Let op het kantelpunt bij fusies

Let op het kantelpunt bij fusies

Het verbod van de ACM voor de beoogde fusie tussen het Albert Schweitzer ziekenhuis en Rivas Zorggroep heeft vooralsnog geen einde gemaakt aan de fusieplannen in de zorg. Niet alleen in de sector ziekenhuizen, maar zeker in een sector als de VVT (verpleging, verzorging, thuiszorg) bestaan vele voornemens tot fusie. Toezichthouders als NZa en ACM hoeven niet bang te zijn om werk verlegen te zitten. Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

kantelpunt

 

Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

Verkennen

In de verkenningsfase zijn bestuurders en hun toezichthouders op zoek naar de kansen, risico’s en meerwaarde van een fusie. Het is de tijd van de intensieve dialoog. Van het goede gesprek en van de scherpe analyse. Van de openhartigheid hoe de eigen organisatie er echt voor staat, en van de nieuwsgierigheid naar de positie van de ander. Het is de fase waarin je je mag – en moet –  verbazen, doorvragen, twijfelen, enthousiast raken. In deze fase moet je oppassen om in de ‘verkoopmodus’ te schieten. Door, zonder al te veel acht te slaan op onderzoeken en analyse, de andere partij op voorhand te overtuigen van het eigen gelijk van de fusie. Het is ook de fase waarin de eerste gedachtewisselingen of soms schermutselingen plaatsvinden over besturingsfilosofie, topstructuur en toekomstige bemensing van de Raad van Bestuur. Het is de fase waarin medezeggenschapsorganen informeel worden gepolst, waarin de opstelling van externe stakeholders wordt verkend. Het is de periode waarin meerjarenbegrotingen, en de onderliggende aannames, worden uitgewisseld, en waarin de contouren van de gezamenlijke businesscase en de financierbaarheid daarvan duidelijk worden. Deze fase duurt net zo lang totdat de bestuurders en hun toezichthouders ervan overtuigd zijn dat de fusie strategische meerwaarde biedt en haalbaar is. Als dat duidelijk is en ze dat ook naar elkaar hebben uitgesproken, dan is het kantelpunt daar.

Verkopen

Na het kantelpunt volgt een andere fase, die van het ‘verkopen’. Bestuurders en hun toezichthouders stellen zich als één blok op achter het fusievoornemen en gaan interne adviesorganen en externe toezichthouders en belanghebbenden ervan overtuigen dat de fusie er moet komen. Er is geen ruimte meer om twijfel uit te stralen, het is tijd voor visie, vastberadenheid en overtuigingskracht.

Het gaat mis als bestuurders en/of hun interne toezichthouders het kantelpunt uit het oog verliezen of dat momentum veronachtzamen. Door te denken dat ze zelf kunnen blijven twijfelen tot het laatste moment, in de illusie dat anderen dit niet door hebben. Door onderzoeken op het verkeerde moment te laten uitvoeren. Zoals een due diligence onderzoek, terwijl je zelf nog niet weet of de fusie wel een goed plan is. Due diligence onderzoeken zijn voor bestuurders en hun toezichthouders als het goed is uitsluitend de onderbouwing van wat ze al wisten. Waarbij men zich niet meer uit het veld laat slaan door de toonzetting van een zo’n onderzoek, dat doorgaans vooral de risico’s uitlicht. En dat is ook de professionele rol en verantwoordelijkheid van de uitvoerders van dergelijke onderzoeken. Wie schrikt van de inhoud of toon van een due diligence onderzoek, die heeft in de verkenningsfase niet opgelet.

Uit onze adviespraktijk weten we dat het ‘kantelpunt’ in de praktijk niet zelden wordt veronachtzaamd. Waardoor kansrijke fusies alsnog stuklopen. Of het veel te lang duurt voordat onderkend wordt dat een fusie kansloos is.

Dus, wie tijd en geld wil besparen en fusies zowel wil verkennen als verkopen, die houdt het kantelpunt scherp in de gaten.

Handreiking startups voor zorgorganisaties

Veel zorgorganisaties worstelen met de vraag hoe zij hun innovatievermogen kunnen vergroten met startups. 

Dat het starten van een startup geen eenvoudige opgave is, bewijzen de vele mislukkingen: meestal lukt het niet. En al helemaal niet binnen een bestaande (zorg)organisatie.

Twynstra Gudde wordt geregeld gevraagd om ondersteuning te bieden bij de afweging, inrichting en ondersteuning van een zogenaamde ‘corporate startup’ in de gezondheidszorg.

De presentatie die wij gebruiken bij onze acquisities wordt zeer gewaardeerd. Vandaar dat wij deze hierbij breed beschikbaar stellen.

Waarom? Omdat wij denken dat ‘corporate startups’ een goede bijdrage kunnen leveren aan de verbetering van de zorg in Nederland.

Download hier uw presentatie:

Handreiking startups voor zorgorganisaties – Twynstra Gudde

Lean Startup in de zorg: een handige beschrijving om succesvol te experimenteren en innoveren

Lean Startup in de zorg: een handige beschrijving om succesvol te experimenteren en innoveren

Hlnor3hZRjGC91hBQiBT_images_lean_startup_book

The Lean Startup van Eic Ries is een veelgebruikte methode om snel en succesvol te innoveren en experimenteren. Veel startups en organisaties binnen en buiten de zorg omarmen deze praktische aanpak. Lean Startup borduurt verder op het Business Model Canvas (link). Het Business Model Canvas is een instrument om nieuwe diensten en bedrijfsonderdelen te ontwerpen. The Lean Startup geeft aan hoe je dat doet, toetst en uitvoert. Wat is Lean Startup en wanneer pas je het toe? In de bijgaande link vindt u een handige beschrijving.

Boekje Lean Startup in de zorg (Twynstra Gudde)

Hoe verbind je de verre toekomst met je strategie voor de komende jaren?

Hoe verbind je de verre toekomst met je strategie voor de komende jaren?

Deze kop lijkt een open deur. Strategie gaat toch per definitie over de toekomst? Dat klopt. Maar in de praktijk zien we dat veel strategische plannen neerkomen op het meerjarenbeleid met een horizon van zo’n 3 jaar. Die plannen bevatten doorgaans wel een externe analyse, waarin keurig allerlei trends en toekomstige ontwikkelingen worden opgesomd, maar in het beleidsonderdeel van het plan wordt er vervolgens weinig mee gedaan.

Disruptie is te voorzien

Neem de zorgsector. Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van wetenschap en technologie gaan een enorme impact hebben. Of het nu gaat om robotisering, nanotechnologie, het gebruik van big data, 3D-printing, diagnostiek op afstand, virtual reality of personalised medicine, al deze trends veranderen een groot deel van de zorg zoals we die nu kennen fundamenteel. Ze zullen een disruptieve invloed hebben en dat is nu al bekend.

Zoals bij veel disruptieve innovaties is het niet zo dat je er door wordt overvallen omdat ze er plotseling zijn, maar omdat je ze niet hebt gezien of er niets mee hebt gedaan.

Zoals bij veel disruptieve innovaties is het niet zo dat je er door wordt overvallen omdat ze er plotseling zijn, maar omdat je ze niet hebt gezien of er niets mee hebt gedaan. Het lijkt erop alsof zorgorganisaties de genoemde ontwikkelingen wel zien, maar de impact onderschatten. Of dat de horizon van de verantwoordelijke bestuurders te kort is om in de komende jaren iets met deze trends te doen. Het gevaar van een aaneenschakeling van te korte horizonnen is dat de toekomst dan ‘plotseling’ heel nabij is en de organisatie onvoldoende daarop is voorbereid. En dan lijkt het alsof die innovatie, die dan daadwerkelijk disruptief is geworden, ‘onvoorzien’ was.

De oplossing ligt in het onderscheid maken tussen en vervolgens verbinden van die horizonnen.

Hoe vermijd je dat de organisatie in zo’n situatie terecht komt? Het is immers vrijwel ondoenlijk om in elk strategisch plan een horizon van 25 jaar te kiezen? De oplossing ligt in het onderscheid maken tussen en vervolgens verbinden van die horizonnen. Het meest ver weg gelegen is de horizon over stel 15 tot 25 jaar. Die krijgt gestalte in een toekomstvisie, een strategisch document dat de mogelijke toekomst beschrijft en de rol die de organisatie daarin wil spelen. Maar, de toekomst blijft toch nog erg onvoorspelbaar? Inderdaad, daarom hebben strategen een beproefd instrumentarium ontwikkeld, in de vorm van scenarioplanning. Dat instrument is juist ontwikkeld om om te gaan met onzekerheid bij strategievorming en om robuuste strategieën te ontwikkelen.

Het meest nabij gelegen is de horizon van het meerjarenbeleid voor de komende drie jaren, vastgelegd in het gelijknamige meerjarenbeleidsplan. Resteert de verbinding tussen de toekomstvisie enerzijds en het meerjarenbeleid anderzijds.

 De strategische agenda

Eén van mogelijkheden om in die verbinding te voorzien is de ‘strategische agenda’.

New Picture

Anders dan de doelen en actiepunten van het meerjarenbeleid, mag de strategische agenda ruimer en wat minder concreet geformuleerd worden

De strategische agenda bevat de belangrijkste strategische toekomstthema’s van de organisatie en heeft een horizon van 5 tot 10 jaar. Het is als het ware een ‘nevendocument’ naast het meerjarenbeleidsplan. Per thema worden de strategische opgave geformuleerd en de activiteiten die de organisatie de eerstkomende jaren gaat ontplooien om aan die strategische opgave te voldoen. Neem een ziekenhuis dat als toekomstvisie heeft om uit te groeien tot één van de eerste Nederlandse ziekenhuizen die personalised medicine zo breed mogelijk gestalte geeft. Dat ziekenhuis stelt, naast het beleid voor de komende drie jaar, een strategisch agenda op met thema’s die personalised medicine in de komende vijf tot tien jaar vertalen op het gebied van patiëntenzorg, opleiding en onderzoek. Per deelthema formuleert het ziekenhuis wat men wil bereiken (de opgave) en wat men daarvoor gaat ondernemen. Anders dan de doelen en actiepunten van het meerjarenbeleid, mag de strategische agenda ruimer en wat minder concreet geformuleerd worden. Waar het meerjarenbeleid meer een richtinggevend voorschrift voor de operationele uitvoering is, is de strategische agenda meer een leidraad voor de strategische ontwikkeling die de organisatie in diezelfde periode moet doormaken.

Een strategische agenda verbindt dus het meerjarenbeleid met de (al dan niet uit scenario’s opgebouwde) toekomstvisie van een organisatie. Wie toekomst wil hebben, of toekomst wil maken, heeft alle drie nodig.

 

 

De retailkliniek: disruptief voor de eerste lijn?

header

De retailkliniek: disruptief voor de eerste lijn?

Eerder dit jaar publiceerde het Amerikaanse onderzoeksbureau Manatt Health een rapport over ‘The value proposition of retail clinics’. Het onderzoek bevat niet alleen een uitgebreide marktanalyse, maar ook een vooruitblik naar de potentie van deze retailklinieken. En juist die potentie maakt van de retailkliniek ook een interessante optie voor de Nederlandse markt.

Operational excellence formule

Retailklinieken voorzien in de VS in diagnostiek en behandeling van de meest voorkomende ‘huis tuin en keuken’ aandoeningen, zoals kneuzingen, schaafwonden, allergieën, ontstoken ogen, kleine blessures, lichte maag- en darmklachten e.d. De meeste zijn in handen van de grote ‘drugstore’ ketens zoals CVS en Walgreens, maar ook grote retailers als Wal-Mart en Kroger zijn op dit front actief. Er zijn inmiddels zo’n 1.800 retailklinieken in de VS, met jaarlijks meer dan 10 miljoen bezoekers. Dat is overigens nog maar 2% van de jaarlijkse eerstelijnsbezoeken. Retailklinieken worden doorgaans bemand door nurse practitioners en physician assistants.  Ze zijn aanmerkelijk goedkoper dan de reguliere eerstelijn en bieden de patiënt vooral gemak (ruime openingstijden, geen afspraak nodig, lage prijs voor wie het bezoek zelf moet betalen). Overigens werken de retailklinieken niet alleen via fysieke locaties, maar ook via e-health. Een typische ‘operational excellence’ formule dus voor de meest basale eerstelijnszorg.

Groeikansen

De in 2008 geïntroduceerde ‘Triple Aim’ (betere zorg, betere gezondheid, lagere kosten) van het Institute for Healthcare Improvement biedt volgens de onderzoekers groeimogelijkheden voor retailklinieken. De leidende klinieken breiden hun aanbod al uit naar diensten op het gebied van screening en chronische zorg. Zo biedt CVS/Minute Clinic ondersteuning bij diabeteszorg en voorziet Walgreens Take Care Clinics in zorg bij hoge bloeddruk, cholesterol, diabetes en astma. Retailklinieken zijn ook actief bij vaccinatieprogramma’s en leveren zo een bijdrage aan de publieke gezondheid. Verdere groeikansen worden gezien in de samenwerking tussen retailklinieken en ‘health systems’ (inclusief gebruik van hetzelfde elektronische patiëntendossier) en in de relatie met zorgverzekeraars.

Het rapport schetst ook de bredere kansen als retailers verder actief worden op het gebied van gezondheid, zorg en preventie. Bijvoorbeeld door de mogelijkheden te benutten van apotheken in retailvestigingen waar dagelijks grote aantallen bezoekers komen: gezondheids- en medicatieadvies van een vertrouwde professional in een laagdrempelige omgeving.

Betekenis voor Nederland

Het recente voorbeeld van de CareToGo inloopkliniek op station Den Haag Centraal geeft aan hoe lastig het is om in Nederland met nieuwe concepten te komen die vanuit een consumenten- en retailperspectief zijn ingestoken. De eerstelijn voelt zich direct aangevallen en beroepsorganisaties beginnen de voordelen van het poortwachtermodel breed uit te meten. Dat model staat echter niet ter discussie, maar het voorziet nu eenmaal niet in alle behoeften van alle klanten, zoals op het gebied van gemak en service. De bredere ontwikkeling die retailklinieken en retailers kunnen doormaken op het gebied van delen van de eerstelijnszorg, chronische zorg, voorlichting en preventie, zijn intrigerend genoeg om ze ook eens te doordenken voor de Nederlandse markt. En in plaats van disruptief te zijn, biedt het concept misschien juist kansen voor de huidige eerstelijn. Met retailklinieken als ‘eerste opvang’ heeft de eerstelijn bijvoorbeeld meer mogelijkheden om werk te maken van anderhalvelijnszorg. Welke retailer zet als eerste de stap? Welke (al dan niet nieuwe) verzekeraar durft de samenwerking aan? En wat doet de eerstelijn: negeren of innoveren?

 

De link naar het volledige onderzoeksrapport: http://www.rwjf.org/content/dam/farm/reports/issue_briefs/2015/rwjf419415

 

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Print

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Wat kan uw zorgorganisatie leren van nieuwe organisaties als Uber, Airbnb, Tesla, Wikipedia, Apple, Honor, Google..? Misschien moet u dat vragen aan de taxichauffeurs in Amsterdam, het Hilton, Volkswagen, encyclopedia Britannica en … uzelf. Want bestaande organisaties worden in rap tempo overbodig gemaakt door bedrijven die traditioneel niet uit de sector komen of zelfs geheel nieuw zijn. Ook in de zorg. Wat is hier aan de hand?

Drivers van disruptie

De belangrijkste driver voor deze veranderingen is digitalisering. In hun boek ‘Bold’ leggen Peter Diamandis en Steven Kotler uit dat digitalisering een disruptieve werking heeft op industrieën. Met exponentiële gevolgen. Dit komt door een ketenreactie die de 6 D’s van exponentiële groei worden genoemd.

Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats

De ketenreactie begint met Digitalisering. Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats. Beperkingen die de zorg nu nog vaak duur en ongemakkelijk maken: onrendabele routes naar buitenwijken, vervoer van monsters naar laboratoria, de reistijd naar een ziekenhuis, collegiaal overleg, openstelling in de nacht, de interpretatie en mogelijke behandelopties van een casus of het bijhouden van de enorme hoeveelheid ontwikkeling op een vakgebied.

Na de digitalisering komt de fase van Deception. Dit is de periode waarin de gedigitaliseerde dienstverlening en organisatievormen niet erg lijken door te breken. Organisaties die dit al wel toepassen zijn enorm duur of gaan failliet. Experimenten mislukken. Wat je dan niet ziet, is dat het aantal successen binnen deze wirwar van ontwikkelingen exponentieel groeit. Alleen is het nog in aantallen heel beperkt. Dit is de fase waarin bestaande organisaties om het hardst schreeuwen dat het allemaal wel meevalt, het een nieuwe hype is en het echt niet zo’n vaart loopt.

Vervolgens Disruption. De exponentiële ontwikkeling door de digitalisering versnelt zichzelf en wordt zichtbaar en voelbaar. Markten worden verstoord: Buurtzorg is in een paar jaar een van de grootste zorgaanbieders van Nederland. Dokter Watson van IBM is opeens slimmer dan de beste artsen van de wereld. Een bedrijf van 1200 medewerkers verstoort in een paar jaar de gehele hotelmarkt wereldwijd. Consumenten met diabetes maken de internist grotendeels overbodig (Onedrop). Groepen patiënten organiseren en behandelen zichzelf gebruik makend van de beste artsen die te vinden zijn in de wereld (patientslikeme). En robots zorgen er voor dat ouderen thuis een socialer leven hebben (Rose).

Dan Demonetization. Diensten en producten worden (bijna) gratis doordat de technologie geheel is vervangen (fotografie, muziek) of productiemiddelen bijna niets meer kosten (ICT, robots, automatisering). Schaalgrootte creëren om kostenvoordeel te behalen heeft dan weinig zin meer, omdat de kosten van de infrastructuur en productiemiddelen snel afnemen. Waarom een laboratorium centraliseren wanneer de machines steeds goedkoper worden? Waarom beeldvormende apparatuur centraliseren en 24/7 gebruiken, wanneer een gebruik van 8 uur per dag voldoende is om de (steeds afnemende kosten) te dekken? Waarom nog dure krachten naar een cliënt thuis sturen, wanneer de buurvrouw het bijna gratis doet of voor een wederdienst in de wijk?

Tegelijkertijd Dematerialization. Zijn de diensten en producten gratis geworden, tegelijkertijd verdwijnen ze uit de fysieke wereld. Fototoestellen, kompassen, hartslagmeters, zaklampen, wegenkaarten, CD’s, reiswinkels, bankvestigingen, kranten, notitieblokken, agenda’s, coaches, magazines, radio’s, buurthuizen: allemaal gedematerialiseerd door smartphones en tablets. De verpleegster aan huis is een beeldverbinding. De dokter is een computer. De schoonmaakster is een robot.

als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone

De laatste D: Democratization. Producten en diensten worden gratis en overal verkrijgbaar. Hierdoor zijn deze voor iedereen toegankelijk geworden. In Afrika zijn HIV-testen bijvoorbeeld al heel goedkoop en op grote schaal beschikbaar. Soms zijn de diensten en producten ook niet mee gebonden aan een organisatie maar zelforganiserend: bitcoins en zelflerende logaritmen zijn hier voorbeelden van. Patiënten, cliënten en consumenten krijgen de macht door te kiezen uit al deze mogelijkheden. En als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone.

Diamandis en Kotler spreken over de 6D’s als een ketenreactie, wat doet vermoeden dat zij deze exponentiële ontwikkelingen volgtijdelijk zien. Wat ik zie is dat digitalisering inderdaad de eerste stap is, maar van een netwerkreactie. Na de digitalisering ontploffen de overige 5D’s als het ware gezamenlijk: ze versterken elkaar als een netwerk. En hierdoor is de digitalisering nog disruptiever dan we al dachten.

Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden.

Alles wat u nu doet wordt gratis

Kortom: wat zorgorganisaties nu doen wordt grotendeels gratis. Zorgorganisaties merken dat nu al door de steeds maar verder dalende bekostiging van hun productie. Of u nu een ziekenhuis, VVT-organisatie, huisarts of laboratorium bent: de prijsdaling zal niet stoppen. Sterker nog: we praten nu nog over prijsdalingen van slechts 20% tot 30%. Dat is pas het begin. Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden. Er staat u nog heel wat te wachten.

Uw huidige organisatie is onhoudbaar

Dit betekent dat uw organisatie in haar huidige vorm onhoudbaar wordt. Het is onwaarschijnlijk dat u de continuïteit van uw huidige organisatie kunt veiligstellen tegen een 10x lagere inkomstenstroom. De bodem wordt onder uw organisatie uit geslagen. Het verdienmodel is op. Bezuinigen en efficiënter worden zal deze enorme prijsdruk niet kunnen weerstaan en uw kwaliteit uithollen.

Wat te doen?

Uw organisatie zal zich bewust moeten worden van de genoemde ontwikkelingen. En gaan accepteren dat deze onomkeerbaar zijn. Wanneer weerstand de overhand houdt, komt uw organisatie niet in de gemoedstoestand om na te denken over nieuwe diensten, producten en verdienmodellen. Omarm de veranderingen.

Ga door met uw oude business model, zolang daar nog geld mee te verdienen is. Identificeer de huidige diensten en producten die het moeilijkst zijn te digitaliseren en koester die. Verlaag uw kosten in overhead en primaire proces drastisch. Zorg dat u tegen veel lagere prijzen toch nog geld kunt verdienen. Hiermee koopt u tijd voor het bedenken en ontwikkelen van uw nieuwe toegevoegde waarde voor uw klanten.

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde, nu uw huidige diensten en producten gratis worden. Welke problemen in de zorg van morgen lost u op, waardoor u zoveel toegevoegde waarde biedt dat u daar een organisatie voor kunt bouwen? Wat wordt de grondslag van uw verdienmodel over 10 jaar? Waarvoor willen uw klanten u betalen? Hoe mengt u ‘gratis’ en ‘betaald’ tot een solide verdienmodel? Welke nieuwe technologieën gaat u omarmen om die toegevoegde waarde te kunnen leveren?

Begin nu te leren: door te experimenteren met nieuwe vormen van zorg en zorgorganisatie kunt u nu al ervaring opdoen en ontdekken wat werkt en wat niet. Pas nieuwe methodieken zoals Lean Startup toe. Maak gebruik van mensen en culturen die de veranderingen omarmen of die geheel niet zijn opgevoed in de oude (zorg)cultuur: studenten, jonge mensen, patiënten die zelf aan het roer staan, professionals die het anders doen. Betrek organisaties uit andere sectoren die al disrupties hebben overleefd. Maak gebruik van startups die de zorg willen verbeteren. Dompel u onder in die nieuwe werkelijkheid.

Wat u nu doet wordt gratis: wat gaat ú doen om de zorg van morgen beter te maken?

Het business model canvas: een handige beschrijving

Het business model canvas: een handige beschrijving

bmgen_front_cover_570px

Het Business Model Canvas is een in de zorg veelgebruikt instrument om nieuwe diensten en bedrijfsonderdelen te ontwikkelen. Het denken in business modellen is de laatste jaren gemeengoed geworden, vooral bij innovatie. Maar, hoe ziet het Business Model Canvas er ook al weer uit en wanneer pas je het toe? In de bijgaande link vindt u een handige beschrijving.

Twynstra Gudde Boekje business_model_canvas v2

Wie wordt de eerste Chief Experience Officer van een Nederlands ziekenhuis?

Onlangs verschenen de resultaten van een interessant Amerikaans onderzoek naar de opkomst van de ‘Chief Experience Officer’ in ziekenhuizen. Het gaat hier om een nieuwe leidinggevende functie, gericht op het realiseren van een onderscheidende patiëntervaring. Om geen verwarring te krijgen met de CEO wordt deze nieuwe functie afgekort tot CXO. Een functie die in het bedrijfsleven overigens al vaak voorkomt, zeker bij organisaties voor wie customer experience essentieel is.

Waar professionals in ziekenhuizen vooral weten ‘how to care for people’ richt de chief experience officer zich op ‘how to care about people’. Dat vraagt om niets minder dan een cultuurverandering. Om die te bereiken beschikken chief experience officers over de nodige budgetten. Die variëren van ruim $ 600.000,- bij kleinere ziekenhuizen tot meer dan $ 2 miljoen bij de grootste ziekenhuizen. Naast veranderprogramma’s wordt dat geld ook gestoken in met name technologische initiatieven om de ‘patient empowerment’ te vergroten.

Klachten en complimenten zijn twee kanten van dezelfde medaille

Ziekenhuizen met een chief experience officer maken ook proactief werk van ‘compliments and complaints management’. Dat is een andere en bredere insteek dan de klachtenfunctionaris en de klachtenprocedures zoals we die in Nederland kennen. Terwijl complimenten en klachten toch keerzijden van dezelfde medaille zijn. Bekende koplopers als Cleveland Clinic en Johns Hopkins hebben de verantwoordelijkheid voor patiëntervaring en kwaliteitsverbetering daarom gebundeld in één afdeling onder verantwoordelijkheid van een Chief Patient Experience Officer. De CXO van Cleveland Clinic was al eerder te gast in Nederland, waar hij op uitnodiging van Radboudumc een masterclass over Patient Experience verzorgde.

Empathie is de evenknie van efficiency

Het onderzoeksrapport bevat een mooie afbeelding die de essentie weergeeft en laat zien dat deze experienceprogramma’s complementair zijn aan de bekende leanprogramma’s. 85% van de chief experience officers geeft dan ook aan dat zij vooral samenwerken met hun collega’s op het gebied van kwaliteit en veiligheid en procesverbetering.

Chief-Experience-Officer
Bron: Experience Innovation Network, 2015

Bij het realiseren van een onderscheidende patiëntervaring moeten professionals (artsen, verpleegkundigen) een hoofdrol vervullen. Het onderzoek geeft aan dat hier nog een weg te gaan is, omdat ongeveer bij de helft van de ziekenhuizen professionals nog een vrij passieve rol op dit gebied spelen. Men is er niet tegen, maar de prioriteiten liggen elders. Het onderzoek noemt drie ontwikkelingen die de noodzaak om werk te maken van excellente patiëntervaringen vergroten: de emancipatie van de patiënt, transparantie over prestaties en ervaringen (zoals op Zorgkaart Nederland) en ketensamenwerking waarbij het gaat om de patiëntervaring door de keten heen.

Radboudumc was in Nederland het eerste ziekenhuis met een Chief Listening Officer. Wie stelt als eerste een Chief Experience Officer aan?

Wat zijn toekomstgerichte bedrijfsmodellen voor ziekenhuiszorg

Ruim een jaar geleden bracht de NVZ in samenwerking met Twynstra Gudde de publicatie ‘Krachtig Kiezen’ uit. Een onderbouwd pleidooi voor het maken van strategische keuzes door ziekenhuizen en het kiezen voor toekomstgerichte bedrijfsmodellen, dat in de praktijk veel belangstelling heeft gekregen. Voor wie ‘Krachtig kiezen’ gemist heeft vatten we hier de essentie samen.

Het ziekenhuis van nu heeft geen helder bedrijfsmodel

Een bedrijfsmodel beschrijft de samenhangende manier waarop een organisatie waarde creëert voor haar klanten en daarmee inkomsten genereert. ‘Krachtig Kiezen’ introduceert een bedrijfsmodel voor medisch specialistische zorg. Centrale bouwsteen is de waardepropositie: de oplossing voor de kernbehoefte van de patiënt.

mGxbnpPkzXFnLyjqE8QW7PTt-0O4pXTzYpbLbuEoIQM

Bedrijfsmodel medisch specialistische zorg

Wie door de bril van dit bedrijfsmodel naar het ziekenhuis van nu kijkt die ziet, qua kernactiviteiten en waardepropositie, grote verschillen en in feite vier bedrijfsmodellen:

  • Diagnostiek: kernactiviteit is onderzoeken, gericht op het bieden van betrouwbare en duidelijke informatie ten behoeve van diagnoses en behandelingen.
  • Diagnose en advies: kernactiviteiten zijn het stellen van een diagnose en het adviseren over het (eventuele) behandelplan, gericht op het geven van duidelijke antwoorden op de vragen ‘wat is het probleem’; ‘wat is de oorzaak’; hoe kan het probleem verholpen worden’.
  • Behandeling: kernactiviteit is het behandelen (interventies), gericht op een veilige, effectieve en doelmatige oplossing van het probleem van de patiënt.
  • Acute zorgverlening: kernactiviteit is het snel en adequaat bieden van duidelijkheid over het acute probleem in combinatie met een in elk geval voor dat moment effectieve oplossing.

Deze verschillen vertalen zich ook in kostenstructuren en zouden dienovereenkomstig moeten worden vergoed.

Het feit dat in het ziekenhuis van nu verschillende bedrijfsmodellen door elkaar heenlopen is niet bepaald optimaal. Een breed ziekenhuis heeft nu geen duidelijke waardepropositie of doelgroep, maar levert vrijwel ‘alles voor iedereen in een bepaald geografisch gebied’. Op termijn is dat niet houdbaar.

Ontwerp begint bij de patiënt

Het ontwerpen van een toekomstgericht bedrijfsmodel begint bij de waardepropositie voor de patiënt. Daarbij is in de eerste plaats een onderscheid te maken tussen het bieden van duidelijkheid over het medische probleem (wat is het probleem, wat is de oorzaak en wat is de oplossing) en het daadwerkelijk oplossen van het probleem (een veilige, effectieve en efficiënte behandeling).

Wat betreft het medisch probleem zijn er drie mogelijkheden bij het eerste contact met de patiënt:

  • Enkelvoudig probleem: bij presentatie is de diagnose in het algemeen snel te stellen en is duidelijk wat er aan het probleem gedaan moet worden (bijvoorbeeld een liesbreuk).
  • Thematisch probleem: bij presentatie is duidelijk dat er bijvoorbeeld hartklachten of neurologische klachten zijn, maar is niet op voorhand helder wat de oorzaak is en wat er aan gedaan moet worden.
  • Meervoudig probleem: bij presentatie is niet duidelijk wat het precieze probleem of de oorzaak daarvan is, laat staan wat er aan gedaan moet worden (bijvoorbeeld buikklachten, benauwdheidsklachten).

Naast bovengenoemd onderscheid is er een verschil in risicoprofiel van de patiënt: gaat het om een verder (tot dan) gezonde patiënt (laag risicoprofiel), of om iemand die ook andere medische problemen heeft (hoog risicoprofiel).

Op grond van het medisch probleem in combinatie met het risicoprofiel van de patiënt kunnen verschillende zorgpaden en bijbehorende bedrijfsmodellen worden ontworpen.

Ontbundelen en vernieuwend bundelen

Vanuit het concept van het ziekenhuis zoals we dat nu kennen zijn er twee parallelle sporen die naar de toekomst leiden: ontbundelen en (vernieuwend) bundelen. Bij ontbundelen wordt grootschalige basale diagnostiek verzelfstandigd en geconcentreerd en worden voorts aparte diagnose- en adviescentra c.q. behandelcentra voor specifieke patiëntengroepen gevormd, met elk een verschillend bedrijfsmodel. Bij (vernieuwend) bundelen ontstaat een geïntegreerd multidisciplinair diagnose- en behandelcentrum voor patiënten met meervoudige problematiek of patiënten met een hoog risicoprofiel dat bepalend is voor de aanpak van hun enkelvoudige of thematische probleem. Dit geïntegreerd diagnose- en behandelcentrum is in feite de toekomstgerichte doorontwikkeling van een ‘ziekenhuis’. Maar er zijn wel twee essentiële verschillen. In de eerste plaats wordt multidisciplinair werken de standaard. In de tweede plaats komt maatwerk voorop te staan en zal dit ook het bedrijfsmodel zijn waarbinnen ‘personalised healthcare’ zich geleidelijk kan ontwikkelen.

UGb1h6wnZL1oSJJWYWO7L5slkrNGMG_apfjHtHuVjfI

Op weg naar toekomstgerichte bedrijfsmodellen

Een globale inschatting is dat met ‘ontbundelen’ (excl. basale diagnostiek) ongeveer 35% van het aantal patiënten en zo’n 20% tot 25% van de omzet van een ziekenhuis gemoeid.

Waaier aan verschijningsvormen

De beschreven bedrijfsmodellen zijn ‘zelfstandig’, in de zin dat ze elk een andere invulling geven aan het algemene bedrijfsmodel voor medisch specialistische zorg. Ze kunnen dus organisatorisch zelfstandig bestaan. Sommige bedrijfsmodellen kunnen ook in fysieke zin zelfstandig (stand alone) zijn. Dat geldt met name voor het diagnostiekcentrum, het behandelcentrum (voor laagcomplexe zorg) en het geïntegreerde diagnose- en behandelcentrum. De andere bedrijfsmodellen zullen qua huisvesting in combinatie (onder één dak) voorkomen, omdat men zo bepaalde infrastructuur kan delen of bepaalde patiëntengroepen beter kan bereiken. Als bedrijfsmodellen onder één dak voorkomen, hoeven ze niet noodzakelijkerwijs tot dezelfde organisatie te behoren of onder dezelfde merknaam actief te zijn. De locatie kan ook een soort medisch bedrijfsverzamelgebouw zijn, waar meerdere organisaties en merken gevestigd zijn.

Als er op deze manier krachtige keuzes worden gemaakt ontstaat een waaier aan verschijningsvormen in het aanbod van medisch specialistische zorg. Er komen verdere verschillen in het profiel van ziekenhuisorganisaties en –locaties, als gevolg van het patroon van ‘ontbundelen en (vernieuwend) bundelen’. Het is op termijn niet langer vanzelfsprekend dat alle medisch specialistische zorg op een locatie door dezelfde organisatie of onder dezelfde merknaam wordt aangeboden. Door een verschillende inkleuring van dezelfde basismodellen ontstaan onderscheidende merken, met aantrekkingskracht op specifieke patiëntengroepen. En ook de regionale netwerken die zich verder gaan vormen zullen onderling weer verschillen, al naar gelang de karakteristiek van de regio en de keuzes die de verschillende aanbieders zowel zelfstandig als gezamenlijk maken.

Aanvragen volledige publicatie ‘Krachtig Kiezen’


Gemeente Oude IJsselstreek transformeert radicaal anders met lean startup

Lef in het sociaal domein

Volgens Zorgvisie pakt de gemeente Oude IJsselstreek de transitie van de WMO en Jeugdzorg radicaal anders aan.

Onder begeleiding van Matthijs Almekinders wordt er ‘Lean’ getransformeerd door de gemeente Oude IJsselstreek. Huub Raemakers leerde de gemeente beter te experimenteren met behulp van de Lean Startup methodologie.

Klik op de link en lees het artikel.

Artikel Zorgvisie Lef in het Sociaal Domein aug. 2015