlijke metingen geven als big-data nieuwe inzichten: zowel voor het individu als voor de gehele populatie.

De macht van het monster is niet ten einde, de macht is nog nooit zo groot geweest.

De macht van het monster is niet ten einde, de macht is door de digitalisering nog nooit zo groot geweest. Een nieuwe sectorlogica is geboren. Het is aan de laboratoria en ziekenhuizen om hier snel op in te spelen. De concurrentie komt immers niet langer alleen van de buurman, maar vanuit de hele wereld.

Miljardeninvesteringen in de zorg vragen om samenhangende investeringsvisies

Miljardeninvesteringen in de zorg vragen om samenhangende investeringsvisies

Zorginstellingen verwachten in 2017 meer dan € 4 miljard te investeren, zo blijkt uit een recent onderzoek in opdracht van de vereniging voor zorgfinancials, HEAD. Van die € 4 miljard moet de helft gefinancierd worden met vreemd vermogen. Er zullen dus weer heel wat businesscases, businessplannen en financieringsaanvragen moeten worden opgesteld en beoordeeld. Waarbij een belangrijke vraag is: hoe toekomstgericht en samenhangend zijn de geplande investeringen eigenlijk? Dat geldt met name als het gaat om investeringen in vastgoed en in ICT.

Daarbij gaan de investeringen in ‘clicks’ in omvang maar zeker in impact de vastgoedinvesteringen evenaren.

Iedereen heeft de mond vol van ‘bricks & clicks’, maar in de praktijk zijn het vaak gescheiden investeringen, waarvan de plannen en investeringsaanvragen door verschillende professionals en afdelingen worden opgesteld. Elk met hun typerende logica en jargon. Zowel bij de investeringen in ‘bricks’ als die in ‘clicks’ gaat het om grote bedragen, van soms tientallen tot honderden miljoenen per instelling. Daarbij gaan de investeringen in ‘clicks’ in omvang maar zeker in impact de vastgoedinvesteringen evenaren.

Wat is vanuit patiëntperspectief een waardevolle en robuuste investering?

Een strategische visie is essentieel om de juiste investeringsbeslissingen te nemen, in samenhang. Zodat er niet alleen doelmatig, maar vooral toekomstgericht wordt geïnvesteerd. Bij het ontwikkelen van zo’n investeringsvisie zijn de vastgoed- en ICT-professionals wel betrokken, maar niet aan zet. De echte sturing moet komen van bestuurders (het woord zegt het al), in samenspraak met medische en zorgprofessionals en patiënten. En bij die laatste categorie moet het juist beginnen. Wat is vanuit patiëntperspectief een waardevolle en robuuste investering? Waarbij waardevol dus niet wordt gedefinieerd in professionele specificaties voor ‘bricks’ of ‘clicks’, maar in functionaliteit en toegevoegde waarde voor de patiënt.

Naast het patiëntperspectief is het professionele perspectief een wezenlijke bouwsteen voor de strategische investeringsvisie. Hoe gaan de medische wetenschap en professie zich inhoudelijk ontwikkelen en wat zijn daarbij de drijvende krachten? Waarin zit straks, als het gebruik van big data en kunstmatige intelligentie voortschrijdt, de toegevoegde waarde van de dokter? Wat betekent ‘personalised healthcare’ voor de organisatie van de zorgverlening? Wie verleent straks hoe en waar, welke zorg aan wie?

Een derde perspectief, dat uiteraard niet mag ontbreken bij het ontwikkelen van een strategische investeringsvisie, is het technologieperspectief. Daarbij gaat het niet alleen om medische technologie, bouwtechnologie of communicatietechnologie, maar ook om biotechnologie, nanotechnologie, robotica, e.d. Wat komt eraan, hoe snel kan het gaan, hoe ontwrichtend kan het worden?


picture3

Op grond van een strategische investeringsvisie, waarin de drie perspectieven samenkomen, kan een zorginstelling een samenhangend investeringsprogramma opstellen. Waardoor de investeringen volgend jaar, optellend tot € 4 miljard, robuuster en rendabeler worden.

Hoe maak je ruimte voor strategische denken bij grote turbulentie?

Hoe maak je ruimte voor strategische denken bij grote turbulentie?

Veel zorgorganisaties hebben te maken met grote turbulentie. Kwaliteitsproblemen, kostendruk, vastgoeddossiers, productiebeperkingen, personeelstekorten, ICT, concurrentie en bezuinigingen. Om er maar een paar te noemen. En ze hebben hier de handen vol aan.

Strategie wordt overschaduwd door de korte termijn problematiek

Deze turbulentie bepaalt steeds meer de strategische* agenda van bestuurders. Waar in het verleden strategieperioden van vier of vijf jaar gewoon waren, zijn deze nu vaak verkort naar drie of zelfs twee jaar. Het is door de turbulentie ondoenlijk verder vooruit te kijken, zo is de argumentatie. Bespiegelingen met een nog langere horizon, denk bijvoorbeeld aan een periode van tien jaar, verdwijnen helemaal uit de bestuurskamer. Strategie is overschaduwd door de korte termijn problematiek. De strategische agenda wordt bepaald door de dagelijkse hectiek en steeds minder door de visie en missie.

En dat is jammer. Want hierdoor verdwijnt de eigenheid van de zorgorganisaties, het fundamentele bestaansrecht.  De passie en de missie vervagen, het gaat alleen nog maar om de dagelijkse operatie. Vragen als ‘Waarom doen we het ook al weer?’ en ‘Wat willen we echt bereiken’ worden niet meer gesteld. Hierdoor komt fundamentele innovatie tot stilstand: op een twee- of driejaartermijn is er hooguit sprake van operationele innovatie van producten en processen. Tenslotte vergroot een korte strategische periode juist de turbulentie: uit beeld zijn de lange lijnen en fundamenten van de organisatie waaraan eenieder zich kan vasthouden.

Zolang de korte termijn aandachtspunten niet zijn geadresseerd, blijven deze de boventoon voeren. Men kan en wil ze terecht niet loslaten, door het grote belang op de (strategisch gezien) korte termijn. Het lijkt een dilemma.

Hoe doorbreek je deze situatie? Eigenlijk heel eenvoudig: door twéé strategieën te maken.

De eerste, korte termijn, strategie heeft een tijdshorizon van maximaal drie jaar. Alle urgente strategische kwesties worden benoemd en er wordt concreet aangegeven wat er moet gebeuren. We praten hier over een volwaardige strategie waarin alle standaard strategische onderwerpen worden opgepakt: Waar staan we nu?, Wie willen we zijn?, Waar willen we heen? En Hoe komen we daar? Deze strategie wordt vertaald naar een concreet driejarig uitvoeringsprogramma.

En zie: nu is er wel ruimte om verder te denken.

Ruimte om vijf of zelfs tien jaar vooruit te denken. Alle urgente pijnpunten zijn immers geadresseerd. Dat geeft geestelijk rust en creativiteit! Ook aan medewerkers, ketenpartners, inspraakorganen en stakeholders die worden betrokken. Hierdoor kunnen verkenningen, fundamentele innovatie, gedurfde concepten en keuzes wél worden uitgewerkt en gemaakt. Er ontstaat een volwassen beeld van de verdere toekomst. Er ontstaat een lange termijn strategie. Met een bijbehorend strategisch uitvoeringsprogramma.

De korte termijn strategie wordt geritst met de lange termijn strategie.

De combinatie van de twee strategieën kan in het eerste jaar worden gemaakt. De korte termijn strategie wordt geritst met de lange termijn strategie. Welke korte termijn strategische acties moeten er worden uitgevoerd en welke acties om de lang termijn strategie waar te maken? Waarin moeten we investeren? Met wie moeten we gaan samenwerken? Wat moeten we ontwikkelen? etc etc. Hierdoor ontstaat er al vanaf jaar twee een integrale strategie: zowel voor de korte als de lang termijn.

De strategie heeft de turbulentie overwonnen. Je staat weer zelf aan het stuur.

 

*Waar strategie staat, kan ook de term meerjarenbeleid worden gelezen.

Zes lessen uit het imago-onderzoek ziekenhuizen 2016

Zes lessen uit het imago-onderzoek ziekenhuizen 2016

Is een ruime voldoende goed? Als het aan de NVZ, de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, ligt wel. De brancheorganisatie van de ziekenhuizen publiceerde onlangs de resultaten van een landelijk imago-onderzoek en vergeleek de resultaten met eerder onderzoek uit 2013. Wat kan een individueel ziekenhuis hiermee? Zes lessen voor een betere beeldvorming.

bram

Op de site van de NVZ staan alle onderzoeksresultaten overzichtelijk weergegeven en overheerst tevredenheid. Wat op zich begrijpelijk is. Want een 7,4 (gelijk aan de score in 2013) als een gemiddeld rapportcijfer van alle ziekenhuizen is niet slecht, zeker niet vanuit een brancheorganisatie bekeken. Maar een individueel ziekenhuis zou de lat hoger moeten leggen. Zes lessen uit het imago-onderzoek 2016:

  1. Direct contact met de patiënt is het meest bepalend. De eigen ervaring van de patiënt speelt namelijk verreweg de grootste rol bij het beoordelen van de kwaliteit van een ziekenhuis: 52% van de Nederlanders vindt dit zeer belangrijk. Naast de eigen eerdere ervaring spelen vooral de volgende factoren mee: overzicht van ziekenhuiscriteria (36%), oordeel huisarts/verwijzers (34%), ervaring van familie/vrienden/kennissen (31%). Van beduidend minder belang zijn: keurmerken (17%), ranglijsten als AD en Elsevier (16%), het oordeel van de zorgverzekeraar (15%) en sociale media (11%).
  2. Investeer in klantgerichtheid en een persoonlijke benadering. Zo’n 80% van de Nederlanders vindt ziekenhuizen ‘deskundig’ en 75% vindt ziekenhuizen ‘kwalitatief hoogwaardig’. De scores op ‘klantgericht’ (67%) en ‘persoonlijk’ (64%) komen echter lager uit. Daar liggen dus verbeterkansen.
  3. Onderschat de ‘dissatisfiers’ niet. De top 5 van zaken die patiënten belangrijk vinden als het gaat om de kwaliteit van de zorg is een interessante verzameling van factoren die eigenlijk vanzelfsprekend zouden moeten zijn. Het gaat hier om ‘de hygiëne in het ziekenhuis’ (75%), ‘kennis en uitleg over de zorg/behandeling’ (65%), ‘de uitkomst van de behandeling’ (65%), ‘de patiëntveiligheid’ (59%) en de ‘mate van respect en begrip’ (59%). Zorg dus dat de basis op orde is.
  4. Laat patiënten niet wachten. Ten opzichte van 2013 valt op dat wachten, zowel in de zin van wachtlijsten als wachttijden belangrijker is geworden bij de beoordeling van ziekenhuiszorg. Zo vindt 48% korte wachtlijsten en 46% korte wachttijden belangrijk.
  5. Bouw gestaag door aan online informatie. Het onderzoek laat zien dat online informatie in 2016 makkelijker vindbaar (43%) is dan in 2013 (37%), maar dat minder mensen (24% vergeleken met 26% in 2013) er daadwerkelijk gebruik van maken. Toch zegt 44% dat men meer gebruik zou maken van online informatie, als deze meer beschikbaar zou zijn. Ruim 1 op de 3 is overigens bekend met de vergelijkingssites kiesbeter.nl en zorgkaartnederland.nl, 1 op de 10 gebruikt deze sites. Online hoort er gewoon bij in de communicatiemix en vraagt dus om actuele, betrouwbare en vindbare informatie.
  6. Overschat de publiciteit niet. De reputatie van een ziekenhuis is in 2016 voor 34% van de Nederlanders belangrijk bij het vormen van een beeld over de kwaliteit, terwijl dit in 2013 nog 43% was. Positieve berichtgeving in de media heeft een positief effect op de tevredenheid van met name het laatst bezochte ziekenhuis. Negatieve berichtgeving heeft invloed op het beeld van ziekenhuizen, maar nauwelijks op het gedrag. Zo geeft 59% aan kritischer naar ziekenhuiszorg te kijken als gevolg van berichtgeving in de media, heeft 32% een negatiever beeld gekregen, maar zegt slechts 12% een ander ziekenhuis te hebben gekozen.

Het imago-onderzoek dat de NVZ liet uitvoeren bewijst wat ook bekend is uit andere (dienstverlenende) sectoren. Beeldvorming ontstaat vooral door eigen ervaring van de afnemer met de dienstverlening door de aanbieder. Wie zijn beeldvorming wil verbeteren moet dus niet alleen in mediacommunicatie investeren, maar vooral in alle elementen van de dienstverlening die voor de klant merkbaar zijn.

 

Let op het kantelpunt bij fusies

Let op het kantelpunt bij fusies

Het verbod van de ACM voor de beoogde fusie tussen het Albert Schweitzer ziekenhuis en Rivas Zorggroep heeft vooralsnog geen einde gemaakt aan de fusieplannen in de zorg. Niet alleen in de sector ziekenhuizen, maar zeker in een sector als de VVT (verpleging, verzorging, thuiszorg) bestaan vele voornemens tot fusie. Toezichthouders als NZa en ACM hoeven niet bang te zijn om werk verlegen te zitten. Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

kantelpunt

 

Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

Verkennen

In de verkenningsfase zijn bestuurders en hun toezichthouders op zoek naar de kansen, risico’s en meerwaarde van een fusie. Het is de tijd van de intensieve dialoog. Van het goede gesprek en van de scherpe analyse. Van de openhartigheid hoe de eigen organisatie er echt voor staat, en van de nieuwsgierigheid naar de positie van de ander. Het is de fase waarin je je mag – en moet –  verbazen, doorvragen, twijfelen, enthousiast raken. In deze fase moet je oppassen om in de ‘verkoopmodus’ te schieten. Door, zonder al te veel acht te slaan op onderzoeken en analyse, de andere partij op voorhand te overtuigen van het eigen gelijk van de fusie. Het is ook de fase waarin de eerste gedachtewisselingen of soms schermutselingen plaatsvinden over besturingsfilosofie, topstructuur en toekomstige bemensing van de Raad van Bestuur. Het is de fase waarin medezeggenschapsorganen informeel worden gepolst, waarin de opstelling van externe stakeholders wordt verkend. Het is de periode waarin meerjarenbegrotingen, en de onderliggende aannames, worden uitgewisseld, en waarin de contouren van de gezamenlijke businesscase en de financierbaarheid daarvan duidelijk worden. Deze fase duurt net zo lang totdat de bestuurders en hun toezichthouders ervan overtuigd zijn dat de fusie strategische meerwaarde biedt en haalbaar is. Als dat duidelijk is en ze dat ook naar elkaar hebben uitgesproken, dan is het kantelpunt daar.

Verkopen

Na het kantelpunt volgt een andere fase, die van het ‘verkopen’. Bestuurders en hun toezichthouders stellen zich als één blok op achter het fusievoornemen en gaan interne adviesorganen en externe toezichthouders en belanghebbenden ervan overtuigen dat de fusie er moet komen. Er is geen ruimte meer om twijfel uit te stralen, het is tijd voor visie, vastberadenheid en overtuigingskracht.

Het gaat mis als bestuurders en/of hun interne toezichthouders het kantelpunt uit het oog verliezen of dat momentum veronachtzamen. Door te denken dat ze zelf kunnen blijven twijfelen tot het laatste moment, in de illusie dat anderen dit niet door hebben. Door onderzoeken op het verkeerde moment te laten uitvoeren. Zoals een due diligence onderzoek, terwijl je zelf nog niet weet of de fusie wel een goed plan is. Due diligence onderzoeken zijn voor bestuurders en hun toezichthouders als het goed is uitsluitend de onderbouwing van wat ze al wisten. Waarbij men zich niet meer uit het veld laat slaan door de toonzetting van een zo’n onderzoek, dat doorgaans vooral de risico’s uitlicht. En dat is ook de professionele rol en verantwoordelijkheid van de uitvoerders van dergelijke onderzoeken. Wie schrikt van de inhoud of toon van een due diligence onderzoek, die heeft in de verkenningsfase niet opgelet.

Uit onze adviespraktijk weten we dat het ‘kantelpunt’ in de praktijk niet zelden wordt veronachtzaamd. Waardoor kansrijke fusies alsnog stuklopen. Of het veel te lang duurt voordat onderkend wordt dat een fusie kansloos is.

Dus, wie tijd en geld wil besparen en fusies zowel wil verkennen als verkopen, die houdt het kantelpunt scherp in de gaten.

De retailkliniek: disruptief voor de eerste lijn?

header

De retailkliniek: disruptief voor de eerste lijn?

Eerder dit jaar publiceerde het Amerikaanse onderzoeksbureau Manatt Health een rapport over ‘The value proposition of retail clinics’. Het onderzoek bevat niet alleen een uitgebreide marktanalyse, maar ook een vooruitblik naar de potentie van deze retailklinieken. En juist die potentie maakt van de retailkliniek ook een interessante optie voor de Nederlandse markt.

Operational excellence formule

Retailklinieken voorzien in de VS in diagnostiek en behandeling van de meest voorkomende ‘huis tuin en keuken’ aandoeningen, zoals kneuzingen, schaafwonden, allergieën, ontstoken ogen, kleine blessures, lichte maag- en darmklachten e.d. De meeste zijn in handen van de grote ‘drugstore’ ketens zoals CVS en Walgreens, maar ook grote retailers als Wal-Mart en Kroger zijn op dit front actief. Er zijn inmiddels zo’n 1.800 retailklinieken in de VS, met jaarlijks meer dan 10 miljoen bezoekers. Dat is overigens nog maar 2% van de jaarlijkse eerstelijnsbezoeken. Retailklinieken worden doorgaans bemand door nurse practitioners en physician assistants.  Ze zijn aanmerkelijk goedkoper dan de reguliere eerstelijn en bieden de patiënt vooral gemak (ruime openingstijden, geen afspraak nodig, lage prijs voor wie het bezoek zelf moet betalen). Overigens werken de retailklinieken niet alleen via fysieke locaties, maar ook via e-health. Een typische ‘operational excellence’ formule dus voor de meest basale eerstelijnszorg.

Groeikansen

De in 2008 geïntroduceerde ‘Triple Aim’ (betere zorg, betere gezondheid, lagere kosten) van het Institute for Healthcare Improvement biedt volgens de onderzoekers groeimogelijkheden voor retailklinieken. De leidende klinieken breiden hun aanbod al uit naar diensten op het gebied van screening en chronische zorg. Zo biedt CVS/Minute Clinic ondersteuning bij diabeteszorg en voorziet Walgreens Take Care Clinics in zorg bij hoge bloeddruk, cholesterol, diabetes en astma. Retailklinieken zijn ook actief bij vaccinatieprogramma’s en leveren zo een bijdrage aan de publieke gezondheid. Verdere groeikansen worden gezien in de samenwerking tussen retailklinieken en ‘health systems’ (inclusief gebruik van hetzelfde elektronische patiëntendossier) en in de relatie met zorgverzekeraars.

Het rapport schetst ook de bredere kansen als retailers verder actief worden op het gebied van gezondheid, zorg en preventie. Bijvoorbeeld door de mogelijkheden te benutten van apotheken in retailvestigingen waar dagelijks grote aantallen bezoekers komen: gezondheids- en medicatieadvies van een vertrouwde professional in een laagdrempelige omgeving.

Betekenis voor Nederland

Het recente voorbeeld van de CareToGo inloopkliniek op station Den Haag Centraal geeft aan hoe lastig het is om in Nederland met nieuwe concepten te komen die vanuit een consumenten- en retailperspectief zijn ingestoken. De eerstelijn voelt zich direct aangevallen en beroepsorganisaties beginnen de voordelen van het poortwachtermodel breed uit te meten. Dat model staat echter niet ter discussie, maar het voorziet nu eenmaal niet in alle behoeften van alle klanten, zoals op het gebied van gemak en service. De bredere ontwikkeling die retailklinieken en retailers kunnen doormaken op het gebied van delen van de eerstelijnszorg, chronische zorg, voorlichting en preventie, zijn intrigerend genoeg om ze ook eens te doordenken voor de Nederlandse markt. En in plaats van disruptief te zijn, biedt het concept misschien juist kansen voor de huidige eerstelijn. Met retailklinieken als ‘eerste opvang’ heeft de eerstelijn bijvoorbeeld meer mogelijkheden om werk te maken van anderhalvelijnszorg. Welke retailer zet als eerste de stap? Welke (al dan niet nieuwe) verzekeraar durft de samenwerking aan? En wat doet de eerstelijn: negeren of innoveren?

 

De link naar het volledige onderzoeksrapport: http://www.rwjf.org/content/dam/farm/reports/issue_briefs/2015/rwjf419415

 

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Print

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Wat kan uw zorgorganisatie leren van nieuwe organisaties als Uber, Airbnb, Tesla, Wikipedia, Apple, Honor, Google..? Misschien moet u dat vragen aan de taxichauffeurs in Amsterdam, het Hilton, Volkswagen, encyclopedia Britannica en … uzelf. Want bestaande organisaties worden in rap tempo overbodig gemaakt door bedrijven die traditioneel niet uit de sector komen of zelfs geheel nieuw zijn. Ook in de zorg. Wat is hier aan de hand?

Drivers van disruptie

De belangrijkste driver voor deze veranderingen is digitalisering. In hun boek ‘Bold’ leggen Peter Diamandis en Steven Kotler uit dat digitalisering een disruptieve werking heeft op industrieën. Met exponentiële gevolgen. Dit komt door een ketenreactie die de 6 D’s van exponentiële groei worden genoemd.

Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats

De ketenreactie begint met Digitalisering. Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats. Beperkingen die de zorg nu nog vaak duur en ongemakkelijk maken: onrendabele routes naar buitenwijken, vervoer van monsters naar laboratoria, de reistijd naar een ziekenhuis, collegiaal overleg, openstelling in de nacht, de interpretatie en mogelijke behandelopties van een casus of het bijhouden van de enorme hoeveelheid ontwikkeling op een vakgebied.

Na de digitalisering komt de fase van Deception. Dit is de periode waarin de gedigitaliseerde dienstverlening en organisatievormen niet erg lijken door te breken. Organisaties die dit al wel toepassen zijn enorm duur of gaan failliet. Experimenten mislukken. Wat je dan niet ziet, is dat het aantal successen binnen deze wirwar van ontwikkelingen exponentieel groeit. Alleen is het nog in aantallen heel beperkt. Dit is de fase waarin bestaande organisaties om het hardst schreeuwen dat het allemaal wel meevalt, het een nieuwe hype is en het echt niet zo’n vaart loopt.

Vervolgens Disruption. De exponentiële ontwikkeling door de digitalisering versnelt zichzelf en wordt zichtbaar en voelbaar. Markten worden verstoord: Buurtzorg is in een paar jaar een van de grootste zorgaanbieders van Nederland. Dokter Watson van IBM is opeens slimmer dan de beste artsen van de wereld. Een bedrijf van 1200 medewerkers verstoort in een paar jaar de gehele hotelmarkt wereldwijd. Consumenten met diabetes maken de internist grotendeels overbodig (Onedrop). Groepen patiënten organiseren en behandelen zichzelf gebruik makend van de beste artsen die te vinden zijn in de wereld (patientslikeme). En robots zorgen er voor dat ouderen thuis een socialer leven hebben (Rose).

Dan Demonetization. Diensten en producten worden (bijna) gratis doordat de technologie geheel is vervangen (fotografie, muziek) of productiemiddelen bijna niets meer kosten (ICT, robots, automatisering). Schaalgrootte creëren om kostenvoordeel te behalen heeft dan weinig zin meer, omdat de kosten van de infrastructuur en productiemiddelen snel afnemen. Waarom een laboratorium centraliseren wanneer de machines steeds goedkoper worden? Waarom beeldvormende apparatuur centraliseren en 24/7 gebruiken, wanneer een gebruik van 8 uur per dag voldoende is om de (steeds afnemende kosten) te dekken? Waarom nog dure krachten naar een cliënt thuis sturen, wanneer de buurvrouw het bijna gratis doet of voor een wederdienst in de wijk?

Tegelijkertijd Dematerialization. Zijn de diensten en producten gratis geworden, tegelijkertijd verdwijnen ze uit de fysieke wereld. Fototoestellen, kompassen, hartslagmeters, zaklampen, wegenkaarten, CD’s, reiswinkels, bankvestigingen, kranten, notitieblokken, agenda’s, coaches, magazines, radio’s, buurthuizen: allemaal gedematerialiseerd door smartphones en tablets. De verpleegster aan huis is een beeldverbinding. De dokter is een computer. De schoonmaakster is een robot.

als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone

De laatste D: Democratization. Producten en diensten worden gratis en overal verkrijgbaar. Hierdoor zijn deze voor iedereen toegankelijk geworden. In Afrika zijn HIV-testen bijvoorbeeld al heel goedkoop en op grote schaal beschikbaar. Soms zijn de diensten en producten ook niet mee gebonden aan een organisatie maar zelforganiserend: bitcoins en zelflerende logaritmen zijn hier voorbeelden van. Patiënten, cliënten en consumenten krijgen de macht door te kiezen uit al deze mogelijkheden. En als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone.

Diamandis en Kotler spreken over de 6D’s als een ketenreactie, wat doet vermoeden dat zij deze exponentiële ontwikkelingen volgtijdelijk zien. Wat ik zie is dat digitalisering inderdaad de eerste stap is, maar van een netwerkreactie. Na de digitalisering ontploffen de overige 5D’s als het ware gezamenlijk: ze versterken elkaar als een netwerk. En hierdoor is de digitalisering nog disruptiever dan we al dachten.

Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden.

Alles wat u nu doet wordt gratis

Kortom: wat zorgorganisaties nu doen wordt grotendeels gratis. Zorgorganisaties merken dat nu al door de steeds maar verder dalende bekostiging van hun productie. Of u nu een ziekenhuis, VVT-organisatie, huisarts of laboratorium bent: de prijsdaling zal niet stoppen. Sterker nog: we praten nu nog over prijsdalingen van slechts 20% tot 30%. Dat is pas het begin. Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden. Er staat u nog heel wat te wachten.

Uw huidige organisatie is onhoudbaar

Dit betekent dat uw organisatie in haar huidige vorm onhoudbaar wordt. Het is onwaarschijnlijk dat u de continuïteit van uw huidige organisatie kunt veiligstellen tegen een 10x lagere inkomstenstroom. De bodem wordt onder uw organisatie uit geslagen. Het verdienmodel is op. Bezuinigen en efficiënter worden zal deze enorme prijsdruk niet kunnen weerstaan en uw kwaliteit uithollen.

Wat te doen?

Uw organisatie zal zich bewust moeten worden van de genoemde ontwikkelingen. En gaan accepteren dat deze onomkeerbaar zijn. Wanneer weerstand de overhand houdt, komt uw organisatie niet in de gemoedstoestand om na te denken over nieuwe diensten, producten en verdienmodellen. Omarm de veranderingen.

Ga door met uw oude business model, zolang daar nog geld mee te verdienen is. Identificeer de huidige diensten en producten die het moeilijkst zijn te digitaliseren en koester die. Verlaag uw kosten in overhead en primaire proces drastisch. Zorg dat u tegen veel lagere prijzen toch nog geld kunt verdienen. Hiermee koopt u tijd voor het bedenken en ontwikkelen van uw nieuwe toegevoegde waarde voor uw klanten.

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde, nu uw huidige diensten en producten gratis worden. Welke problemen in de zorg van morgen lost u op, waardoor u zoveel toegevoegde waarde biedt dat u daar een organisatie voor kunt bouwen? Wat wordt de grondslag van uw verdienmodel over 10 jaar? Waarvoor willen uw klanten u betalen? Hoe mengt u ‘gratis’ en ‘betaald’ tot een solide verdienmodel? Welke nieuwe technologieën gaat u omarmen om die toegevoegde waarde te kunnen leveren?

Begin nu te leren: door te experimenteren met nieuwe vormen van zorg en zorgorganisatie kunt u nu al ervaring opdoen en ontdekken wat werkt en wat niet. Pas nieuwe methodieken zoals Lean Startup toe. Maak gebruik van mensen en culturen die de veranderingen omarmen of die geheel niet zijn opgevoed in de oude (zorg)cultuur: studenten, jonge mensen, patiënten die zelf aan het roer staan, professionals die het anders doen. Betrek organisaties uit andere sectoren die al disrupties hebben overleefd. Maak gebruik van startups die de zorg willen verbeteren. Dompel u onder in die nieuwe werkelijkheid.

Wat u nu doet wordt gratis: wat gaat ú doen om de zorg van morgen beter te maken?