Zin en onzin over krimpende ziekenhuizen

Zin en onzin over krimpende ziekenhuizen

Veel ziekenhuizen die de afgelopen jaren nieuwbouw hebben gepleegd verkeren financieel in zwaar weer. ‘Te groot en te duur’, zo luidt de vaak gehoorde mening, waarin soms enig leedvermaak lijkt door te klinken. Bestuurders en toezichthouders hadden beter moeten weten, zo vindt menigeen. Ziekenhuizen die nu nog nieuwe plannen ontwikkelen zijn dus gewaarschuwd. Van sommige kanten wordt een krimp van tot bijna 50% voorspeld, waarbij niet altijd duidelijk is hoe die berekening tot stand is gekomen. Tijd voor nuance.

Ziekenhuiszorg groeit

In de recente Volksgezondheid Toekomst Verkenning (VTV) 2018 raamt het RIVM een reële groei van de zorg van gemiddeld 2,9% per jaar tot 2040. Daarvan wordt (slechts) een derde verklaard door de demografie en twee derde door andere factoren, voornamelijk voortschrijdende medische wetenschap en technologie en veranderend consumentengedrag. Het aandeel van de medisch specialistische zorg in de totale zorg blijft vrijwel gelijk, wat betekent dat deze zorg ook met gemiddeld 2,9% per jaar groeit. Ware het niet dat die groei begrensd zal worden door hoofdlijnenakkoorden, om te voorkomen dat de curatieve zorg harder groeit dan de economie. Meer dan 1 tot 1,5% zal de groeiruimte dus niet zijn.  Maar dat is nog altijd geen krimp.

Er zijn drie grote bewegingen: verandering in de diagnostiek, vervanging van tweedelijnszorg, verplaatsing van tweedelijnszorg.

De vraag is hoe deze groeiruimte zich vertaalt in de ontwikkeling van capaciteit, productie en investeringen en of dit leidt tot ‘krimp’. Er zijn drie grote bewegingen: verandering in de diagnostiek, vervanging van tweedelijnszorg, verplaatsing van tweedelijnszorg.

Verandering in de diagnostiek

In de diagnostiek zien we in feite een driedeling, die consequenties heeft voor huisvestingscapaciteit en omzet van ziekenhuizen. Een groot deel van het diagnostiekvolume hoeft niet meer binnen de muren van een ziekenhuis te worden ondergebracht. We zien hier landelijk de concentratie en schaalvergroting, niet alleen bij de laboratoria maar ook bij delen van functieonderzoek en beeldvorming. Minder ruimtebeslag dus binnen het ziekenhuis. Het financiële effect is afhankelijk van de keuzes die men maakt (participeren in een gezamenlijk laboratorium, outsourcing). Een ander deel van de diagnostiek verdwijnt naar de patiënt zelf (‘home diagnostics’), in het kader van zelfmonitoring. Dat is dus minder omzet en geen beslag op huisvesting. En het laatste deel, vaak de complexere diagnostiek, raakt steeds meer verweven met het primaire proces, zoals bij een hybride OK. Dat vergt dus extra investeringen en moet intern bij voorkeur daar gehuisvest zijn waar het zorgproces zich afspeelt.

Vervanging van tweedelijnszorg

Bij vervanging van tweedelijnszorg gaat het om twee ontwikkelingen: substitutie en zelfmanagement. Het effect in termen van ‘krimp’ is hetzelfde: geen ruimtebeslag meer in het ziekenhuis en het wegvallen van productie en dus omzet.

Het begrip ‘substitutie’ wordt vaak in meerdere betekenissen gebruikt en de effecten worden nogal eens overschat. In essentie gaat het bij substitutie in zuivere zin om het overhevelen van medisch specialistische zorg naar de huisartsenpraktijk. Deze vorm van substitutie is in de chronische zorg al voor een deel gedaan en de gemaakte landelijke volumeafspraken zijn tot nu toe relatief bescheiden. De zorg die in het ziekenhuis achterblijft betreft meestal complexere patiënten en is doorgaans gemiddeld duurder dan de zorg die wordt gesubstitueerd. Wat voorts vaak wordt vergeten is dat er binnen ziekenhuizen ook sprake is van een soort ‘substitutie’, al heet het dan taakherschikking waarbij nieuwe soorten professionals (nurse practitioner, verpleegkundig specialist) medische handelingen verrichten die vroeger alleen door medisch specialisten werden gedaan.

Bij zelfmanagement gaat de patiënt zelf ‘dokteren’. Als patiënten, met behulp van ICT en ‘wearables’, in staat zijn om zelf hun gezondheid of herstel te monitoren of hun chronische aandoening te managen, dan scheelt dat veel (herhaal)bezoeken aan het ziekenhuis. Er is minder poliruimte nodig, er wordt minder (eenvoudige) diagnostiek gedaan en de omzet daalt dus.

Verplaatsing van tweedelijnszorg

Twee andere ontwikkelingen leiden tot ‘krimpende ziekenhuizen’ in de zin van huisvestingscapaciteit, maar niet noodzakelijkerwijs in de zin van productie, omzet en investeringen: zorg op afstand en zorg in de thuissituatie.

Bij zorg op afstand (tele-medicine) is er direct contact tussen patiënt en specialist, maar bevinden zij zich op een verschillende locatie. Dat kan zijn voor een diagnose, een controle of zelfs voor een interventie. Een mooi voorbeeld is het feit dat met ingang van 1 januari 2018 een tele-consult op dezelfde wijze wordt bekostigd als een herhaalbezoek op de poli. Er zijn geen vierkante meters meer nodig, maar er wordt wel omzet gemaakt. En er moet worden geïnvesteerd in communicatietechnologie.

Er wordt voorts een grote toekomst voorzien in medisch specialistische zorg in de thuissituatie, of dat nu gaat om chemobehandelingen, of om verpleging van kwetsbare oudere patiënten waar een concept als ‘Hospital at Home’ zich op richt. Dergelijke ontwikkelingen betekenen minder huisvestingscapaciteit en meer investeren in ICT voor digitaal contact en monitoring op afstand. Het blijft medisch specialistische zorg en dus productie en omzet, zij het misschien onder een andere betaaltitel.

Ziekenhuizen krimpen en groeien tegelijk

Dat ‘ziekenhuizen krimpen’ is dus waar als het gaat om de benodigde vierkante meters. Investeringen in medische technologie en ICT gaan echter gaandeweg de investeringen in vastgoed overtreffen in impact (zo niet ook in omvang) en hebben door de kortere afschrijvingstermijnen grotere invloed op de exploitatie. De eventuele ‘krimp’ in de productie en omzet ligt genuanceerder: wel bij vervanging van tweedelijnszorg, niet bij verplaatsing daarvan.

De eventuele ‘krimp’ in de productie en omzet ligt genuanceerder: wel bij vervanging van tweedelijnszorg, niet bij verplaatsing daarvan.

Ziekenhuizen die moeten investeren in vaste activa doen er dus goed aan om zich rekenschap te geven van alle factoren die van invloed zijn op de aard en omvang van de medisch specialistische zorg. Per factor moet een inschatting worden gemaakt van het effect op de toekomstige capaciteit, productie en omzet. Zo ontstaat ook een beeld van de aard en omvang van de investeringen en van de gewenste combinatie van ‘bricks’ en ‘clicks’. Daarbij geldt dat een deel van bovengenoemde ontwikkelingen je als ziekenhuis ‘overkomt’, in de zin dat je geen keuze hebt. Voor een ander deel bepaal je zelf wat de visie en ambities zijn, bijvoorbeeld op het gebied van tele-zorg of zorg in de thuissituatie.

Personeelstekort VVT: is de oplossing minder ouderenzorg?

Personeelstekort VVT: is de oplossing minder ouderenzorg? 

Steeds vaker spreek ik bestuurders uit de ouderenzorg die merken dat hun personeelstekorten zo groot worden, dat zij niet meer kunnen kunnen voldoen aan de regionale zorgvraag. De arbeidsmarktkrapte wordt (of beter: is) de bepalende factor voor de productieomvang van ouderenzorgaanbieders. Niet langer de zorgbehoefte van de inwoners.  De Arbeidsmarktagenda 2023 spreekt over een tekort van 100 tot 125 duizend medewerkers. De aanzuigende werking door de toenemende kwaliteit die het CPB voorspelt (impact Kwaliteitskader zorg), maakt het probleem mogelijk nog groter. En de kwaliteitsverbetering van de thuiszorg moet nog op de politieke agenda komen.

Het valt op dat veelal wordt gekozen voor het intensiveren van klassieke HR-instrumenten.

Bestuurders zien personeelstekorten als dé belangrijkste bedreiging voor het waarborgen van kwaliteit van zorg. En zijn op zoek naar duurzame oplossingen. Het valt op dat veelal wordt gekozen voor het intensiveren van klassieke HR-instrumenten zoals werving en selectie, retentie, opleidingen en uitbreiding van arbeidscontracten.  Daarnaast is er aandacht voor de bedrijfsvoering: denk aan taakdifferentiatie, verschuiven van indirecte tijd naar directe tijd en zoeken naar de optimale groepsgrootte, bezetting en logistiek. Ook worden organisatievormen zoals zelfsturende teams heroverwogen: moet in tijden van personeelsschaarste personeel niet juist worden gevrijwaard van coördinatie en managementtaken, zodat zij hun tijd kunnen besteden aan cliënten? Allemaal maatregelen waaraan we natuurlijk keihard moeten werken om de kwaliteit van zorg te kunnen blijven waarborgen.

Het tekort aan personeel is echter te groot.

Maar gaan deze maatregelen het personeelstekort structureel oplossen? Ik vrees van niet, het is oneerbiedig gezegd ‘dweilen met de kraan open’. Het tekort aan personeel is te groot. En iedere euro extra lijkt juist tot méér zorgvraag te leiden. Dat leerden we overigens al in de jaren zeventig van de vorige eeuw van Ivan Illich: aanbod vergroten helpt niet. Of het nu gaat om veiligheid, scholing of gezondheidszorg: meer aanbod leidt tot meer vraag en meer afhankelijkheid van professies (http://zorgstrategie.twynstragudde.nl/maken-professionals-de-client-niet-juist-afhankelijk/). Precies het tegenovergestelde effect van wat we beogen.

We stevenen af op een zorgsector die meer dan 100 miljard euro per jaar kost en waarbinnen de ouderenzorg de grootste groei veroorzaakt. Binnenkort heeft de samenleving het geld er niet meer voor over en komt de solidariteit onder druk te staan. Bezuinigingen zullen dan leiden tot verschraling en ouderen die niet de kwaliteit van leven hebben die we hen en onszelf toewensen. Een neerwaartse spiraal. Het zou mooi zijn als we die situatie weten te voorkomen.

De enige manier om duurzame ouderenzorg mogelijk te maken is door het aanbod niet te laten groeien, maar juist te laten krimpen.

De enige manier om duurzame ouderenzorg mogelijk te maken is door het aanbod niet te laten groeien, maar juist te laten krimpen. Precies het tegenovergestelde van de huidige realiteit. We moeten er voor zorgen dat mensen juist niet ziek en/of afhankelijk worden. Of zo snel mogelijk weer op eigen benen kunnen staan. Zodat zij minder professionele zorg nodig hebben.

Minder ouderenzorg als verrassende strategische oriëntatie.

Niet de personeelstekorten moeten de strategische prioriteit krijgen, maar het verminderen van de zorgvraag. Dáár ligt de opgave voor de samenleving en wat mij betreft ook voor zorginstellingen. Om zo de samenleving gezonder te maken en ook in de toekomst goede ouderenzorg veilig te stellen. Met vernieuwende strategieën en aanbod. Met bestuurlijk leiderschap en lef om dit vraagstuk op te pakken. Want het gaat in tegen alle heersende conventies en systemen die juist gericht zijn op groei. We hebben nu nog tijd en geld, laten we die verstandig inzetten op het juiste strategische vraagstuk: minder ouderenzorg.

 

Op 1 februari organiseert Twynstra Gudde de bijeenkomst door bestuurders voor bestuurders uit de ouderenzorg, met aandacht voor deze en andere strategische vraagstukken. Kijk op https://www.twynstragudde.nl/sturentegendewind voor meer informatie.

Een strategietraject, is dat nog van deze tijd?

Een strategietraject, is dat nog van deze tijd?

Wie deze vraag in de praktijk stelt, heeft kans op vier verschillende antwoorden.

Sommigen zullen je vragend aankijken en zeggen ‘ja, natuurlijk’. Vervolgens vertellen ze over de gewoonte in hun organisatie om elke drie tot vijf jaar een meerjarenbeleidsplan te maken. Doorgaans via een participatief proces, gebaseerd op een brede externe en interne analyse en voorzien van een onvermijdelijk SWOT-overzicht. Dat strategisch plan is dan ‘het kader voor de jaarplannen’. Het hoort er nu eenmaal bij en de interne toezichthouders stellen het ook als voorwaarde voor goed bestuur.

Een tweede mogelijk antwoord is ‘nee, dat heeft tegenwoordig geen zin meer’. Dat zeggen degenen die menen dat alles vandaag de dag ‘disruptief’ is, en de toekomst niet voorspelbaar, laat staan maakbaar is. Langetermijnplanning is voor hen uit de tijd en gelukkig hebben zij een nieuw mantra: ‘agile’. Flexibiliteit, lenigheid en korte sprints bepalen voortaan de koers van de organisatie.

Een derde groep ziet eveneens geen heil meer in ‘dikke strategieplannen’. Zij zweren bij een set van ‘kernwaarden’ en een ‘betekenisvolle missie’. Die moeten voldoende zijn om iedereen in de organisatie succesvol te laten samenwerken op weg naar de ‘stip op de horizon’. Waar een ‘why’ is, is een weg.

De vierde groep heeft nooit veel fiducie gehad in strategietrajecten. Deze pragmatisten hebben als adagium dat het ‘gaat om de implementatie’. Niet het plan, maar de uitvoering telt.

Het juiste antwoord

Het ‘juiste’ antwoord op de vraag of een strategietraject nog zinvol is, bestaat niet. Anders gezegd: in alle meningen schuilt een deel van het ‘juiste’ antwoord. Betekenisvolle missies en gedeelde kernwaarden zijn belangrijk, net zo goed als grondige analyses. Scenarioplanning kan zeer zinvol zijn, evenals lenigheid en aanpassingsvermogen. Wie tijdens een strategietraject niet nadenkt over de implementatie, die bouwt een luchtkasteel. Maar wie de verkeerde koers goed implementeert, die eindigt in frustratie.

Strategievorming is tegenwoordig een doorlopend proces van koers zoeken en koers zetten

Strategievorming is tegenwoordig een doorlopend proces van koers zoeken en koers zetten. En jarenlange praktijkervaring leert dat een goed strategietraject drie dimensies heeft: inhoud, proces en context. Inhoud en proces zullen bekend voorkomen, context is een onderbelichte dimensie.

Context bepaalt inhoud en proces

Die context betreft de externe en interne omstandigheden waaronder de koers moet worden gezet. Of verzet. Daarbij gaat het enerzijds om de externe omgeving: hoe groot is de dynamiek, diversiteit en complexiteit in de ‘buitenwereld’ van de organisatie en hoeveel dreiging gaat daarvan uit? Anderzijds gaat het om de ‘binnenwereld’: wie zijn er bij strategievorming betrokken, welke aanpak wordt doorgaans gekozen, welke organisatiedynamiek speelt een rol?

Beide contexten zijn van invloed op een strategietraject. Ze zetten inhoudelijk de agenda (welke strategische vragen moeten waarom beantwoord worden) en ze stellen eisen aan het strategieproces (welke mate van participatie en interactie is gewenst). De context maakt ook duidelijk wat de snelheid en doorlooptijd van het analysetraject moet zijn. Een complexe en dynamische omgeving vergt meer analyse, maar als de organisatie bedreigd wordt in haar voortbestaan, moeten snel knopen worden doorgehakt.

‘Contextuele strategievorming’ is volledig van deze tijd

Een zinvol strategietraject begint dus met een compacte scan van de externe en interne context van de organisatie. Op basis van deze scan wordt de inhoudelijke strategische agenda gezet en wordt het strategieproces ontworpen. Dat heet ‘contextuele strategievorming’ en is volledig van deze tijd.

Izore en Certe zorgen voor vrij baan consolidatie medische microbiologie

Izore en Certe zorgen voor vrij baan consolidatie medische microbiologie

De medische microbiologie in Nederland is sterk versnipperd. Veel kleine medisch microbiologische laboratoria, zelfstandig of als onderdeel van een ziekenhuis, verzorgen de medische microbiologie. Laboratoria die meestal niet boven een omzet van 10 tot 15 miljoen euro komen. Te klein om te kunnen inspelen op de, vaak dure, technologische mogelijkheden die nieuwe diagnostische methoden bieden. Te klein om te kunnen inspelen op de verstrekkende mogelijkheden die big data biedt. Te klein om geografisch een dekkend en integraal aanbod te kunnen bieden waarbij de patiënt centraal staat, ongeacht in welke lijn deze zich bevindt. Te klein waardoor er een forse overhead en bestuurlijk drukte is. Maar ook zo klein dat met name de consultfunctie richting ziekenhuizen en huisartsen goed en persoonlijk ingevuld kan worden.

De medische microbiologie in Nederland staat wereldwijd aan de top, maar versnippering is een groot risico

De medische microbiologie in Nederland staat wereldwijd aan de top, en dat wil men graag zo houden. Vanuit de sector zelf komen signalen dat opschaling nodig is om de medische microbiologie goed te kunnen blijven invullen. Regionale zorgnetwerken kunnen hiervoor de basis vormen. Analyse van patiëntenstromen heeft tot het inzicht geleid dat er in Nederland zeven regio’s zijn waarbinnen patiënten in de verschillende lijnen bewegen, maar niet buiten die regio komen. Dit zou de opmaat kunnen zijn naar zeven regionale medisch microbiologische organisaties.

Met een landelijke productie van ca. 390 tot 520 miljoen euro (1e en 2e lijn samen) zou dat theoretisch leiden tot medisch microbiologische laboratoria met een omzet tussen de 55 en 75 miljoen euro. Een veel grotere schaal dan nu.

Medisch microbiologische laboratoria hebben in de toekomst een omzet van 55 tot 75 miljoen euro

Fusies tussen medisch microbiologische laboratoria werden tot voor kort tegengehouden de Autoriteit Consument & Markt (ACM). Maar daar is verandering in gekomen. Izore en Certe hebben hun voornemen om te fuseren voorgelegd aan de ACM. De medische microbiologie binnen deze fusieorganisatie heeft een omvang van zo’n 32 miljoen euro in een geografisch gebied dat meerdere provincies beslaat.

ACM geeft vrij baan voor regionale consolidatie

In het besluit van 8 juni 2017 geeft de ACM goedkeuring aan de fusie tussen Izore en Certe. Centraal staat de beoordeling van de geografische markt voor medisch microbiologische laboratoriumdiagnostiek. Op grond van haar onderzoek komt de ACM tot de conclusie dat voor de 1e lijn en de caresector de medische microbiologie een nationale markt is. Voor de 2e lijn komt de ACM tot de conclusie dat de medisch microbiologische laboratoriumdiagnostiek een bovenregionale marktomvang heeft die meerdere provincies kan beslaan. De ACM doet geen uitspraak of er misschien zelfs sprake zou kunnen zijn van een nationale markt.

De laboratoria kunnen nu de krachten bundelen voor betere patiëntenzorg

De goedkeuring van de ACM geeft vrij baan aan regionale consolidatie van medische microbiologie. Het is nu aan de laboratoria om hier gebruik van te maken door regionaal de krachten te bundelen en zo de patiëntenzorg en infectiepreventie op een nog hoger plan te brengen.

Twynstra Gudde en Certe smeden nieuw businessmodel

Zorgadviseur Huub Raemakers maakte met bestuurder Harjan van Dam van Certe (medische diagnostiek) een verkenning van de diagnostische wereld in 2025 om de organisatie toekomstbestendig te maken.

‘Van 100+ naar 5 tot 10 diagnostische centra in Nederland. Daar wil je er één van zijn.’

Lees het hele atikel uit LabInsights van december 2016:

Artikel-LabInsights-Huub-Raemakers

 

Laboratoria: de macht van het monster wordt digitaal en is nog nooit zo groot geweest.

Laboratoria: de macht van het monster wordt digitaal en is nog nooit zo groot geweest. 

In veel sectoren bestaan vaste strategisch aannames over de werking van de eigen ‘markt’: de zogenaamde sectorlogica. Deze sectorlogica vormt de basis voor de strategie. Soms wordt deze logica echter doorbroken, veelal ingegeven door nieuwe technologische ontwikkelingen, met grote marktverschuivingen tot gevolg. De strategie gaat nog enige tijd uit van de oude sectorlogica, waardoor deze de organisatie precies de verkeerde kant op stuurt.

Sinds jaar en dag is de algemene strategische wijsheid in de laboratoriumwereld dat de partij die de regie heeft over het monster, de sterkste marktpositie heeft.

Laboratoria, zelfstandig en als onderdeel van een ziekenhuis, concurreren steeds feller om de gunst van de zorgconsument. Sinds jaar en dag is de algemene strategische wijsheid dat de partij die de regie heeft over het monster, de sterkste marktpositie heeft. Onder monster wordt hier verstaan bloed, urine of andere lichaamsmaterialen die voor nader onderzoek worden afgenomen en opgestuurd.  De sectorlogica is dat de partij die de regie heeft, ook de laboratoriumtests mag doen, het advies geeft en de relatie opbouwt. Hierdoor neemt de kans toe, zo is de gedachte, dat vaker dezelfde en andere (ziekenhuis- of lab)diensten geleverd kunnen gaan worden. Dit wordt ook wel ‘de macht van het monster’ genoemd.

Laboratoria en ziekenhuizen onderhouden hiervoor grote en kostbare logistieke netwerken van personeel, prikposten en auto’s.

Laboratoria en ziekenhuizen onderhouden hiervoor grote en kostbare logistieke netwerken van personeel, prikposten (monsterafname) en auto’s. Omdat het als een belangrijk marketingkanaal wordt gezien, worden deze verliesgevende bedrijfsactiviteiten voortgezet.

Hotels en taxibedrijven waren overtuigd dat het hebben van vastgoed of een vloot taxi’s strategisch voordeel geeft. De sectorlogica was dat het bezitten van deze assets de basis vormt voor concurrentievoordeel. Partijen als Uber en Airbnb hebben dit doorbroken: juist organisaties zonder deze assets (ook wel exponentiele organisaties genoemd) veroveren de harten van consumenten en marktaandeel.

In de verpleging, verzorging en thuiszorg leefde jarenlang de dominante logica dat cliënten die huishoudelijke hulp afnemen, automatisch ook zwaardere zorg bij dezelfde zorginstelling gaan afnemen (de stepping stone theorie). In de afgelopen jaren hebben veel VVT-organisaties geleerd dat dit meestal niet het geval is. Huishoudelijk hulp bleek helemaal geen strategisch concurrentievoordeel te bieden, integendeel!

Deze dure logistieke infrastructuur is overbodig geworden.

Terug naar de laboratoria en de macht van het monster. Ook hier wordt door nieuwe technologische ontwikkelingen de sectorlogica doorbroken. Zelftesten, lab-on-chip en de mogelijkheid als zorgconsument zelf zeer kleine hoeveelheden monstermateriaal af te nemen (denk bijvoorbeeld aan een vingerprik) zorgen dat de zorgconsument zelf de afname kan doen, de test kan uitvoeren of het microvolume-monster ergens kan afgeven. Priklocaties, afnamepersoneel en auto’s zijn overbodig geworden. De macht van het monster is gebroken.

Door zelftesten, lab-on-a-chip en andere DIY-mogelijkheden transformeert het monster van fysiek naar digitaal. Het monster wordt data.

Dit betekent overigens niet het einde van de macht van het monster. Er gebeurt iets anders, iets disruptiefs. Door zelftesten, lab-on-a-chip en andere DIY-mogelijkheden transformeert het monster van fysiek naar digitaal. Het monster wordt data. En dat opent een geheel nieuw speelveld.

De zorgconsument wil gebruik kunnen maken van betrouwbare zelftesten, hulp bij de interpretatie en advies over de te nemen vervolgstappen. Met de eigen data krijgt de zorgconsument de beschikking over individuele referentiewaarden en tijdsreeksen. Iets wat voorheen onmogelijk was. Het monster kent geen geografische gebondenheid meer, waardoor de zorgconsument wereldwijd kan shoppen. En de gezamenlijke metingen geven als big-data nieuwe inzichten: zowel voor het individu als voor de gehele populatie.

De macht van het monster is niet ten einde, de macht is nog nooit zo groot geweest.

De macht van het monster is niet ten einde, de macht is door de digitalisering nog nooit zo groot geweest. Een nieuwe sectorlogica is geboren. Het is aan de laboratoria en ziekenhuizen om hier snel op in te spelen. De concurrentie komt immers niet langer alleen van de buurman, maar vanuit de hele wereld.

Miljardeninvesteringen in de zorg vragen om samenhangende investeringsvisies

Miljardeninvesteringen in de zorg vragen om samenhangende investeringsvisies

Zorginstellingen verwachten in 2017 meer dan € 4 miljard te investeren, zo blijkt uit een recent onderzoek in opdracht van de vereniging voor zorgfinancials, HEAD. Van die € 4 miljard moet de helft gefinancierd worden met vreemd vermogen. Er zullen dus weer heel wat businesscases, businessplannen en financieringsaanvragen moeten worden opgesteld en beoordeeld. Waarbij een belangrijke vraag is: hoe toekomstgericht en samenhangend zijn de geplande investeringen eigenlijk? Dat geldt met name als het gaat om investeringen in vastgoed en in ICT.

Daarbij gaan de investeringen in ‘clicks’ in omvang maar zeker in impact de vastgoedinvesteringen evenaren.

Iedereen heeft de mond vol van ‘bricks & clicks’, maar in de praktijk zijn het vaak gescheiden investeringen, waarvan de plannen en investeringsaanvragen door verschillende professionals en afdelingen worden opgesteld. Elk met hun typerende logica en jargon. Zowel bij de investeringen in ‘bricks’ als die in ‘clicks’ gaat het om grote bedragen, van soms tientallen tot honderden miljoenen per instelling. Daarbij gaan de investeringen in ‘clicks’ in omvang maar zeker in impact de vastgoedinvesteringen evenaren.

Wat is vanuit patiëntperspectief een waardevolle en robuuste investering?

Een strategische visie is essentieel om de juiste investeringsbeslissingen te nemen, in samenhang. Zodat er niet alleen doelmatig, maar vooral toekomstgericht wordt geïnvesteerd. Bij het ontwikkelen van zo’n investeringsvisie zijn de vastgoed- en ICT-professionals wel betrokken, maar niet aan zet. De echte sturing moet komen van bestuurders (het woord zegt het al), in samenspraak met medische en zorgprofessionals en patiënten. En bij die laatste categorie moet het juist beginnen. Wat is vanuit patiëntperspectief een waardevolle en robuuste investering? Waarbij waardevol dus niet wordt gedefinieerd in professionele specificaties voor ‘bricks’ of ‘clicks’, maar in functionaliteit en toegevoegde waarde voor de patiënt.

Naast het patiëntperspectief is het professionele perspectief een wezenlijke bouwsteen voor de strategische investeringsvisie. Hoe gaan de medische wetenschap en professie zich inhoudelijk ontwikkelen en wat zijn daarbij de drijvende krachten? Waarin zit straks, als het gebruik van big data en kunstmatige intelligentie voortschrijdt, de toegevoegde waarde van de dokter? Wat betekent ‘personalised healthcare’ voor de organisatie van de zorgverlening? Wie verleent straks hoe en waar, welke zorg aan wie?

Een derde perspectief, dat uiteraard niet mag ontbreken bij het ontwikkelen van een strategische investeringsvisie, is het technologieperspectief. Daarbij gaat het niet alleen om medische technologie, bouwtechnologie of communicatietechnologie, maar ook om biotechnologie, nanotechnologie, robotica, e.d. Wat komt eraan, hoe snel kan het gaan, hoe ontwrichtend kan het worden?


picture3

Op grond van een strategische investeringsvisie, waarin de drie perspectieven samenkomen, kan een zorginstelling een samenhangend investeringsprogramma opstellen. Waardoor de investeringen volgend jaar, optellend tot € 4 miljard, robuuster en rendabeler worden.

Hoe maak je ruimte voor strategische denken bij grote turbulentie?

Hoe maak je ruimte voor strategische denken bij grote turbulentie?

Veel zorgorganisaties hebben te maken met grote turbulentie. Kwaliteitsproblemen, kostendruk, vastgoeddossiers, productiebeperkingen, personeelstekorten, ICT, concurrentie en bezuinigingen. Om er maar een paar te noemen. En ze hebben hier de handen vol aan.

Strategie wordt overschaduwd door de korte termijn problematiek

Deze turbulentie bepaalt steeds meer de strategische* agenda van bestuurders. Waar in het verleden strategieperioden van vier of vijf jaar gewoon waren, zijn deze nu vaak verkort naar drie of zelfs twee jaar. Het is door de turbulentie ondoenlijk verder vooruit te kijken, zo is de argumentatie. Bespiegelingen met een nog langere horizon, denk bijvoorbeeld aan een periode van tien jaar, verdwijnen helemaal uit de bestuurskamer. Strategie is overschaduwd door de korte termijn problematiek. De strategische agenda wordt bepaald door de dagelijkse hectiek en steeds minder door de visie en missie.

En dat is jammer. Want hierdoor verdwijnt de eigenheid van de zorgorganisaties, het fundamentele bestaansrecht.  De passie en de missie vervagen, het gaat alleen nog maar om de dagelijkse operatie. Vragen als ‘Waarom doen we het ook al weer?’ en ‘Wat willen we echt bereiken’ worden niet meer gesteld. Hierdoor komt fundamentele innovatie tot stilstand: op een twee- of driejaartermijn is er hooguit sprake van operationele innovatie van producten en processen. Tenslotte vergroot een korte strategische periode juist de turbulentie: uit beeld zijn de lange lijnen en fundamenten van de organisatie waaraan eenieder zich kan vasthouden.

Zolang de korte termijn aandachtspunten niet zijn geadresseerd, blijven deze de boventoon voeren. Men kan en wil ze terecht niet loslaten, door het grote belang op de (strategisch gezien) korte termijn. Het lijkt een dilemma.

Hoe doorbreek je deze situatie? Eigenlijk heel eenvoudig: door twéé strategieën te maken.

De eerste, korte termijn, strategie heeft een tijdshorizon van maximaal drie jaar. Alle urgente strategische kwesties worden benoemd en er wordt concreet aangegeven wat er moet gebeuren. We praten hier over een volwaardige strategie waarin alle standaard strategische onderwerpen worden opgepakt: Waar staan we nu?, Wie willen we zijn?, Waar willen we heen? En Hoe komen we daar? Deze strategie wordt vertaald naar een concreet driejarig uitvoeringsprogramma.

En zie: nu is er wel ruimte om verder te denken.

Ruimte om vijf of zelfs tien jaar vooruit te denken. Alle urgente pijnpunten zijn immers geadresseerd. Dat geeft geestelijk rust en creativiteit! Ook aan medewerkers, ketenpartners, inspraakorganen en stakeholders die worden betrokken. Hierdoor kunnen verkenningen, fundamentele innovatie, gedurfde concepten en keuzes wél worden uitgewerkt en gemaakt. Er ontstaat een volwassen beeld van de verdere toekomst. Er ontstaat een lange termijn strategie. Met een bijbehorend strategisch uitvoeringsprogramma.

De korte termijn strategie wordt geritst met de lange termijn strategie.

De combinatie van de twee strategieën kan in het eerste jaar worden gemaakt. De korte termijn strategie wordt geritst met de lange termijn strategie. Welke korte termijn strategische acties moeten er worden uitgevoerd en welke acties om de lang termijn strategie waar te maken? Waarin moeten we investeren? Met wie moeten we gaan samenwerken? Wat moeten we ontwikkelen? etc etc. Hierdoor ontstaat er al vanaf jaar twee een integrale strategie: zowel voor de korte als de lang termijn.

De strategie heeft de turbulentie overwonnen. Je staat weer zelf aan het stuur.

 

*Waar strategie staat, kan ook de term meerjarenbeleid worden gelezen.

De tijd van grote ziekenhuisgebouwen is voorbij

De tijd van grote ziekenhuisgebouwen is voorbij.

Ziekenhuizen kunnen met minder ruimte toe. Maar minstens zo belangrijk is dat die ruimte anders wordt gebruikt dan nu. En dat gebouwen flexibel te benutten zijn, omdat de medische technologie voortschrijdt, de medische wetenschap met nieuwe inzichten komt, er andere visies komen op organisatie en samenwerking binnen de medische zorg, nieuwe bedrijfsmodellen worden ontwikkeld en de digitalisering doorgaat. Wie plannen voor verbouw of nieuwbouw heeft, zal meerdere scenario’s moeten ontwikkelen.

Lees nu dit artikel uit de Zorgvisie met een aantal Quotes van Bram den Engelsen:

Het hoeft niet meer zo groot – Zorgvisie september 2016

Zes lessen uit het imago-onderzoek ziekenhuizen 2016

Zes lessen uit het imago-onderzoek ziekenhuizen 2016

Is een ruime voldoende goed? Als het aan de NVZ, de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, ligt wel. De brancheorganisatie van de ziekenhuizen publiceerde onlangs de resultaten van een landelijk imago-onderzoek en vergeleek de resultaten met eerder onderzoek uit 2013. Wat kan een individueel ziekenhuis hiermee? Zes lessen voor een betere beeldvorming.

bram

Op de site van de NVZ staan alle onderzoeksresultaten overzichtelijk weergegeven en overheerst tevredenheid. Wat op zich begrijpelijk is. Want een 7,4 (gelijk aan de score in 2013) als een gemiddeld rapportcijfer van alle ziekenhuizen is niet slecht, zeker niet vanuit een brancheorganisatie bekeken. Maar een individueel ziekenhuis zou de lat hoger moeten leggen. Zes lessen uit het imago-onderzoek 2016:

  1. Direct contact met de patiënt is het meest bepalend. De eigen ervaring van de patiënt speelt namelijk verreweg de grootste rol bij het beoordelen van de kwaliteit van een ziekenhuis: 52% van de Nederlanders vindt dit zeer belangrijk. Naast de eigen eerdere ervaring spelen vooral de volgende factoren mee: overzicht van ziekenhuiscriteria (36%), oordeel huisarts/verwijzers (34%), ervaring van familie/vrienden/kennissen (31%). Van beduidend minder belang zijn: keurmerken (17%), ranglijsten als AD en Elsevier (16%), het oordeel van de zorgverzekeraar (15%) en sociale media (11%).
  2. Investeer in klantgerichtheid en een persoonlijke benadering. Zo’n 80% van de Nederlanders vindt ziekenhuizen ‘deskundig’ en 75% vindt ziekenhuizen ‘kwalitatief hoogwaardig’. De scores op ‘klantgericht’ (67%) en ‘persoonlijk’ (64%) komen echter lager uit. Daar liggen dus verbeterkansen.
  3. Onderschat de ‘dissatisfiers’ niet. De top 5 van zaken die patiënten belangrijk vinden als het gaat om de kwaliteit van de zorg is een interessante verzameling van factoren die eigenlijk vanzelfsprekend zouden moeten zijn. Het gaat hier om ‘de hygiëne in het ziekenhuis’ (75%), ‘kennis en uitleg over de zorg/behandeling’ (65%), ‘de uitkomst van de behandeling’ (65%), ‘de patiëntveiligheid’ (59%) en de ‘mate van respect en begrip’ (59%). Zorg dus dat de basis op orde is.
  4. Laat patiënten niet wachten. Ten opzichte van 2013 valt op dat wachten, zowel in de zin van wachtlijsten als wachttijden belangrijker is geworden bij de beoordeling van ziekenhuiszorg. Zo vindt 48% korte wachtlijsten en 46% korte wachttijden belangrijk.
  5. Bouw gestaag door aan online informatie. Het onderzoek laat zien dat online informatie in 2016 makkelijker vindbaar (43%) is dan in 2013 (37%), maar dat minder mensen (24% vergeleken met 26% in 2013) er daadwerkelijk gebruik van maken. Toch zegt 44% dat men meer gebruik zou maken van online informatie, als deze meer beschikbaar zou zijn. Ruim 1 op de 3 is overigens bekend met de vergelijkingssites kiesbeter.nl en zorgkaartnederland.nl, 1 op de 10 gebruikt deze sites. Online hoort er gewoon bij in de communicatiemix en vraagt dus om actuele, betrouwbare en vindbare informatie.
  6. Overschat de publiciteit niet. De reputatie van een ziekenhuis is in 2016 voor 34% van de Nederlanders belangrijk bij het vormen van een beeld over de kwaliteit, terwijl dit in 2013 nog 43% was. Positieve berichtgeving in de media heeft een positief effect op de tevredenheid van met name het laatst bezochte ziekenhuis. Negatieve berichtgeving heeft invloed op het beeld van ziekenhuizen, maar nauwelijks op het gedrag. Zo geeft 59% aan kritischer naar ziekenhuiszorg te kijken als gevolg van berichtgeving in de media, heeft 32% een negatiever beeld gekregen, maar zegt slechts 12% een ander ziekenhuis te hebben gekozen.

Het imago-onderzoek dat de NVZ liet uitvoeren bewijst wat ook bekend is uit andere (dienstverlenende) sectoren. Beeldvorming ontstaat vooral door eigen ervaring van de afnemer met de dienstverlening door de aanbieder. Wie zijn beeldvorming wil verbeteren moet dus niet alleen in mediacommunicatie investeren, maar vooral in alle elementen van de dienstverlening die voor de klant merkbaar zijn.