Twynstra Gudde en Certe smeden nieuw businessmodel

Zorgadviseur Huub Raemakers maakte met bestuurder Harjan van Dam van Certe (medische diagnostiek) een verkenning van de diagnostische wereld in 2025 om de organisatie toekomstbestendig te maken.

‘Van 100+ naar 5 tot 10 diagnostische centra in Nederland. Daar wil je er één van zijn.’

Lees het hele atikel uit LabInsights van december 2016:

Artikel-LabInsights-Huub-Raemakers

 

Laboratoria: de macht van het monster wordt digitaal en is nog nooit zo groot geweest.

Laboratoria: de macht van het monster wordt digitaal en is nog nooit zo groot geweest. 

In veel sectoren bestaan vaste strategisch aannames over de werking van de eigen ‘markt’: de zogenaamde sectorlogica. Deze sectorlogica vormt de basis voor de strategie. Soms wordt deze logica echter doorbroken, veelal ingegeven door nieuwe technologische ontwikkelingen, met grote marktverschuivingen tot gevolg. De strategie gaat nog enige tijd uit van de oude sectorlogica, waardoor deze de organisatie precies de verkeerde kant op stuurt.

Sinds jaar en dag is de algemene strategische wijsheid in de laboratoriumwereld dat de partij die de regie heeft over het monster, de sterkste marktpositie heeft.

Laboratoria, zelfstandig en als onderdeel van een ziekenhuis, concurreren steeds feller om de gunst van de zorgconsument. Sinds jaar en dag is de algemene strategische wijsheid dat de partij die de regie heeft over het monster, de sterkste marktpositie heeft. Onder monster wordt hier verstaan bloed, urine of andere lichaamsmaterialen die voor nader onderzoek worden afgenomen en opgestuurd.  De sectorlogica is dat de partij die de regie heeft, ook de laboratoriumtests mag doen, het advies geeft en de relatie opbouwt. Hierdoor neemt de kans toe, zo is de gedachte, dat vaker dezelfde en andere (ziekenhuis- of lab)diensten geleverd kunnen gaan worden. Dit wordt ook wel ‘de macht van het monster’ genoemd.

Laboratoria en ziekenhuizen onderhouden hiervoor grote en kostbare logistieke netwerken van personeel, prikposten en auto’s.

Laboratoria en ziekenhuizen onderhouden hiervoor grote en kostbare logistieke netwerken van personeel, prikposten (monsterafname) en auto’s. Omdat het als een belangrijk marketingkanaal wordt gezien, worden deze verliesgevende bedrijfsactiviteiten voortgezet.

Hotels en taxibedrijven waren overtuigd dat het hebben van vastgoed of een vloot taxi’s strategisch voordeel geeft. De sectorlogica was dat het bezitten van deze assets de basis vormt voor concurrentievoordeel. Partijen als Uber en Airbnb hebben dit doorbroken: juist organisaties zonder deze assets (ook wel exponentiele organisaties genoemd) veroveren de harten van consumenten en marktaandeel.

In de verpleging, verzorging en thuiszorg leefde jarenlang de dominante logica dat cliënten die huishoudelijke hulp afnemen, automatisch ook zwaardere zorg bij dezelfde zorginstelling gaan afnemen (de stepping stone theorie). In de afgelopen jaren hebben veel VVT-organisaties geleerd dat dit meestal niet het geval is. Huishoudelijk hulp bleek helemaal geen strategisch concurrentievoordeel te bieden, integendeel!

Deze dure logistieke infrastructuur is overbodig geworden.

Terug naar de laboratoria en de macht van het monster. Ook hier wordt door nieuwe technologische ontwikkelingen de sectorlogica doorbroken. Zelftesten, lab-on-chip en de mogelijkheid als zorgconsument zelf zeer kleine hoeveelheden monstermateriaal af te nemen (denk bijvoorbeeld aan een vingerprik) zorgen dat de zorgconsument zelf de afname kan doen, de test kan uitvoeren of het microvolume-monster ergens kan afgeven. Priklocaties, afnamepersoneel en auto’s zijn overbodig geworden. De macht van het monster is gebroken.

Door zelftesten, lab-on-a-chip en andere DIY-mogelijkheden transformeert het monster van fysiek naar digitaal. Het monster wordt data.

Dit betekent overigens niet het einde van de macht van het monster. Er gebeurt iets anders, iets disruptiefs. Door zelftesten, lab-on-a-chip en andere DIY-mogelijkheden transformeert het monster van fysiek naar digitaal. Het monster wordt data. En dat opent een geheel nieuw speelveld.

De zorgconsument wil gebruik kunnen maken van betrouwbare zelftesten, hulp bij de interpretatie en advies over de te nemen vervolgstappen. Met de eigen data krijgt de zorgconsument de beschikking over individuele referentiewaarden en tijdsreeksen. Iets wat voorheen onmogelijk was. Het monster kent geen geografische gebondenheid meer, waardoor de zorgconsument wereldwijd kan shoppen. En de gezamenlijke metingen geven als big-data nieuwe inzichten: zowel voor het individu als voor de gehele populatie.

De macht van het monster is niet ten einde, de macht is nog nooit zo groot geweest.

De macht van het monster is niet ten einde, de macht is door de digitalisering nog nooit zo groot geweest. Een nieuwe sectorlogica is geboren. Het is aan de laboratoria en ziekenhuizen om hier snel op in te spelen. De concurrentie komt immers niet langer alleen van de buurman, maar vanuit de hele wereld.

Miljardeninvesteringen in de zorg vragen om samenhangende investeringsvisies

Miljardeninvesteringen in de zorg vragen om samenhangende investeringsvisies

Zorginstellingen verwachten in 2017 meer dan € 4 miljard te investeren, zo blijkt uit een recent onderzoek in opdracht van de vereniging voor zorgfinancials, HEAD. Van die € 4 miljard moet de helft gefinancierd worden met vreemd vermogen. Er zullen dus weer heel wat businesscases, businessplannen en financieringsaanvragen moeten worden opgesteld en beoordeeld. Waarbij een belangrijke vraag is: hoe toekomstgericht en samenhangend zijn de geplande investeringen eigenlijk? Dat geldt met name als het gaat om investeringen in vastgoed en in ICT.

Daarbij gaan de investeringen in ‘clicks’ in omvang maar zeker in impact de vastgoedinvesteringen evenaren.

Iedereen heeft de mond vol van ‘bricks & clicks’, maar in de praktijk zijn het vaak gescheiden investeringen, waarvan de plannen en investeringsaanvragen door verschillende professionals en afdelingen worden opgesteld. Elk met hun typerende logica en jargon. Zowel bij de investeringen in ‘bricks’ als die in ‘clicks’ gaat het om grote bedragen, van soms tientallen tot honderden miljoenen per instelling. Daarbij gaan de investeringen in ‘clicks’ in omvang maar zeker in impact de vastgoedinvesteringen evenaren.

Wat is vanuit patiëntperspectief een waardevolle en robuuste investering?

Een strategische visie is essentieel om de juiste investeringsbeslissingen te nemen, in samenhang. Zodat er niet alleen doelmatig, maar vooral toekomstgericht wordt geïnvesteerd. Bij het ontwikkelen van zo’n investeringsvisie zijn de vastgoed- en ICT-professionals wel betrokken, maar niet aan zet. De echte sturing moet komen van bestuurders (het woord zegt het al), in samenspraak met medische en zorgprofessionals en patiënten. En bij die laatste categorie moet het juist beginnen. Wat is vanuit patiëntperspectief een waardevolle en robuuste investering? Waarbij waardevol dus niet wordt gedefinieerd in professionele specificaties voor ‘bricks’ of ‘clicks’, maar in functionaliteit en toegevoegde waarde voor de patiënt.

Naast het patiëntperspectief is het professionele perspectief een wezenlijke bouwsteen voor de strategische investeringsvisie. Hoe gaan de medische wetenschap en professie zich inhoudelijk ontwikkelen en wat zijn daarbij de drijvende krachten? Waarin zit straks, als het gebruik van big data en kunstmatige intelligentie voortschrijdt, de toegevoegde waarde van de dokter? Wat betekent ‘personalised healthcare’ voor de organisatie van de zorgverlening? Wie verleent straks hoe en waar, welke zorg aan wie?

Een derde perspectief, dat uiteraard niet mag ontbreken bij het ontwikkelen van een strategische investeringsvisie, is het technologieperspectief. Daarbij gaat het niet alleen om medische technologie, bouwtechnologie of communicatietechnologie, maar ook om biotechnologie, nanotechnologie, robotica, e.d. Wat komt eraan, hoe snel kan het gaan, hoe ontwrichtend kan het worden?


picture3

Op grond van een strategische investeringsvisie, waarin de drie perspectieven samenkomen, kan een zorginstelling een samenhangend investeringsprogramma opstellen. Waardoor de investeringen volgend jaar, optellend tot € 4 miljard, robuuster en rendabeler worden.

Hoe maak je ruimte voor strategische denken bij grote turbulentie?

Hoe maak je ruimte voor strategische denken bij grote turbulentie?

Veel zorgorganisaties hebben te maken met grote turbulentie. Kwaliteitsproblemen, kostendruk, vastgoeddossiers, productiebeperkingen, personeelstekorten, ICT, concurrentie en bezuinigingen. Om er maar een paar te noemen. En ze hebben hier de handen vol aan.

Strategie wordt overschaduwd door de korte termijn problematiek

Deze turbulentie bepaalt steeds meer de strategische* agenda van bestuurders. Waar in het verleden strategieperioden van vier of vijf jaar gewoon waren, zijn deze nu vaak verkort naar drie of zelfs twee jaar. Het is door de turbulentie ondoenlijk verder vooruit te kijken, zo is de argumentatie. Bespiegelingen met een nog langere horizon, denk bijvoorbeeld aan een periode van tien jaar, verdwijnen helemaal uit de bestuurskamer. Strategie is overschaduwd door de korte termijn problematiek. De strategische agenda wordt bepaald door de dagelijkse hectiek en steeds minder door de visie en missie.

En dat is jammer. Want hierdoor verdwijnt de eigenheid van de zorgorganisaties, het fundamentele bestaansrecht.  De passie en de missie vervagen, het gaat alleen nog maar om de dagelijkse operatie. Vragen als ‘Waarom doen we het ook al weer?’ en ‘Wat willen we echt bereiken’ worden niet meer gesteld. Hierdoor komt fundamentele innovatie tot stilstand: op een twee- of driejaartermijn is er hooguit sprake van operationele innovatie van producten en processen. Tenslotte vergroot een korte strategische periode juist de turbulentie: uit beeld zijn de lange lijnen en fundamenten van de organisatie waaraan eenieder zich kan vasthouden.

Zolang de korte termijn aandachtspunten niet zijn geadresseerd, blijven deze de boventoon voeren. Men kan en wil ze terecht niet loslaten, door het grote belang op de (strategisch gezien) korte termijn. Het lijkt een dilemma.

Hoe doorbreek je deze situatie? Eigenlijk heel eenvoudig: door twéé strategieën te maken.

De eerste, korte termijn, strategie heeft een tijdshorizon van maximaal drie jaar. Alle urgente strategische kwesties worden benoemd en er wordt concreet aangegeven wat er moet gebeuren. We praten hier over een volwaardige strategie waarin alle standaard strategische onderwerpen worden opgepakt: Waar staan we nu?, Wie willen we zijn?, Waar willen we heen? En Hoe komen we daar? Deze strategie wordt vertaald naar een concreet driejarig uitvoeringsprogramma.

En zie: nu is er wel ruimte om verder te denken.

Ruimte om vijf of zelfs tien jaar vooruit te denken. Alle urgente pijnpunten zijn immers geadresseerd. Dat geeft geestelijk rust en creativiteit! Ook aan medewerkers, ketenpartners, inspraakorganen en stakeholders die worden betrokken. Hierdoor kunnen verkenningen, fundamentele innovatie, gedurfde concepten en keuzes wél worden uitgewerkt en gemaakt. Er ontstaat een volwassen beeld van de verdere toekomst. Er ontstaat een lange termijn strategie. Met een bijbehorend strategisch uitvoeringsprogramma.

De korte termijn strategie wordt geritst met de lange termijn strategie.

De combinatie van de twee strategieën kan in het eerste jaar worden gemaakt. De korte termijn strategie wordt geritst met de lange termijn strategie. Welke korte termijn strategische acties moeten er worden uitgevoerd en welke acties om de lang termijn strategie waar te maken? Waarin moeten we investeren? Met wie moeten we gaan samenwerken? Wat moeten we ontwikkelen? etc etc. Hierdoor ontstaat er al vanaf jaar twee een integrale strategie: zowel voor de korte als de lang termijn.

De strategie heeft de turbulentie overwonnen. Je staat weer zelf aan het stuur.

 

*Waar strategie staat, kan ook de term meerjarenbeleid worden gelezen.

De tijd van grote ziekenhuisgebouwen is voorbij

De tijd van grote ziekenhuisgebouwen is voorbij.

Ziekenhuizen kunnen met minder ruimte toe. Maar minstens zo belangrijk is dat die ruimte anders wordt gebruikt dan nu. En dat gebouwen flexibel te benutten zijn, omdat de medische technologie voortschrijdt, de medische wetenschap met nieuwe inzichten komt, er andere visies komen op organisatie en samenwerking binnen de medische zorg, nieuwe bedrijfsmodellen worden ontwikkeld en de digitalisering doorgaat. Wie plannen voor verbouw of nieuwbouw heeft, zal meerdere scenario’s moeten ontwikkelen.

Lees nu dit artikel uit de Zorgvisie met een aantal Quotes van Bram den Engelsen:

Het hoeft niet meer zo groot – Zorgvisie september 2016

Zes lessen uit het imago-onderzoek ziekenhuizen 2016

Zes lessen uit het imago-onderzoek ziekenhuizen 2016

Is een ruime voldoende goed? Als het aan de NVZ, de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, ligt wel. De brancheorganisatie van de ziekenhuizen publiceerde onlangs de resultaten van een landelijk imago-onderzoek en vergeleek de resultaten met eerder onderzoek uit 2013. Wat kan een individueel ziekenhuis hiermee? Zes lessen voor een betere beeldvorming.

bram

Op de site van de NVZ staan alle onderzoeksresultaten overzichtelijk weergegeven en overheerst tevredenheid. Wat op zich begrijpelijk is. Want een 7,4 (gelijk aan de score in 2013) als een gemiddeld rapportcijfer van alle ziekenhuizen is niet slecht, zeker niet vanuit een brancheorganisatie bekeken. Maar een individueel ziekenhuis zou de lat hoger moeten leggen. Zes lessen uit het imago-onderzoek 2016:

  1. Direct contact met de patiënt is het meest bepalend. De eigen ervaring van de patiënt speelt namelijk verreweg de grootste rol bij het beoordelen van de kwaliteit van een ziekenhuis: 52% van de Nederlanders vindt dit zeer belangrijk. Naast de eigen eerdere ervaring spelen vooral de volgende factoren mee: overzicht van ziekenhuiscriteria (36%), oordeel huisarts/verwijzers (34%), ervaring van familie/vrienden/kennissen (31%). Van beduidend minder belang zijn: keurmerken (17%), ranglijsten als AD en Elsevier (16%), het oordeel van de zorgverzekeraar (15%) en sociale media (11%).
  2. Investeer in klantgerichtheid en een persoonlijke benadering. Zo’n 80% van de Nederlanders vindt ziekenhuizen ‘deskundig’ en 75% vindt ziekenhuizen ‘kwalitatief hoogwaardig’. De scores op ‘klantgericht’ (67%) en ‘persoonlijk’ (64%) komen echter lager uit. Daar liggen dus verbeterkansen.
  3. Onderschat de ‘dissatisfiers’ niet. De top 5 van zaken die patiënten belangrijk vinden als het gaat om de kwaliteit van de zorg is een interessante verzameling van factoren die eigenlijk vanzelfsprekend zouden moeten zijn. Het gaat hier om ‘de hygiëne in het ziekenhuis’ (75%), ‘kennis en uitleg over de zorg/behandeling’ (65%), ‘de uitkomst van de behandeling’ (65%), ‘de patiëntveiligheid’ (59%) en de ‘mate van respect en begrip’ (59%). Zorg dus dat de basis op orde is.
  4. Laat patiënten niet wachten. Ten opzichte van 2013 valt op dat wachten, zowel in de zin van wachtlijsten als wachttijden belangrijker is geworden bij de beoordeling van ziekenhuiszorg. Zo vindt 48% korte wachtlijsten en 46% korte wachttijden belangrijk.
  5. Bouw gestaag door aan online informatie. Het onderzoek laat zien dat online informatie in 2016 makkelijker vindbaar (43%) is dan in 2013 (37%), maar dat minder mensen (24% vergeleken met 26% in 2013) er daadwerkelijk gebruik van maken. Toch zegt 44% dat men meer gebruik zou maken van online informatie, als deze meer beschikbaar zou zijn. Ruim 1 op de 3 is overigens bekend met de vergelijkingssites kiesbeter.nl en zorgkaartnederland.nl, 1 op de 10 gebruikt deze sites. Online hoort er gewoon bij in de communicatiemix en vraagt dus om actuele, betrouwbare en vindbare informatie.
  6. Overschat de publiciteit niet. De reputatie van een ziekenhuis is in 2016 voor 34% van de Nederlanders belangrijk bij het vormen van een beeld over de kwaliteit, terwijl dit in 2013 nog 43% was. Positieve berichtgeving in de media heeft een positief effect op de tevredenheid van met name het laatst bezochte ziekenhuis. Negatieve berichtgeving heeft invloed op het beeld van ziekenhuizen, maar nauwelijks op het gedrag. Zo geeft 59% aan kritischer naar ziekenhuiszorg te kijken als gevolg van berichtgeving in de media, heeft 32% een negatiever beeld gekregen, maar zegt slechts 12% een ander ziekenhuis te hebben gekozen.

Het imago-onderzoek dat de NVZ liet uitvoeren bewijst wat ook bekend is uit andere (dienstverlenende) sectoren. Beeldvorming ontstaat vooral door eigen ervaring van de afnemer met de dienstverlening door de aanbieder. Wie zijn beeldvorming wil verbeteren moet dus niet alleen in mediacommunicatie investeren, maar vooral in alle elementen van de dienstverlening die voor de klant merkbaar zijn.

 

Let op het kantelpunt bij fusies

Let op het kantelpunt bij fusies

Het verbod van de ACM voor de beoogde fusie tussen het Albert Schweitzer ziekenhuis en Rivas Zorggroep heeft vooralsnog geen einde gemaakt aan de fusieplannen in de zorg. Niet alleen in de sector ziekenhuizen, maar zeker in een sector als de VVT (verpleging, verzorging, thuiszorg) bestaan vele voornemens tot fusie. Toezichthouders als NZa en ACM hoeven niet bang te zijn om werk verlegen te zitten. Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

kantelpunt

 

Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

Verkennen

In de verkenningsfase zijn bestuurders en hun toezichthouders op zoek naar de kansen, risico’s en meerwaarde van een fusie. Het is de tijd van de intensieve dialoog. Van het goede gesprek en van de scherpe analyse. Van de openhartigheid hoe de eigen organisatie er echt voor staat, en van de nieuwsgierigheid naar de positie van de ander. Het is de fase waarin je je mag – en moet –  verbazen, doorvragen, twijfelen, enthousiast raken. In deze fase moet je oppassen om in de ‘verkoopmodus’ te schieten. Door, zonder al te veel acht te slaan op onderzoeken en analyse, de andere partij op voorhand te overtuigen van het eigen gelijk van de fusie. Het is ook de fase waarin de eerste gedachtewisselingen of soms schermutselingen plaatsvinden over besturingsfilosofie, topstructuur en toekomstige bemensing van de Raad van Bestuur. Het is de fase waarin medezeggenschapsorganen informeel worden gepolst, waarin de opstelling van externe stakeholders wordt verkend. Het is de periode waarin meerjarenbegrotingen, en de onderliggende aannames, worden uitgewisseld, en waarin de contouren van de gezamenlijke businesscase en de financierbaarheid daarvan duidelijk worden. Deze fase duurt net zo lang totdat de bestuurders en hun toezichthouders ervan overtuigd zijn dat de fusie strategische meerwaarde biedt en haalbaar is. Als dat duidelijk is en ze dat ook naar elkaar hebben uitgesproken, dan is het kantelpunt daar.

Verkopen

Na het kantelpunt volgt een andere fase, die van het ‘verkopen’. Bestuurders en hun toezichthouders stellen zich als één blok op achter het fusievoornemen en gaan interne adviesorganen en externe toezichthouders en belanghebbenden ervan overtuigen dat de fusie er moet komen. Er is geen ruimte meer om twijfel uit te stralen, het is tijd voor visie, vastberadenheid en overtuigingskracht.

Het gaat mis als bestuurders en/of hun interne toezichthouders het kantelpunt uit het oog verliezen of dat momentum veronachtzamen. Door te denken dat ze zelf kunnen blijven twijfelen tot het laatste moment, in de illusie dat anderen dit niet door hebben. Door onderzoeken op het verkeerde moment te laten uitvoeren. Zoals een due diligence onderzoek, terwijl je zelf nog niet weet of de fusie wel een goed plan is. Due diligence onderzoeken zijn voor bestuurders en hun toezichthouders als het goed is uitsluitend de onderbouwing van wat ze al wisten. Waarbij men zich niet meer uit het veld laat slaan door de toonzetting van een zo’n onderzoek, dat doorgaans vooral de risico’s uitlicht. En dat is ook de professionele rol en verantwoordelijkheid van de uitvoerders van dergelijke onderzoeken. Wie schrikt van de inhoud of toon van een due diligence onderzoek, die heeft in de verkenningsfase niet opgelet.

Uit onze adviespraktijk weten we dat het ‘kantelpunt’ in de praktijk niet zelden wordt veronachtzaamd. Waardoor kansrijke fusies alsnog stuklopen. Of het veel te lang duurt voordat onderkend wordt dat een fusie kansloos is.

Dus, wie tijd en geld wil besparen en fusies zowel wil verkennen als verkopen, die houdt het kantelpunt scherp in de gaten.

Handreiking startups voor zorgorganisaties

Veel zorgorganisaties worstelen met de vraag hoe zij hun innovatievermogen kunnen vergroten met startups. 

Dat het starten van een startup geen eenvoudige opgave is, bewijzen de vele mislukkingen: meestal lukt het niet. En al helemaal niet binnen een bestaande (zorg)organisatie.

Twynstra Gudde wordt geregeld gevraagd om ondersteuning te bieden bij de afweging, inrichting en ondersteuning van een zogenaamde ‘corporate startup’ in de gezondheidszorg.

De presentatie die wij gebruiken bij onze acquisities wordt zeer gewaardeerd. Vandaar dat wij deze hierbij breed beschikbaar stellen.

Waarom? Omdat wij denken dat ‘corporate startups’ een goede bijdrage kunnen leveren aan de verbetering van de zorg in Nederland.

Download hier uw presentatie:

Handreiking startups voor zorgorganisaties – Twynstra Gudde

Lean Startup in de zorg: een handige beschrijving om succesvol te experimenteren en innoveren

Lean Startup in de zorg: een handige beschrijving om succesvol te experimenteren en innoveren

Hlnor3hZRjGC91hBQiBT_images_lean_startup_book

The Lean Startup van Eic Ries is een veelgebruikte methode om snel en succesvol te innoveren en experimenteren. Veel startups en organisaties binnen en buiten de zorg omarmen deze praktische aanpak. Lean Startup borduurt verder op het Business Model Canvas (link). Het Business Model Canvas is een instrument om nieuwe diensten en bedrijfsonderdelen te ontwerpen. The Lean Startup geeft aan hoe je dat doet, toetst en uitvoert. Wat is Lean Startup en wanneer pas je het toe? In de bijgaande link vindt u een handige beschrijving.

Boekje Lean Startup in de zorg (Twynstra Gudde)

Hoe verbind je de verre toekomst met je strategie voor de komende jaren?

Hoe verbind je de verre toekomst met je strategie voor de komende jaren?

Deze kop lijkt een open deur. Strategie gaat toch per definitie over de toekomst? Dat klopt. Maar in de praktijk zien we dat veel strategische plannen neerkomen op het meerjarenbeleid met een horizon van zo’n 3 jaar. Die plannen bevatten doorgaans wel een externe analyse, waarin keurig allerlei trends en toekomstige ontwikkelingen worden opgesomd, maar in het beleidsonderdeel van het plan wordt er vervolgens weinig mee gedaan.

Disruptie is te voorzien

Neem de zorgsector. Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van wetenschap en technologie gaan een enorme impact hebben. Of het nu gaat om robotisering, nanotechnologie, het gebruik van big data, 3D-printing, diagnostiek op afstand, virtual reality of personalised medicine, al deze trends veranderen een groot deel van de zorg zoals we die nu kennen fundamenteel. Ze zullen een disruptieve invloed hebben en dat is nu al bekend.

Zoals bij veel disruptieve innovaties is het niet zo dat je er door wordt overvallen omdat ze er plotseling zijn, maar omdat je ze niet hebt gezien of er niets mee hebt gedaan.

Zoals bij veel disruptieve innovaties is het niet zo dat je er door wordt overvallen omdat ze er plotseling zijn, maar omdat je ze niet hebt gezien of er niets mee hebt gedaan. Het lijkt erop alsof zorgorganisaties de genoemde ontwikkelingen wel zien, maar de impact onderschatten. Of dat de horizon van de verantwoordelijke bestuurders te kort is om in de komende jaren iets met deze trends te doen. Het gevaar van een aaneenschakeling van te korte horizonnen is dat de toekomst dan ‘plotseling’ heel nabij is en de organisatie onvoldoende daarop is voorbereid. En dan lijkt het alsof die innovatie, die dan daadwerkelijk disruptief is geworden, ‘onvoorzien’ was.

De oplossing ligt in het onderscheid maken tussen en vervolgens verbinden van die horizonnen.

Hoe vermijd je dat de organisatie in zo’n situatie terecht komt? Het is immers vrijwel ondoenlijk om in elk strategisch plan een horizon van 25 jaar te kiezen? De oplossing ligt in het onderscheid maken tussen en vervolgens verbinden van die horizonnen. Het meest ver weg gelegen is de horizon over stel 15 tot 25 jaar. Die krijgt gestalte in een toekomstvisie, een strategisch document dat de mogelijke toekomst beschrijft en de rol die de organisatie daarin wil spelen. Maar, de toekomst blijft toch nog erg onvoorspelbaar? Inderdaad, daarom hebben strategen een beproefd instrumentarium ontwikkeld, in de vorm van scenarioplanning. Dat instrument is juist ontwikkeld om om te gaan met onzekerheid bij strategievorming en om robuuste strategieën te ontwikkelen.

Het meest nabij gelegen is de horizon van het meerjarenbeleid voor de komende drie jaren, vastgelegd in het gelijknamige meerjarenbeleidsplan. Resteert de verbinding tussen de toekomstvisie enerzijds en het meerjarenbeleid anderzijds.

 De strategische agenda

Eén van mogelijkheden om in die verbinding te voorzien is de ‘strategische agenda’.

New Picture

Anders dan de doelen en actiepunten van het meerjarenbeleid, mag de strategische agenda ruimer en wat minder concreet geformuleerd worden

De strategische agenda bevat de belangrijkste strategische toekomstthema’s van de organisatie en heeft een horizon van 5 tot 10 jaar. Het is als het ware een ‘nevendocument’ naast het meerjarenbeleidsplan. Per thema worden de strategische opgave geformuleerd en de activiteiten die de organisatie de eerstkomende jaren gaat ontplooien om aan die strategische opgave te voldoen. Neem een ziekenhuis dat als toekomstvisie heeft om uit te groeien tot één van de eerste Nederlandse ziekenhuizen die personalised medicine zo breed mogelijk gestalte geeft. Dat ziekenhuis stelt, naast het beleid voor de komende drie jaar, een strategisch agenda op met thema’s die personalised medicine in de komende vijf tot tien jaar vertalen op het gebied van patiëntenzorg, opleiding en onderzoek. Per deelthema formuleert het ziekenhuis wat men wil bereiken (de opgave) en wat men daarvoor gaat ondernemen. Anders dan de doelen en actiepunten van het meerjarenbeleid, mag de strategische agenda ruimer en wat minder concreet geformuleerd worden. Waar het meerjarenbeleid meer een richtinggevend voorschrift voor de operationele uitvoering is, is de strategische agenda meer een leidraad voor de strategische ontwikkeling die de organisatie in diezelfde periode moet doormaken.

Een strategische agenda verbindt dus het meerjarenbeleid met de (al dan niet uit scenario’s opgebouwde) toekomstvisie van een organisatie. Wie toekomst wil hebben, of toekomst wil maken, heeft alle drie nodig.