Van idee naar BV: “Bedrijfsoorcheck” runner-up in finale New Venture 2015

NV_Finallogo_RGB1

 

Op 25 juni 2015 is de startup “Bedrijfsoorcheck” van de Nationale Hoorstichting runner-up geworden in de finale van de meest innovatieve start-ups 2015. Aan deze startupcompetitie deden honderderden start-ups uit vele sectoren mee. Laura van Deelen en haar team hebben met hard werken de Bedrijfsoorcheck ontwikkeld en tot een succes weten te maken. Huub Raemakers heeft als startup-coach het team ondersteund in de competitie.

Runner-up Bedrijfsoorcheck is een online hoortest voor werknemers die in lawaai werken, ontwikkeld door de Nationale Hoorstichting, AMC en LUMC. Deze innovatieve zelftest levert de werkgever een forse kostenbesparing op en helpt gehoorschade bij werknemers te voorkomen.

Waar veel non-profit organisaties momenteel bezig zijn om nieuwe geldstromen aan te boren en minder afhankelijk te worden van subsidiestromen,  is Bedrijfsoorcheck de eerste die dit goed op de rit heeft.

Lees verder: http://bit.ly/1KeUTTW

 

 

Strategisch experimenteren in zorgorganisaties helpt transformatie actief invulling te geven

In de afgelopen weken hebben we veel positieve reacties gekregen op ons onderzoekTransformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen. Rode draad in de reacties is de volgende: De rapportage geeft een mooi inzicht in de overwegingen van bestuurders in deze roerige tijden. De conclusie ‘Wie stuurt vanuit visie, oogt continuïteit. Wie stuurt vanuit continuïteit, riskeert het voorbestaan’ wordt breed herkend. Maar, is de vraag. Wat nu? Wat moeten we doen?

Strategisch experimenteren: een verfrissende manier om strategie te ontwikkelen

In mijn volgende blogs wil ik ingaan op de verschillende mogelijkheden die ik zie voor zorgorganisaties om hun strategie te ontwikkelen en de zorg van de toekomst in te vullen. In dit blog wil ik ingaan op een nieuwe manier van strategieontwikkeling, namelijk strategisch experimenteren.

Maatschappelijke ontwikkelingen volgen elkaar snel op en zijn heftig van aard. Gedreven door exponentiële technologische ontwikkelingen worden we bijna dagelijks verrast door nieuwe concepten, diensten en producten die we enkele jaren geleden nog voor onmogelijk hielden. De taxioorlog tussen Über en de taxibranche is een mooie illustratie van vernieuwing die botst met de huidige maatschappelijke inrichting. Goed of fout: het gebeurt. Afgelopen week werd er wereldkundig gemaakt dat in het ziekenhuis kraakbeen met 3D-printers kan worden geprint. Herstel van voorheen onherstelbare schade aan gezichten met grote psychische gevolgen lijkt binnenkort realiteit. En zo zijn er heel veel voorbeelden: technisch, medisch en maatschappelijk.

Door de snelle ontwikkelingen is de voorspelbaarheid van de omgeving van zorginstellingen sterk verminderd. Tegelijkertijd nemen de risico’s door wijzigende financiering en marktwerking toe. De zorgsector is niet de enige sector waar disrupties aan de orde van de dag zijn. Het valt binnen de zorg eigenlijk nog wel mee. Het is mijn overtuiging dat dat overigens slecht een kwestie van tijd is. En binnen zo’n perspectief werkt traditionele strategieontwikkeling niet meer.

In andere sectoren die worden geconfronteerd met grote disrupties, worden andere manieren van strategieontwikkeling toegepast. Leren en innoveren vormen daar de kern van de strategieontwikkeling. De vraag is wat de zorgsector daar van kan leren.

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de zorg strategisch moeten inzetten op innovatie en dat daarbij experimenteren centraal moet staan

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de zorg strategisch moeten inzetten op innovatie en dat daarbij experimenteren centraal moet staan. Niet in de traditionele zin, waarbij experimenteren is gericht op toetsen en invoeren van nieuwe diensten en producten. Nee, de innovatie en de experimenten moeten anders gericht worden, namelijk op ontdekken en leren: wat speelt er in de omgeving en hoe kan daar zinvol op worden ingespeeld of aangesloten?

Lessen uit de praktijk

Met het organiseren van dergelijke strategische experimenten wordt momenteel veel ervaring opgedaan. Concepten als Exponential Organizations, Lean Start-up en Business Model Canvas vormen de basis. Lessen die hier uit voorkomen zijn:

  • Organiseer een portfolio van experimenten dat wordt gericht vanuit een sterke doelstelling (purpose): deze centrale doelstelling of missie van de organisatie vormt het kompas voor de experimenten.
  • Richt de experimenten op leren. Experimenten die mislopen zijn prima, als er maar van geleerd wordt.
  • Zorg voor bestuurlijke draagvlak: de experimenten zullen botsen met de dagelijkse routine van de organisatie en dat moet juist kunnen.
  • Doe het niet alleen: laat de teams andere organisaties en de doelgroepen betrekken in de experimenten. Liefst van buiten de sector. Of vraag studenten om deel te nemen: nieuwe generaties zien heel andere dingen.
  • Selecteer de juiste mensen: zoek naar medewerkers die een sterke innerlijke drive hebben de status quo te veranderen, gedreven door de wil om het juiste te doen. Het moeten echte toppers zijn.
  • Geef de experimenten autonomie, zodat zij de vrijheid hebben echt vernieuwend te zijn.
  • Positioneer de experimenten aan de randen van de organisatie: daar waar de natuurlijke corrigerende werking van de organisatie het minst is.
  • Richt de experimenten naar buiten: het gaat er niet om de eigen organisatie te veranderen, maar om te leren hoe het anders kan.
  • Pas op voor experts. Juist bij experimenten en innovatie is de expert vaak degene die zegt dat het niet kan.
  • Geef het team weinig middelen en beperkte ‘tijd van de baas’.  Geef wel ruimte om middelen te verkrijgen en eigen tijd te gebruiken. Binnen of buiten de organisatie. Experimenten en innovatie die worden gevoed door geld en tijd leveren zelden wat op.

Strategisch experimenteren vormt een belangrijk strategisch instrument om koers te zoeken in een sterk veranderende omgeving. Het is één van de middelen om de transformatie actief invulling te geven. Het is aan de bestuurders van de zorgorganisaties om dit te agenderen en organiseren. Om ook op die manier de visie en missie van de organisatie invulling te geven. Om zo morgen nog steeds relevant te zijn.

Heeft u het onderzoek “Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen” nog niet ontvangen? Vraag het dan aan via de onderstaande knop.

Download het onderzoek

Stuurt u op visie of stuurt u op continuïteit? Wij spraken 22 bestuurders over hun transformatie in de VVT

Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen

In de afgelopen maanden heb ik 22 bestuurders uit de VVT gesproken over hun strategie- en portfoliokeuzes tijdens de transformatie. Ik hield de gesprekken vanuit mijn interesse in de beweegredenen van bestuurders om vergaande strategische keuzes te maken in het product/dienstenportfolio. Ik merkte in mijn adviespraktijk dat er vele overwegingen waren, soms geheel tegengesteld terwijl de omstandigheden hetzelfde leken. Ik wilde dit graag beter begrijpen.

De uitkomsten van de 22 gesprekken heb ik verwoord in het onderzoek “Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen”.

Download het onderzoek

Bestuurders geven aan dat de omgeving sterk aan het veranderen is en steeds minder voorspelbaar wordt. Tegelijkertijd wordt de bedrijfsvoering steeds kritischer. Bestuurders maken hierin zeer verschillende afwegingen. Er is geen gezamenlijk beeld van de toekomst, noch een gezamenlijk beeld hoe daar op in te spelen. Centraal staat de afweging tussen meer aandacht voor de continuïteit van bedrijfsvoering of juist meer focus op  vernieuwing om in te spelen op de kansen en bedreigingen van de nieuwe omgeving. Dit is een balanceeract op het hoogste niveau. Wanneer ik terugkijk op de gesprekken en de recente ontwikkelingen in de sector in ogenschouw neem, dan valt het mij op dat organisaties die sturen op visie er beter voor lijken te staan dan de organisaties die alleen sturen op continuïteit.

Momenteel is in de VVT-sector zowel het probleem als de oplossing onbekend. Nu is het dus de uitdaging die omgeving te ontdekken en tegelijkertijd er op in te spelen.

Verder was er in de gesprekken veel aandacht voor vernieuwing van het portfolio: Hoe de omgeving te duiden en hierop met een onderscheidende positionering,  dienstenaanbod en dekkend verdienmodel in te spelen? Het lijkt er op dat door de onzekere omgeving het  traditionele strategie- en innovatie-instrumentarium alleen niet meer voldoende is. Deze gaan veelal uit van een min-of-meer voorspelbare omgeving en daar de juiste positie in verkrijgen. Momenteel is in de VVT-sector zowel het probleem als de oplossing onbekend. Nu is het dus de uitdaging die omgeving te ontdekken en tegelijkertijd er op in te spelen. Hiervoor is nieuw strategisch instrumentarium nodig dat experimenteren, leren en ondernemen meer  centraal zet.

Nieuwe verdienmodellen in de zorg: oude wijn in nieuwe zakken?

Het valt op dat veel organisatie in zorg druk bezig zijn hun verdienmodel opnieuw invulling te geven. Hierbij ligt de nadruk veelal op ‘het oude blijven doen’ met nieuwe bekostiging. Verstandig vanuit korte termijn perspectief. Maar wordt de continuiteit van zorg en de organisatie er wel mee gediend?

1 januari 2015 is het nieuwe bekostigingsstelsel van start gegaan. De zorgsector is in transitie. Bekostigingsstromen staan centraal: de zorgverzekeringswet, de wet langdurige zorg, de wet maatschappelijke ondersteuning en de particuliere bekostiging. Tot nu toe lijkt het vooral een administratieve exercitie: “Hoe kunnen we onze huidige dienstverlening behouden binnen de nieuwe bekostiging?”.

Dit blijkt överigens voor veel organisaties geen eenvoudige opgave. Nu al komen de eerste zorgorganisaties tot de conclusie dat hun begroting voor 2015 niet haalbaar is. Tegenvallende productie, te lage bezetting en te hoge kosten zijn hier debet aan. Maar is dat wel zo?

De veranderingen in de zorg en het sociaal domein worden niet voor niets een transformatie genoemd. De wijze waarop Nederland haar zorg en ondersteuning in de afgelopen decennia invulling heeft gegeven, werkt niet langer en is onbetaalbaar geworden. Het moet anders: meer participatie, substitutie naar de 1e lijn, preventie en sturen op uitkomsten in plaats van behandeling zijn enkele van de doelen van het nieuwe stelsel.

“Wanneer je als organisatie probeert het oude te handhaven binnen de nieuwe bekostiging, dan is het niet verwonderlijk dat dat niet gaat. Het is gewoonweg niet de bedoeling.”

Om hieraan te kunnen voldoen, zal de zorg anders moeten worden ingericht. Hierop is de transformatie gericht. En wanneer je als organisatie probeert het oude te handhaven binnen de nieuwe bekostiging, dan is het niet verwonderlijk dat dat niet gaat. Het is gewoonweg niet de bedoeling.

Zorgorganisaties moeten transformeren. Het oude loslaten en op zoek gaan naar nieuwe manier van leveren en organiseren van zorg en ondersteuning . En hierbij spelen business- en verdienmodellen een belangrijke rol. Juist de focus op nieuwe businessmodellen zorgt er voor dat er fundamenteel ‘fris en nieuw’ gekeken wordt. Nieuwe business modellen zoals ‘wehelpen’, ‘floow2’, shared savings zoals de Friesland zorgverzekeraar met de chirurgen, ‘ZorgnaZorg’, ‘Blauwe zorg’ en ‘Parkinsonnet’ zijn slechts enkele voorbeelden van nieuwe dienstverlening met nieuwe business modellen. En om dat financieel mogelijk te maken liggen er innovatieve verdienmodellen onder. Veelal met een hybride karakter.

De aandacht voor nieuwe verdienmodellen in de zorg is dus zeer terecht. Alleen niet om het oude in stand te houden, maar juist om het nieuwe mogelijk te maken.

Natuurlijk moeten we innoveren in de zorg, maar hoe? Lean Startup geeft antwoorden

Lean Startup: wat we kunnen leren van Blendle, Peerby, Uber, airbnb, Dropbox en andere innovators?

De NVZ heeft gelijk: Krachtig Innoveren is noodzakelijk om de vraagstukken in de ziekenhuiszorg op te pakken (invitational conference Krachtig Innoveren op 5 februari 2015). En dat geldt ook voor de andere sectoren binnen de zorg: alleen door innovatie kunnen de VVT, revalidatie, gehandicaptenzorg, wijkzorg etc. ook in de toekomst tegen lage kosten goede zorg bieden.

De grote vraag is natuurlijk: Hoe doe je dat dan? In de zorg zijn we er niet zo goed in. We kennen allemaal de voorbeelden van innovaties die worden gekenmerkt door subsidies, vuistdikke businessplannen, stuurgroepen, projectgroepen, geldverslindend marktonderzoek, haperende besluitvorming en eindeloze afstemming en verantwoording binnen de bestaande bureaucratische structuren: juridisch, financieel en zorginhoudelijk. Met, als het meezit, een beperkt eindresultaat. Maar vaak is de innovatie tussentijds al gestorven: het idee bleek toch niet zo goed of de innovatie is vastgelopen.

Voor ‘niet-zorg’ organisaties die innoveren is het niet anders. Ook zij lopen vaak vast in het moeras van innovatie. En daar is de afgelopen jaren veel van geleerd. Succesvolle innovatieve bedrijven innoveren anders. Zij doen het lean. En noemen het Lean Startup.

Een van de bekendste Lean Startups is Dropbox. Wie gebruikt die innovatie niet? Wist u dat ook Dropbox bijna niet was geslaagd? Niemand wilde er in investeren. En dat hebben ze weten om te buigen, met het bekende resultaat. In Nederland kennen we recent Blendle en Peerby die miljoenen euros hebben weten op te halen bij venture capitalistsvoor hun innovaties . Ook hun eerste ideeën klopten niet. Blendle is 200 keer afgewezen. Wat kunnen we van hen leren?

Deze succesvolle bedrijven delen een aantal principes, dat gezamenlijk Lean Startup heet:

Weg met de ‘waist’. De startup doet niets anders, dan wat direct toegevoegde waarde heeft voor de innovatie. Al het andere dat traditioneel ook moest worden opgepakt, wordt niet gedaan: geen vuistdikke businessplannen en verantwoordingen, minimale afstemming, een zeer klein team, etc. Alles is gericht op leren. Iedere Startup kent de gouden regel: ‘De innovatie die je hebt bedacht, is niet het goede idee’. Geen enkel businessplan overleeft de confrontatie met de markt. Daarom is het overlevingsprincipe van de Startup: leren. Wie het snelste leert, wint de strijd om de consument. Ze noemem dat Build, Measure and Learn.

Geen businessplan maar een business model. Wanneer je er bijna zeker van kunt zijn dat je eerste idee niet juist is, heeft het geen zin daar een groot businessplan voor te schrijven. Door te werken met een business model canvas worden de plannen gereduceerd tot een 10-tal velletjes.

Hypothesegedreven. Je weet dus ook dat je eerste uitwerking van het business model voornamelijk bestaat uit aannames (hypotheses) die nog moeten worden bewezen en waarschijnlijk moeten worden aangepast. Doel van de Startup is de aannames in de werkelijkheid te toetsen: klopt het en heeft het het gewenste effect? En zo niet: wat is het dan wel?

“Het gaat er om je dienst of product zo te omschrijven of verbeelden, dat klanten, patiënten en financiers het begrijpen en je feedback kunnen geven.”

Minimal Viable Product. Omdat je weet dat je eerste idee toch niet helemaal klopt, hoef je je product of dienst niet volledig uit te werken. Pas toen Dropbox haar idee als een tekenfilmpje opschreef, werden investeerders enthousiast. Het gaat er om je dienst of product zo te omschrijven of verbeelden, dat klanten, patiënten en financiers het begrijpen en je feedback kunnen geven. Ook hier gaat het er om zoveel mogelijk te leren.

Get Out of The Building! De innovatie zal zich niet ontwikkelen tot een geweldig product of dienst wanneer deze niet van de tekentafel af komt of uit het ziekenhuis. Alleen de confrontatie met klanten/patiënten zorgt er voor dat er geleerd kan worden of er sprake is van een Product-Market-Fit, een oplossing waar de sector echt op zit te wachten en een vraagstuk daadwerkelijk oplost.

Experimenteren. Experimenteren vorm de attitude van de Startup. Proberen, ontwerpen, ontdekken: wat kunnen we leren om het beste product of dienst te maken? Met de wens om zo veel mogelijk fouten te maken, omdat alleen dan echt geleerd kan worden: ‘Act fast, fail fast, learn fast’.

Inmiddels worden de principes van Lean Startup door de eerste zorgorganisaties in Nederland toegepast. Maar de aanpak verdiend veel meer aandacht als we daadwerkelijk de zorg succesvol willen innoveren. Wie durft?

Lean Startup: een nieuwe aanpak voor het ontwikkelen van nieuwe business modellen in de VVT

Organisaties in de VVT hebben het zwaar. Bij een groot deel komt zelfs de continuïteit van (delen van) de onderneming in gevaar. Naast optimalisatie van de bestaande dienstverlening zullen nieuwe dienstverlening en nieuwe business modellen ontwikkeld moeten worden. Juist ook om de continuïteit van de zorg te kunnen waarborgen. En dat is niet eenvoudig wanneer de externe onzekerheden zich opstapelen. Oude strategie-instrumenten werken niet langer. Lean Startup wijst in een nieuwe richting.

Zoals te lezen is in mijn eerdere blog “Strategische vernieuwing in de zorg: organisaties moeten tweebenig worden!”: organisaties in de VVT moeten zowel innoveren (exploratie) als optimaliseren (exploitatie). Strikt gescheiden naast elkaar, anders werkt het niet. Deze aanpak heet de ambidextrous organisation. De strategische vernieuwing en het ontwikkelen van nieuwe business modellen wordt volledig losgekoppeld van het optimaliseren van de dagelijkse operatie.

“De essentie van Lean Startup is dat niet het implementeren van een in de bestuurskamer bedacht business model centraal staat, maar de zoektocht samen met klanten naar dat nieuwe business model”

Hierbij komt direct de vraag naar voren HOE je die innovatie (exploratie) zou moeten aanpakken. De klassieke manier van business plannen werkt niet, hiervoor is er teveel onzekerheid. Je hebt niet de tijd om eerst te analyseren, plannen te maken en deze vervolgens uit te voeren. En bovendien: wat zou er in die plannen moeten staan? Je weet zeker dat wanneer het business plan klaar is, de wereld al weer is veranderd.

Business Model Generation
Recent is er veel aandacht voor de ontwikkeling van nieuwe business modellen in plaats van het maken van business plannen. De meerwaarde voor klanten, de product-market-fit en de wijze waarop deze duurzaam te bereiken staan centraal. Het boek Business Model Generation (Osterwalder, 2010), en met name het business model canvas, wordt veel gebruikt in de VVT. Wat ontbreekt is een aanpak, een werkwijze: HOE maak je een nieuw business model?

De omstandigheden waarin de VVT-sector verkeert is niet uniek. Er zijn wereldwijd veel meer sectoren die worden geconfronteerd met grote externe onzekerheden. In die sectoren wordt ervaring opgedaan met een nieuwe aanpak die is ontwikkeld door Eric Ries (2011): The Lean Startup. Recent heeft Steve Blank, professor aan de Stanford university en serie-ondernemer, deze aanpak gedetailleerd beschreven in het boek ‘The Startup Owner’s manual’(2012).

“Markten waar zowel de klantvraag als de benodigde dienstverlening onbekend zijn”

De essentie is dat niet het implementeren van een in de bestuurskamer bedacht business model centraal staat, maar de zoektocht samen met klanten naar dat nieuwe business model. In Lean Startup komen drie recente business management (onder)stromingen bij elkaar: Het Business model canvas, Customer development en Agile development. Het is een aanpak gericht op markten waar zowel de klantvraag als de benodigde dienstverlening onbekend zijn. “Markten waar zowel de klantvraag als de benodigde dienstverlening onbekend zijn”: dat klinkt als de VVT!

Decentralisaties
Inmiddels worden de principes van Lean Startup door de eerste zorgorganisaties in Nederland toegepast. Zowel in de meer medisch gerichte zorg als in het sociaal domein met gemeenten (3 D’s). En de eerste ervaringen zijn positief. Samen met klanten zoeken naar nieuwe oplossingen: geen nieuw probleem, wel een nieuwe aanpak. Het experimenteren waard!