Strategisch experimenteren in zorgorganisaties helpt transformatie actief invulling te geven

In de afgelopen weken hebben we veel positieve reacties gekregen op ons onderzoekTransformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen. Rode draad in de reacties is de volgende: De rapportage geeft een mooi inzicht in de overwegingen van bestuurders in deze roerige tijden. De conclusie ‘Wie stuurt vanuit visie, oogt continuïteit. Wie stuurt vanuit continuïteit, riskeert het voorbestaan’ wordt breed herkend. Maar, is de vraag. Wat nu? Wat moeten we doen?

Strategisch experimenteren: een verfrissende manier om strategie te ontwikkelen

In mijn volgende blogs wil ik ingaan op de verschillende mogelijkheden die ik zie voor zorgorganisaties om hun strategie te ontwikkelen en de zorg van de toekomst in te vullen. In dit blog wil ik ingaan op een nieuwe manier van strategieontwikkeling, namelijk strategisch experimenteren.

Maatschappelijke ontwikkelingen volgen elkaar snel op en zijn heftig van aard. Gedreven door exponentiële technologische ontwikkelingen worden we bijna dagelijks verrast door nieuwe concepten, diensten en producten die we enkele jaren geleden nog voor onmogelijk hielden. De taxioorlog tussen Über en de taxibranche is een mooie illustratie van vernieuwing die botst met de huidige maatschappelijke inrichting. Goed of fout: het gebeurt. Afgelopen week werd er wereldkundig gemaakt dat in het ziekenhuis kraakbeen met 3D-printers kan worden geprint. Herstel van voorheen onherstelbare schade aan gezichten met grote psychische gevolgen lijkt binnenkort realiteit. En zo zijn er heel veel voorbeelden: technisch, medisch en maatschappelijk.

Door de snelle ontwikkelingen is de voorspelbaarheid van de omgeving van zorginstellingen sterk verminderd. Tegelijkertijd nemen de risico’s door wijzigende financiering en marktwerking toe. De zorgsector is niet de enige sector waar disrupties aan de orde van de dag zijn. Het valt binnen de zorg eigenlijk nog wel mee. Het is mijn overtuiging dat dat overigens slecht een kwestie van tijd is. En binnen zo’n perspectief werkt traditionele strategieontwikkeling niet meer.

In andere sectoren die worden geconfronteerd met grote disrupties, worden andere manieren van strategieontwikkeling toegepast. Leren en innoveren vormen daar de kern van de strategieontwikkeling. De vraag is wat de zorgsector daar van kan leren.

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de zorg strategisch moeten inzetten op innovatie en dat daarbij experimenteren centraal moet staan

Het is mijn overtuiging dat organisaties in de zorg strategisch moeten inzetten op innovatie en dat daarbij experimenteren centraal moet staan. Niet in de traditionele zin, waarbij experimenteren is gericht op toetsen en invoeren van nieuwe diensten en producten. Nee, de innovatie en de experimenten moeten anders gericht worden, namelijk op ontdekken en leren: wat speelt er in de omgeving en hoe kan daar zinvol op worden ingespeeld of aangesloten?

Lessen uit de praktijk

Met het organiseren van dergelijke strategische experimenten wordt momenteel veel ervaring opgedaan. Concepten als Exponential Organizations, Lean Start-up en Business Model Canvas vormen de basis. Lessen die hier uit voorkomen zijn:

  • Organiseer een portfolio van experimenten dat wordt gericht vanuit een sterke doelstelling (purpose): deze centrale doelstelling of missie van de organisatie vormt het kompas voor de experimenten.
  • Richt de experimenten op leren. Experimenten die mislopen zijn prima, als er maar van geleerd wordt.
  • Zorg voor bestuurlijke draagvlak: de experimenten zullen botsen met de dagelijkse routine van de organisatie en dat moet juist kunnen.
  • Doe het niet alleen: laat de teams andere organisaties en de doelgroepen betrekken in de experimenten. Liefst van buiten de sector. Of vraag studenten om deel te nemen: nieuwe generaties zien heel andere dingen.
  • Selecteer de juiste mensen: zoek naar medewerkers die een sterke innerlijke drive hebben de status quo te veranderen, gedreven door de wil om het juiste te doen. Het moeten echte toppers zijn.
  • Geef de experimenten autonomie, zodat zij de vrijheid hebben echt vernieuwend te zijn.
  • Positioneer de experimenten aan de randen van de organisatie: daar waar de natuurlijke corrigerende werking van de organisatie het minst is.
  • Richt de experimenten naar buiten: het gaat er niet om de eigen organisatie te veranderen, maar om te leren hoe het anders kan.
  • Pas op voor experts. Juist bij experimenten en innovatie is de expert vaak degene die zegt dat het niet kan.
  • Geef het team weinig middelen en beperkte ‘tijd van de baas’.  Geef wel ruimte om middelen te verkrijgen en eigen tijd te gebruiken. Binnen of buiten de organisatie. Experimenten en innovatie die worden gevoed door geld en tijd leveren zelden wat op.

Strategisch experimenteren vormt een belangrijk strategisch instrument om koers te zoeken in een sterk veranderende omgeving. Het is één van de middelen om de transformatie actief invulling te geven. Het is aan de bestuurders van de zorgorganisaties om dit te agenderen en organiseren. Om ook op die manier de visie en missie van de organisatie invulling te geven. Om zo morgen nog steeds relevant te zijn.

Heeft u het onderzoek “Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen” nog niet ontvangen? Vraag het dan aan via de onderstaande knop.

Download het onderzoek

Stuurt u op visie of stuurt u op continuïteit? Wij spraken 22 bestuurders over hun transformatie in de VVT

Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen

In de afgelopen maanden heb ik 22 bestuurders uit de VVT gesproken over hun strategie- en portfoliokeuzes tijdens de transformatie. Ik hield de gesprekken vanuit mijn interesse in de beweegredenen van bestuurders om vergaande strategische keuzes te maken in het product/dienstenportfolio. Ik merkte in mijn adviespraktijk dat er vele overwegingen waren, soms geheel tegengesteld terwijl de omstandigheden hetzelfde leken. Ik wilde dit graag beter begrijpen.

De uitkomsten van de 22 gesprekken heb ik verwoord in het onderzoek “Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen”.

Download het onderzoek

Bestuurders geven aan dat de omgeving sterk aan het veranderen is en steeds minder voorspelbaar wordt. Tegelijkertijd wordt de bedrijfsvoering steeds kritischer. Bestuurders maken hierin zeer verschillende afwegingen. Er is geen gezamenlijk beeld van de toekomst, noch een gezamenlijk beeld hoe daar op in te spelen. Centraal staat de afweging tussen meer aandacht voor de continuïteit van bedrijfsvoering of juist meer focus op  vernieuwing om in te spelen op de kansen en bedreigingen van de nieuwe omgeving. Dit is een balanceeract op het hoogste niveau. Wanneer ik terugkijk op de gesprekken en de recente ontwikkelingen in de sector in ogenschouw neem, dan valt het mij op dat organisaties die sturen op visie er beter voor lijken te staan dan de organisaties die alleen sturen op continuïteit.

Momenteel is in de VVT-sector zowel het probleem als de oplossing onbekend. Nu is het dus de uitdaging die omgeving te ontdekken en tegelijkertijd er op in te spelen.

Verder was er in de gesprekken veel aandacht voor vernieuwing van het portfolio: Hoe de omgeving te duiden en hierop met een onderscheidende positionering,  dienstenaanbod en dekkend verdienmodel in te spelen? Het lijkt er op dat door de onzekere omgeving het  traditionele strategie- en innovatie-instrumentarium alleen niet meer voldoende is. Deze gaan veelal uit van een min-of-meer voorspelbare omgeving en daar de juiste positie in verkrijgen. Momenteel is in de VVT-sector zowel het probleem als de oplossing onbekend. Nu is het dus de uitdaging die omgeving te ontdekken en tegelijkertijd er op in te spelen. Hiervoor is nieuw strategisch instrumentarium nodig dat experimenteren, leren en ondernemen meer  centraal zet.

Advies en begeleiding bij strategische samenwerking van twee ziekenhuizen

Onze adviseurs ontwikkelen het samenwerkingsinitiatief tussen het St. Antonius Ziekenhuis in Utrecht en Nieuwegein en Ziekenhuis Rivierenland in Tiel. Een complex samenspel tussen de verschillende belangen van maatschappen en specialisten, afdelingen, zorgverzekeraars en overheidsbeleid.

Veranderingen in de zorg door de marktwerking vragen om een efficiëntere taakverdeling tussen specialistische ziekenhuizen. Het beleid van de overheid dwingt ziekenhuizen steeds meer hun krachten strategisch te bundelen. Bij deze (complexe) vormen van zorg bieden wij gerichte ondersteuning.

De markt vraagt om strategisch samenwerken

De ziekenhuizen willen met de samenwerking bereiken dat specialistische zorg dichtbij beschikbaar blijft. Ze stelt de samenwerking het St. Antonius Ziekenhuis in staat om relatief weinig voorkomende aandoeningen van topklinische aard te kunnen blijven uitvoeren. In het bij elkaar brengen van al deze belangen hebben onze adviseurs een ondersteunende rol gespeeld.

“Ziekenhuizen en andere zorginstellingen staan voor grote strategische keuzes. Wat is een toekomstbestendige, onderscheidende en geloofwaardige positionering?”

Bram den Engelsen, partner Twynstra Gudde

Inhoudelijke en procesmatige ondersteuning

Onze adviseurs focussen zich in dit proces vooral op het vastleggen van algemene kaders waarbinnen samenwerkingsinitiatieven zich verder kunnen ontplooien. Specifiekere afspraken tussen maatschappen zijn vastgelegd in de verschillende deelovereenkomsten, waarbij wij tevens adviseren. In dit proces begeleiden we de ziekenhuizen zowel inhoudelijk als procesmatig, omdat we op beide fronten uitgebreide expertise hebben ontwikkeld.

Mocht u ook een dergelijk traject willen doorlopen, of wilt u verder praten over deze aanpak of advies op maat, neem dan contact met ons op.

Nieuwe verdienmodellen in de zorg: oude wijn in nieuwe zakken?

Het valt op dat veel organisatie in zorg druk bezig zijn hun verdienmodel opnieuw invulling te geven. Hierbij ligt de nadruk veelal op ‘het oude blijven doen’ met nieuwe bekostiging. Verstandig vanuit korte termijn perspectief. Maar wordt de continuiteit van zorg en de organisatie er wel mee gediend?

1 januari 2015 is het nieuwe bekostigingsstelsel van start gegaan. De zorgsector is in transitie. Bekostigingsstromen staan centraal: de zorgverzekeringswet, de wet langdurige zorg, de wet maatschappelijke ondersteuning en de particuliere bekostiging. Tot nu toe lijkt het vooral een administratieve exercitie: “Hoe kunnen we onze huidige dienstverlening behouden binnen de nieuwe bekostiging?”.

Dit blijkt överigens voor veel organisaties geen eenvoudige opgave. Nu al komen de eerste zorgorganisaties tot de conclusie dat hun begroting voor 2015 niet haalbaar is. Tegenvallende productie, te lage bezetting en te hoge kosten zijn hier debet aan. Maar is dat wel zo?

De veranderingen in de zorg en het sociaal domein worden niet voor niets een transformatie genoemd. De wijze waarop Nederland haar zorg en ondersteuning in de afgelopen decennia invulling heeft gegeven, werkt niet langer en is onbetaalbaar geworden. Het moet anders: meer participatie, substitutie naar de 1e lijn, preventie en sturen op uitkomsten in plaats van behandeling zijn enkele van de doelen van het nieuwe stelsel.

“Wanneer je als organisatie probeert het oude te handhaven binnen de nieuwe bekostiging, dan is het niet verwonderlijk dat dat niet gaat. Het is gewoonweg niet de bedoeling.”

Om hieraan te kunnen voldoen, zal de zorg anders moeten worden ingericht. Hierop is de transformatie gericht. En wanneer je als organisatie probeert het oude te handhaven binnen de nieuwe bekostiging, dan is het niet verwonderlijk dat dat niet gaat. Het is gewoonweg niet de bedoeling.

Zorgorganisaties moeten transformeren. Het oude loslaten en op zoek gaan naar nieuwe manier van leveren en organiseren van zorg en ondersteuning . En hierbij spelen business- en verdienmodellen een belangrijke rol. Juist de focus op nieuwe businessmodellen zorgt er voor dat er fundamenteel ‘fris en nieuw’ gekeken wordt. Nieuwe business modellen zoals ‘wehelpen’, ‘floow2’, shared savings zoals de Friesland zorgverzekeraar met de chirurgen, ‘ZorgnaZorg’, ‘Blauwe zorg’ en ‘Parkinsonnet’ zijn slechts enkele voorbeelden van nieuwe dienstverlening met nieuwe business modellen. En om dat financieel mogelijk te maken liggen er innovatieve verdienmodellen onder. Veelal met een hybride karakter.

De aandacht voor nieuwe verdienmodellen in de zorg is dus zeer terecht. Alleen niet om het oude in stand te houden, maar juist om het nieuwe mogelijk te maken.

Creatieve destructie in Dokkum: wie volgt?

Dokkum schrijft opnieuw geschiedenis. Dit keer betreft het niet Bonifatius, maar ‘Sionsberg 2.0’. Het veelbesproken failliete Dokkumse ziekenhuis maakt plaats voor een nieuw concept. Dat bestaat uit huisartsendiensten, anderhalvelijnszorg, poliklinische diensten en dagverpleging, met veel aandacht voor multidisciplinaire ouderenzorg. De bevolking is enthousiast.

‘Sionsberg 2.0’ is een voorbeeld van zogeheten ‘creatieve destructie’. Een term die slaat op een proces van innovatie, waarbij een nieuw concept het oude vernietigt. Ofwel: Sionsberg 2.0 is geen ‘klassiek ziekenhuis’ zo werd in de media gemeld. Je kunt erover discussiëren of dit voorbeeld nu uit nood is geboren of een bewuste innovatie is. Feit is dat men in Dokkum van de nood een deugd heeft gemaakt en concreet invulling geeft aan het ‘gezondheidscentrum 2020’.

Dit concept is in de NVZ-publicatie ‘Krachtig Kiezen’ (2014) omschreven als “een breder concept voor basiszorg, waar huisartsen, medisch specialisten, nurse practitioners, apothekers, psychologen en paramedici multidisciplinair samenwerken. In die centra vindt basale diagnostiek plaats en kunnen kleine interventies worden gedaan. Vanuit het perspectief van verplaatsing van ziekenhuiszorg zou het de plek worden waar een deel van de poliklinische zorg en dagbehandeling plaatsvindt en waar in sommige gevallen ook een beperkt aantal bedden is (als voorziening tussen het ziekenhuis en thuis). Het gezondheidscentrum is ook de plaats van waaruit preventie en voorlichting verder gestalte krijgen en waar ondersteuning van chronisch zieken bij zelfmanagement wordt geboden”.

In de NVZ-publicatie wordt gesteld dat de achterliggende gedachte bij het concept van het ‘gezondheidscentrum 2020’ is dat het traditionele onderscheid tussen eerste- en tweedelijn wordt doorbroken. De benaming ‘anderhalvelijn’ is hiervoor eigenlijk ongelukkig, omdat dit ofwel lijkt op een doorontwikkeling van de eerstelijn, of wel suggereert dat het iets tussen de eerste- en tweedelijn is. In essentie gaat het om een nieuw concept, waartoe de huidige eerstelijnsaanbieders en de ziekenhuizen gezamenlijk het initiatief moeten nemen, in samenspraak met patiëntenorganisaties en verzekeraars, zo bepleit de NVZ-publicatie.

‘Sionsberg 2.0’ is dus geen gelegenheidsoplossing, maar een eerste concreet voorbeeld van dit nieuwe concept. Zo’n concept kan heel goed een joint venture zijn van het ziekenhuis, medisch specialisten, huisartsen en andere zorgaanbieders. Daarmee is het dus ook een strategische optie voor een ziekenhuis. Wie dit als ziekenhuis-bestuurder onderkent kijkt ook anders aan tegen een fenomeen als substitutie van de tweede- naar de eerstelijn, waar verzekeraars sterk op aandringen. Nu wordt substitutie door ziekenhuizen en medisch specialisten vaak gezien als een bedreigend ‘moetje’, in plaats van als een kans om te innoveren.

Het is dus verstandig om niet te wachten op een faillissement of op de officiële afkondiging van het einde van het ‘klassieke ziekenhuis’. Wie visie en lef heeft innoveert zelf en kiest voor nieuwe en toekomstgerichte bedrijfsmodellen en concepten. Zoals het ‘gezondheidscentrum 2020’. Wie volgt Dokkum?

Onzin over patiëntenkeuze

“Patiënt kiest niet voor ‘beste’ ziekenhuis”. Deze kop, ontleend aan de site van het NIVEL, was de afgelopen week veelvuldig in het nieuws. Bedoeld als kernboodschap van een artikel in het Nederlands Tijdschrift voor Geneeskunde (NTvG) waarin de resultaten van een onderzoek worden beschreven. Met zo’n kop hoeven ziekenhuisbestuurders zich dus niet zo druk te maken over hun concurrentiepositie en vinden tegenstanders van marktwerking het gelijk aan hun zijde. Helaas is hier sprake van een vlag die de lading niet dekt.

De onderzoekers treft overigens weinig blaam. Zij geven in hun artikel aan dat de resultaten niet gegeneraliseerd kunnen worden naar de totale populatie van ziekenhuispatiënten, omdat de steekproef ‘wellicht’ niet representatief was. De onderzoekers vragen om een voorzichtige interpretatie en pleiten voor een validatie via kwantitatief onderzoek.

Er is alle reden om heel voorzichtig om te gaan met deze onderzoeksresultaten en de genoemde kop is gewoon misleidend. De onderzoeksmethode bestond uit 142 semi-gestructureerde interviews met poliklinische patiënten van 2 afdelingen (Interne Geneeskunde en Heelkunde) in 3 ziekenhuizen. De meeste patiënten waren autochtone vrouwen in de leeftijd van 40 – 64 jaar met middelbaar beroepsonderwijs als hoogst genoten opleiding. Van de 3 ziekenhuizen was er 1 UMC, 1 groot algemeen ziekenhuis in een landelijke omgeving zonder alternatieven binnen een straal van 10 kilometer en 1 groot algemeen ziekenhuis in een stedelijke omgeving met 2 alternatieven in de buurt. De patiënten werden ondervraagd in of in de buurt van de wachtkamer.

Het behoeft dus geen betoog dat deze onderzoeksgroep niet representatief is voor de totale populatie van ziekenhuispatiënten. Dat geldt ook voor de niet bepaald neutrale setting van het onderzoek: in of bij de wachtkamer.

De onderzoekers doen overigens een te prijzen poging om de patiënten te segmenteren naar het al dan niet gebruiken van kwaliteitsinformatie en het in overweging nemen van andere ziekenhuizen. Dat leidt tot 4 segmenten, van ‘passief’ via (twee soorten) ‘semi-actief’ tot ‘actief’. In dit onderzoek bleek 70% ‘passief’, wat betekent dat dus 30% (semi-)actief is. Het is de vraag of vijf tot 10 jaar geleden deze laatste groep ook al zo groot was geweest. Ofwel, zelfs uit dit qua populatie en setting beperkte onderzoek, blijkt dat 3 op de 10 ondervraagde patiënten wel degelijk (semi)actief zijn en dus niet klakkeloos naar het dichtstbijzijnde ziekenhuis gaan.

In achtereenvolgende brancherapporten (2010, 2011) heeft de NVZ al gepubliceerd over de zichtbare effecten van marktwerking op marktaandelen van ziekenhuizen en over de reisbereidheid van patiënten. Patiënten weten in toenemende mate dat er iets te kiezen is en doen dat ook. En ziekenhuizen en medisch specialisten merken dat in hun productie en marktaandeel. Natuurlijk, er zijn verschillen. Tussen patiënten, tussen ziekenhuizen, tussen regio’s. Maar laten we nu niet het nieuwe jaar ingaan met de gedachte dat patiëntenkeuze in het algemeen nauwelijks relevant is en dat ziekenhuizen niet of nauwelijks met elkaar concurreren.

De onderzoekers wijzen terecht op de beperkingen van hun onderzoek, maar de wijze waarop het NIVEL de resultaten ‘framed’ en de wijze waarop de (vak)pers dit zonder meer overneemt zijn te betreuren. We zullen het maar houden op een stroeve start van 2015. Maar ziekenhuisbestuurders: pas op voor een valse start, door blindelings op dergelijke berichten te vertrouwen.

Waarom best practices ontaarden in worst cases in de verpleeghuiszorg

Om de zorg voor ouderen in verpleeghuizen te verbeteren, zouden vertegenwoordigers van instellingen die het volgens de inspectie goed doen de minder goed presterende huizen moeten helpen. En als het dan nog niet gaat, moet de inspectie ingrijpen. Aldus de Kamer. Een aantrekkelijke gedachte, geen eenvoudige opgave.

Volgens Wikipedia is een best practice is een techniek, werkmethode of activiteit die zich als effectiever heeft bewezen dan enige andere techniek, methode etc. Met een best practice kan een project met minder problemen, minder onvoorziene complicaties en betere eindresultaten worden uitgevoerd.

Zoals partijen die dagelijks werken aan het vernieuwen van organisaties weten, is het overnemen van best practices geen eenvoudige opgave.

“De gedachte dat wat voor de ene organisatie werkt dus ook wel voor de andere zal werken is aantrekkelijk. De gedachte dat de context, cultuur en sociale processen van een organisatie bepalend zouden moeten zijn voor de aanpak een stuk minder. Reden waarom best practices nogal eens de neiging hebben om in worst cases te ontaarden.”

Bij het verbeteren van de verpleeghuiszorg gaat het niet om het implementeren van de best practices, maar om het leren er van. Hoe kan ik het als verpleeghuis beter doen in mijn context, wat kan ik leren van de best practices van andere verpleeghuizen?

Om de verbetering in de verpleeghuissector vorm te geven zal het ministerie van VWS geld beschikbaar stellen. Het is noodzakelijk dat dit geld de verpleeghuizen helpt te leren aan anderen. Hiervoor is geen implementatieorganisatie nodig, maar een marktplaats. Een marktplaats waar verpleeghuizen die hulp zoeken bij een specifiek onderwerp, kunnen aankloppen bij verpleeghuizen waar het juist op dat onderwerp goed gaat. Een soort van buddy-systeem.

Om de marktplaats te laten werken dienen de best practice verpleeghuizen gecompenseerd te worden om de andere verpleeghuizen te helpen. Zij moeten er financieel voordeel van hebben dat zij tijd, kennis en middelen besteden aan het verbeteren van de verpleeghuissector. Het is immers helaas vaak zo dat juist de verpleeghuizen die het goed doen, daarvoor de rekening gepresenteerd krijgen. Adviestarieven die gangbaar zijn in de verbetering van de langdurige zorg moeten leidend zijn, en niet het verpleegkundig uurtarief. Zo wordt het aantrekkelijk de beste mensen hieraan te laten werken.

Met deze ondersteuning van de verbeterkracht van de sector zelf, wordt een fundament gelegd onder structureel betere verpleeghuiszorg. Iets waaraan zowel de goede verpleeghuizen als de maatschappij grote behoefte hebben.

Natuurlijk moeten we innoveren in de zorg, maar hoe? Lean Startup geeft antwoorden

Lean Startup: wat we kunnen leren van Blendle, Peerby, Uber, airbnb, Dropbox en andere innovators?

De NVZ heeft gelijk: Krachtig Innoveren is noodzakelijk om de vraagstukken in de ziekenhuiszorg op te pakken (invitational conference Krachtig Innoveren op 5 februari 2015). En dat geldt ook voor de andere sectoren binnen de zorg: alleen door innovatie kunnen de VVT, revalidatie, gehandicaptenzorg, wijkzorg etc. ook in de toekomst tegen lage kosten goede zorg bieden.

De grote vraag is natuurlijk: Hoe doe je dat dan? In de zorg zijn we er niet zo goed in. We kennen allemaal de voorbeelden van innovaties die worden gekenmerkt door subsidies, vuistdikke businessplannen, stuurgroepen, projectgroepen, geldverslindend marktonderzoek, haperende besluitvorming en eindeloze afstemming en verantwoording binnen de bestaande bureaucratische structuren: juridisch, financieel en zorginhoudelijk. Met, als het meezit, een beperkt eindresultaat. Maar vaak is de innovatie tussentijds al gestorven: het idee bleek toch niet zo goed of de innovatie is vastgelopen.

Voor ‘niet-zorg’ organisaties die innoveren is het niet anders. Ook zij lopen vaak vast in het moeras van innovatie. En daar is de afgelopen jaren veel van geleerd. Succesvolle innovatieve bedrijven innoveren anders. Zij doen het lean. En noemen het Lean Startup.

Een van de bekendste Lean Startups is Dropbox. Wie gebruikt die innovatie niet? Wist u dat ook Dropbox bijna niet was geslaagd? Niemand wilde er in investeren. En dat hebben ze weten om te buigen, met het bekende resultaat. In Nederland kennen we recent Blendle en Peerby die miljoenen euros hebben weten op te halen bij venture capitalistsvoor hun innovaties . Ook hun eerste ideeën klopten niet. Blendle is 200 keer afgewezen. Wat kunnen we van hen leren?

Deze succesvolle bedrijven delen een aantal principes, dat gezamenlijk Lean Startup heet:

Weg met de ‘waist’. De startup doet niets anders, dan wat direct toegevoegde waarde heeft voor de innovatie. Al het andere dat traditioneel ook moest worden opgepakt, wordt niet gedaan: geen vuistdikke businessplannen en verantwoordingen, minimale afstemming, een zeer klein team, etc. Alles is gericht op leren. Iedere Startup kent de gouden regel: ‘De innovatie die je hebt bedacht, is niet het goede idee’. Geen enkel businessplan overleeft de confrontatie met de markt. Daarom is het overlevingsprincipe van de Startup: leren. Wie het snelste leert, wint de strijd om de consument. Ze noemem dat Build, Measure and Learn.

Geen businessplan maar een business model. Wanneer je er bijna zeker van kunt zijn dat je eerste idee niet juist is, heeft het geen zin daar een groot businessplan voor te schrijven. Door te werken met een business model canvas worden de plannen gereduceerd tot een 10-tal velletjes.

Hypothesegedreven. Je weet dus ook dat je eerste uitwerking van het business model voornamelijk bestaat uit aannames (hypotheses) die nog moeten worden bewezen en waarschijnlijk moeten worden aangepast. Doel van de Startup is de aannames in de werkelijkheid te toetsen: klopt het en heeft het het gewenste effect? En zo niet: wat is het dan wel?

“Het gaat er om je dienst of product zo te omschrijven of verbeelden, dat klanten, patiënten en financiers het begrijpen en je feedback kunnen geven.”

Minimal Viable Product. Omdat je weet dat je eerste idee toch niet helemaal klopt, hoef je je product of dienst niet volledig uit te werken. Pas toen Dropbox haar idee als een tekenfilmpje opschreef, werden investeerders enthousiast. Het gaat er om je dienst of product zo te omschrijven of verbeelden, dat klanten, patiënten en financiers het begrijpen en je feedback kunnen geven. Ook hier gaat het er om zoveel mogelijk te leren.

Get Out of The Building! De innovatie zal zich niet ontwikkelen tot een geweldig product of dienst wanneer deze niet van de tekentafel af komt of uit het ziekenhuis. Alleen de confrontatie met klanten/patiënten zorgt er voor dat er geleerd kan worden of er sprake is van een Product-Market-Fit, een oplossing waar de sector echt op zit te wachten en een vraagstuk daadwerkelijk oplost.

Experimenteren. Experimenteren vorm de attitude van de Startup. Proberen, ontwerpen, ontdekken: wat kunnen we leren om het beste product of dienst te maken? Met de wens om zo veel mogelijk fouten te maken, omdat alleen dan echt geleerd kan worden: ‘Act fast, fail fast, learn fast’.

Inmiddels worden de principes van Lean Startup door de eerste zorgorganisaties in Nederland toegepast. Maar de aanpak verdiend veel meer aandacht als we daadwerkelijk de zorg succesvol willen innoveren. Wie durft?

Einde staatsbedrijven in VVT in zicht

Willen VVT organisaties hun missie ook in de toekomst kunnen blijven waarmaken, dan zullen ze vandaag moeten beginnen met serieus te ondernemen in de particuliere markt.

Nu de rook aan het optrekken is, worden de contouren van het nieuwe VVT-stelsel steeds duidelijker. Ouderen die zeer zware zorg nodig hebben en niet meer thuis kunnen wonen, zullen een beroep kunnen doen op staatsgefinancierde zorg via de Wet Langdurige Zorg. Dit zal gedomineerd worden door psychogeriatrie. Een veel grotere groep ouderen zal thuis blijven wonen. Wanneer de zorgvraag medisch is of de eigen middelen ontoereikend, kunnen zij een beroep kunnen doen op de zorgverzekering of de WMO.

Verwacht wordt dat de zorgverzekering en de WMO voortdurend financieel geknepen zullen worden en de demografische trends niet kunnen volgen. Hierdoor zal veel zorg die nu nog ‘stelselgefinancierd’ is, straks door de ouderen zelf betaald moeten worden.

Particuliere markt gloort voor VVT aanbieders

Deze fundamentele onderstroom in het zorgfinancieringsstelsel is voor Nederland niet nieuw. Veel voorheen staatsgedomineerde sectoren zijn geprivatiseerd of verdwenen: gemeentelijke nutsbedrijven, onderwijs, telefonie, post, noem maar op. In die sectoren hebben we ook gezien dat eerst de instellingsfinanciering werd omgebogen naar outputfinanciering, om vervolgens te worden overgedragen aan de vrije (gereguleerde) markt.

Ook in de VVT is deze beweging zichtbaar. Slechts een deel van wat de VVT-instellingen nu leveren, zal straks nog worden betaald vanuit publieke middelen. Wanneer mensen zorg of ondersteuning nodig hebben, zullen zij dat voor een belangrijk deel zelf moeten betalen of bijverzekeren. Alleen in schrijnende gevallen of wanneer de zorgvraag medisch van aard is, zal de verzekeraar of de overheid bijspringen.

Van B2B naar B2C

Het karakter van de VVT-sector zal hierdoor sterk veranderen. Niet langer zullen voor zorgaanbieders de overheid of de verzekeraar de dominante contractpartners zijn (business to business), maar de burgers zelf (business to consumer). Dit betekent dat VVT-aanbieders, willen zij hun missie kunnen waarmaken, zich ook op de particuliere markt moeten gaan begeven. Een ‘terra incognita’ voor veel van hen.

De private VVT-markt is overigens nieuw voor zowel aanbieders als consumenten. Beiden zullen moeten ontdekken welke producten en diensten gevraagd worden, hoe die geleverd worden en wat er voor gaat worden betaald. Niemand weet nog hoe groot deze markt wordt en welke marktdynamieken daar gelden.

Start vandaag met ondernemen

Het verbaasd mij daarom dat slechts een handje vol VVT-organisaties in Nederland zich aan het voorbereiden is op deze nieuwe markt. De meeste aanbieders hebben wel particuliere initiatieven, maar die worden ‘erbij’ gedaan en vormen niet de kern van de strategie. Wil je als VVT-aanbieder je missie op lange termijn blijven waarmaken, dan zul je moeten gaan ondernemen in de particuliere markt. Het is verstandig daar nu al mee te beginnen, om de tijd die gegeven is zo goed mogelijk te benutten om te leren hoe dat moet.

Lean Startup: een nieuwe aanpak voor het ontwikkelen van nieuwe business modellen in de VVT

Organisaties in de VVT hebben het zwaar. Bij een groot deel komt zelfs de continuïteit van (delen van) de onderneming in gevaar. Naast optimalisatie van de bestaande dienstverlening zullen nieuwe dienstverlening en nieuwe business modellen ontwikkeld moeten worden. Juist ook om de continuïteit van de zorg te kunnen waarborgen. En dat is niet eenvoudig wanneer de externe onzekerheden zich opstapelen. Oude strategie-instrumenten werken niet langer. Lean Startup wijst in een nieuwe richting.

Zoals te lezen is in mijn eerdere blog “Strategische vernieuwing in de zorg: organisaties moeten tweebenig worden!”: organisaties in de VVT moeten zowel innoveren (exploratie) als optimaliseren (exploitatie). Strikt gescheiden naast elkaar, anders werkt het niet. Deze aanpak heet de ambidextrous organisation. De strategische vernieuwing en het ontwikkelen van nieuwe business modellen wordt volledig losgekoppeld van het optimaliseren van de dagelijkse operatie.

“De essentie van Lean Startup is dat niet het implementeren van een in de bestuurskamer bedacht business model centraal staat, maar de zoektocht samen met klanten naar dat nieuwe business model”

Hierbij komt direct de vraag naar voren HOE je die innovatie (exploratie) zou moeten aanpakken. De klassieke manier van business plannen werkt niet, hiervoor is er teveel onzekerheid. Je hebt niet de tijd om eerst te analyseren, plannen te maken en deze vervolgens uit te voeren. En bovendien: wat zou er in die plannen moeten staan? Je weet zeker dat wanneer het business plan klaar is, de wereld al weer is veranderd.

Business Model Generation
Recent is er veel aandacht voor de ontwikkeling van nieuwe business modellen in plaats van het maken van business plannen. De meerwaarde voor klanten, de product-market-fit en de wijze waarop deze duurzaam te bereiken staan centraal. Het boek Business Model Generation (Osterwalder, 2010), en met name het business model canvas, wordt veel gebruikt in de VVT. Wat ontbreekt is een aanpak, een werkwijze: HOE maak je een nieuw business model?

De omstandigheden waarin de VVT-sector verkeert is niet uniek. Er zijn wereldwijd veel meer sectoren die worden geconfronteerd met grote externe onzekerheden. In die sectoren wordt ervaring opgedaan met een nieuwe aanpak die is ontwikkeld door Eric Ries (2011): The Lean Startup. Recent heeft Steve Blank, professor aan de Stanford university en serie-ondernemer, deze aanpak gedetailleerd beschreven in het boek ‘The Startup Owner’s manual’(2012).

“Markten waar zowel de klantvraag als de benodigde dienstverlening onbekend zijn”

De essentie is dat niet het implementeren van een in de bestuurskamer bedacht business model centraal staat, maar de zoektocht samen met klanten naar dat nieuwe business model. In Lean Startup komen drie recente business management (onder)stromingen bij elkaar: Het Business model canvas, Customer development en Agile development. Het is een aanpak gericht op markten waar zowel de klantvraag als de benodigde dienstverlening onbekend zijn. “Markten waar zowel de klantvraag als de benodigde dienstverlening onbekend zijn”: dat klinkt als de VVT!

Decentralisaties
Inmiddels worden de principes van Lean Startup door de eerste zorgorganisaties in Nederland toegepast. Zowel in de meer medisch gerichte zorg als in het sociaal domein met gemeenten (3 D’s). En de eerste ervaringen zijn positief. Samen met klanten zoeken naar nieuwe oplossingen: geen nieuw probleem, wel een nieuwe aanpak. Het experimenteren waard!