Miljardeninvesteringen in de zorg vragen om samenhangende investeringsvisies

Miljardeninvesteringen in de zorg vragen om samenhangende investeringsvisies

Zorginstellingen verwachten in 2017 meer dan € 4 miljard te investeren, zo blijkt uit een recent onderzoek in opdracht van de vereniging voor zorgfinancials, HEAD. Van die € 4 miljard moet de helft gefinancierd worden met vreemd vermogen. Er zullen dus weer heel wat businesscases, businessplannen en financieringsaanvragen moeten worden opgesteld en beoordeeld. Waarbij een belangrijke vraag is: hoe toekomstgericht en samenhangend zijn de geplande investeringen eigenlijk? Dat geldt met name als het gaat om investeringen in vastgoed en in ICT.

Daarbij gaan de investeringen in ‘clicks’ in omvang maar zeker in impact de vastgoedinvesteringen evenaren.

Iedereen heeft de mond vol van ‘bricks & clicks’, maar in de praktijk zijn het vaak gescheiden investeringen, waarvan de plannen en investeringsaanvragen door verschillende professionals en afdelingen worden opgesteld. Elk met hun typerende logica en jargon. Zowel bij de investeringen in ‘bricks’ als die in ‘clicks’ gaat het om grote bedragen, van soms tientallen tot honderden miljoenen per instelling. Daarbij gaan de investeringen in ‘clicks’ in omvang maar zeker in impact de vastgoedinvesteringen evenaren.

Wat is vanuit patiëntperspectief een waardevolle en robuuste investering?

Een strategische visie is essentieel om de juiste investeringsbeslissingen te nemen, in samenhang. Zodat er niet alleen doelmatig, maar vooral toekomstgericht wordt geïnvesteerd. Bij het ontwikkelen van zo’n investeringsvisie zijn de vastgoed- en ICT-professionals wel betrokken, maar niet aan zet. De echte sturing moet komen van bestuurders (het woord zegt het al), in samenspraak met medische en zorgprofessionals en patiënten. En bij die laatste categorie moet het juist beginnen. Wat is vanuit patiëntperspectief een waardevolle en robuuste investering? Waarbij waardevol dus niet wordt gedefinieerd in professionele specificaties voor ‘bricks’ of ‘clicks’, maar in functionaliteit en toegevoegde waarde voor de patiënt.

Naast het patiëntperspectief is het professionele perspectief een wezenlijke bouwsteen voor de strategische investeringsvisie. Hoe gaan de medische wetenschap en professie zich inhoudelijk ontwikkelen en wat zijn daarbij de drijvende krachten? Waarin zit straks, als het gebruik van big data en kunstmatige intelligentie voortschrijdt, de toegevoegde waarde van de dokter? Wat betekent ‘personalised healthcare’ voor de organisatie van de zorgverlening? Wie verleent straks hoe en waar, welke zorg aan wie?

Een derde perspectief, dat uiteraard niet mag ontbreken bij het ontwikkelen van een strategische investeringsvisie, is het technologieperspectief. Daarbij gaat het niet alleen om medische technologie, bouwtechnologie of communicatietechnologie, maar ook om biotechnologie, nanotechnologie, robotica, e.d. Wat komt eraan, hoe snel kan het gaan, hoe ontwrichtend kan het worden?


picture3

Op grond van een strategische investeringsvisie, waarin de drie perspectieven samenkomen, kan een zorginstelling een samenhangend investeringsprogramma opstellen. Waardoor de investeringen volgend jaar, optellend tot € 4 miljard, robuuster en rendabeler worden.

Nieuwe verdienmodellen in de zorg: oude wijn in nieuwe zakken?

Het valt op dat veel organisatie in zorg druk bezig zijn hun verdienmodel opnieuw invulling te geven. Hierbij ligt de nadruk veelal op ‘het oude blijven doen’ met nieuwe bekostiging. Verstandig vanuit korte termijn perspectief. Maar wordt de continuiteit van zorg en de organisatie er wel mee gediend?

1 januari 2015 is het nieuwe bekostigingsstelsel van start gegaan. De zorgsector is in transitie. Bekostigingsstromen staan centraal: de zorgverzekeringswet, de wet langdurige zorg, de wet maatschappelijke ondersteuning en de particuliere bekostiging. Tot nu toe lijkt het vooral een administratieve exercitie: “Hoe kunnen we onze huidige dienstverlening behouden binnen de nieuwe bekostiging?”.

Dit blijkt överigens voor veel organisaties geen eenvoudige opgave. Nu al komen de eerste zorgorganisaties tot de conclusie dat hun begroting voor 2015 niet haalbaar is. Tegenvallende productie, te lage bezetting en te hoge kosten zijn hier debet aan. Maar is dat wel zo?

De veranderingen in de zorg en het sociaal domein worden niet voor niets een transformatie genoemd. De wijze waarop Nederland haar zorg en ondersteuning in de afgelopen decennia invulling heeft gegeven, werkt niet langer en is onbetaalbaar geworden. Het moet anders: meer participatie, substitutie naar de 1e lijn, preventie en sturen op uitkomsten in plaats van behandeling zijn enkele van de doelen van het nieuwe stelsel.

“Wanneer je als organisatie probeert het oude te handhaven binnen de nieuwe bekostiging, dan is het niet verwonderlijk dat dat niet gaat. Het is gewoonweg niet de bedoeling.”

Om hieraan te kunnen voldoen, zal de zorg anders moeten worden ingericht. Hierop is de transformatie gericht. En wanneer je als organisatie probeert het oude te handhaven binnen de nieuwe bekostiging, dan is het niet verwonderlijk dat dat niet gaat. Het is gewoonweg niet de bedoeling.

Zorgorganisaties moeten transformeren. Het oude loslaten en op zoek gaan naar nieuwe manier van leveren en organiseren van zorg en ondersteuning . En hierbij spelen business- en verdienmodellen een belangrijke rol. Juist de focus op nieuwe businessmodellen zorgt er voor dat er fundamenteel ‘fris en nieuw’ gekeken wordt. Nieuwe business modellen zoals ‘wehelpen’, ‘floow2’, shared savings zoals de Friesland zorgverzekeraar met de chirurgen, ‘ZorgnaZorg’, ‘Blauwe zorg’ en ‘Parkinsonnet’ zijn slechts enkele voorbeelden van nieuwe dienstverlening met nieuwe business modellen. En om dat financieel mogelijk te maken liggen er innovatieve verdienmodellen onder. Veelal met een hybride karakter.

De aandacht voor nieuwe verdienmodellen in de zorg is dus zeer terecht. Alleen niet om het oude in stand te houden, maar juist om het nieuwe mogelijk te maken.

Zorg 2020: is er nog wel geld voor zorg en welzijn in de buurt?

De toekomst van de vanuit (semi)publieke middelen gefinancierde zorg en welzijn voor ouderen in de buurt is erg onzeker: is er in 2020 nog wel geld voor zorg en welzijn in de buurt? En wat houdt dit scenario in voor de toekomst van uw organisatie? Een hartenkreet voor het opstarten van meer marketinggeoriënteerde bedrijven voor zorg en welzijn.

Zorg en welzijn in de buurt zal vanaf 1 januari 2015 volledig bekostigd gaan worden door de gemeenten en de zorgverzekeraars. De precieze invulling ligt nu nog bij de politiek, maar in de praktijk hebben de meeste organisaties dit inmiddels verwerkt in hun strategie.

Opvallend daarbij is dat ondanks de forse toename van de behoefte aan hulp van mensen die langer thuis blijven wonen, wat we vanuit de demografische ontwikkelingen mogen verwachten, de meeste organisaties uitgaan van krimp. Met de bijbehorende doemscenario’s. Wat is hier aan de hand?

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de ouderenzorg de verkeerde kant opkijken. De blik is gericht op de overheid en de zorgverzekeraars. En wanneer je die kant opkijkt, dan zie je krimp,  verschraling en gebrek aan kwaliteit. Met business modellen en organisatievormen uit het verleden proberen bestuurders deze krimpende markt te verdedigen. Op de korte termijn een verstandige keuze, maar voor de langere termijn erg risicovol.

De werkelijke uitdaging ligt op het ontwikkelen van nieuwe organisaties die niet naar de overheid of verzekeraars kijken voor hun financiering, maar naar de klant zelf. De burger in de straat, of beter geduid: de consument zoals u en ik. Een groeimarkt voor de komende decennia, dat kan ik u verzekeren. Hierop kan niet worden ingespeeld met de huidige op uitvoering en verkoop georiënteerde zorg- en welzijnsorganisatie: organisaties die werken vanuit een business to business paradigma, waarbinnen de cliënt het lijdende voorwerp is. Daar gaat de consument van de toekomst echt niet zijn producten en diensten kopen.

Die nieuwe markt van zorg en welzijn zal een consumentenmarkt worden, met alle dynamiek van dien. Dat vraagt om nieuwe organisaties met nieuwe business modellen. Ingericht vanuit een marketingoriëntatie, met de consument als focuspunt. Niet door merk of organisatievorm gebonden aan de huidige traditionele aanbieders, maar apart ontwikkeld en in de markt gezet.

Of de huidige bestuurders en managers van de ‘traditionele’ aanbieders deze tweeslag weten te maken? Ik weet het niet, maar het is zeker het proberen waard: want het biedt een aantrekkelijk perspectief voor klanten, medewerkers en bestuurders naast het doemscenario van langdurige krimp.