Twynstra Gudde en Certe smeden nieuw businessmodel

Zorgadviseur Huub Raemakers maakte met bestuurder Harjan van Dam van Certe (medische diagnostiek) een verkenning van de diagnostische wereld in 2025 om de organisatie toekomstbestendig te maken.

‘Van 100+ naar 5 tot 10 diagnostische centra in Nederland. Daar wil je er één van zijn.’

Lees het hele atikel uit LabInsights van december 2016:

Artikel-LabInsights-Huub-Raemakers

 

Laboratoria: de macht van het monster wordt digitaal en is nog nooit zo groot geweest.

Laboratoria: de macht van het monster wordt digitaal en is nog nooit zo groot geweest. 

In veel sectoren bestaan vaste strategisch aannames over de werking van de eigen ‘markt’: de zogenaamde sectorlogica. Deze sectorlogica vormt de basis voor de strategie. Soms wordt deze logica echter doorbroken, veelal ingegeven door nieuwe technologische ontwikkelingen, met grote marktverschuivingen tot gevolg. De strategie gaat nog enige tijd uit van de oude sectorlogica, waardoor deze de organisatie precies de verkeerde kant op stuurt.

Sinds jaar en dag is de algemene strategische wijsheid in de laboratoriumwereld dat de partij die de regie heeft over het monster, de sterkste marktpositie heeft.

Laboratoria, zelfstandig en als onderdeel van een ziekenhuis, concurreren steeds feller om de gunst van de zorgconsument. Sinds jaar en dag is de algemene strategische wijsheid dat de partij die de regie heeft over het monster, de sterkste marktpositie heeft. Onder monster wordt hier verstaan bloed, urine of andere lichaamsmaterialen die voor nader onderzoek worden afgenomen en opgestuurd.  De sectorlogica is dat de partij die de regie heeft, ook de laboratoriumtests mag doen, het advies geeft en de relatie opbouwt. Hierdoor neemt de kans toe, zo is de gedachte, dat vaker dezelfde en andere (ziekenhuis- of lab)diensten geleverd kunnen gaan worden. Dit wordt ook wel ‘de macht van het monster’ genoemd.

Laboratoria en ziekenhuizen onderhouden hiervoor grote en kostbare logistieke netwerken van personeel, prikposten en auto’s.

Laboratoria en ziekenhuizen onderhouden hiervoor grote en kostbare logistieke netwerken van personeel, prikposten (monsterafname) en auto’s. Omdat het als een belangrijk marketingkanaal wordt gezien, worden deze verliesgevende bedrijfsactiviteiten voortgezet.

Hotels en taxibedrijven waren overtuigd dat het hebben van vastgoed of een vloot taxi’s strategisch voordeel geeft. De sectorlogica was dat het bezitten van deze assets de basis vormt voor concurrentievoordeel. Partijen als Uber en Airbnb hebben dit doorbroken: juist organisaties zonder deze assets (ook wel exponentiele organisaties genoemd) veroveren de harten van consumenten en marktaandeel.

In de verpleging, verzorging en thuiszorg leefde jarenlang de dominante logica dat cliënten die huishoudelijke hulp afnemen, automatisch ook zwaardere zorg bij dezelfde zorginstelling gaan afnemen (de stepping stone theorie). In de afgelopen jaren hebben veel VVT-organisaties geleerd dat dit meestal niet het geval is. Huishoudelijk hulp bleek helemaal geen strategisch concurrentievoordeel te bieden, integendeel!

Deze dure logistieke infrastructuur is overbodig geworden.

Terug naar de laboratoria en de macht van het monster. Ook hier wordt door nieuwe technologische ontwikkelingen de sectorlogica doorbroken. Zelftesten, lab-on-chip en de mogelijkheid als zorgconsument zelf zeer kleine hoeveelheden monstermateriaal af te nemen (denk bijvoorbeeld aan een vingerprik) zorgen dat de zorgconsument zelf de afname kan doen, de test kan uitvoeren of het microvolume-monster ergens kan afgeven. Priklocaties, afnamepersoneel en auto’s zijn overbodig geworden. De macht van het monster is gebroken.

Door zelftesten, lab-on-a-chip en andere DIY-mogelijkheden transformeert het monster van fysiek naar digitaal. Het monster wordt data.

Dit betekent overigens niet het einde van de macht van het monster. Er gebeurt iets anders, iets disruptiefs. Door zelftesten, lab-on-a-chip en andere DIY-mogelijkheden transformeert het monster van fysiek naar digitaal. Het monster wordt data. En dat opent een geheel nieuw speelveld.

De zorgconsument wil gebruik kunnen maken van betrouwbare zelftesten, hulp bij de interpretatie en advies over de te nemen vervolgstappen. Met de eigen data krijgt de zorgconsument de beschikking over individuele referentiewaarden en tijdsreeksen. Iets wat voorheen onmogelijk was. Het monster kent geen geografische gebondenheid meer, waardoor de zorgconsument wereldwijd kan shoppen. En de gezamenlijke metingen geven als big-data nieuwe inzichten: zowel voor het individu als voor de gehele populatie.

De macht van het monster is niet ten einde, de macht is nog nooit zo groot geweest.

De macht van het monster is niet ten einde, de macht is door de digitalisering nog nooit zo groot geweest. Een nieuwe sectorlogica is geboren. Het is aan de laboratoria en ziekenhuizen om hier snel op in te spelen. De concurrentie komt immers niet langer alleen van de buurman, maar vanuit de hele wereld.

Hoe maak je ruimte voor strategische denken bij grote turbulentie?

Hoe maak je ruimte voor strategische denken bij grote turbulentie?

Veel zorgorganisaties hebben te maken met grote turbulentie. Kwaliteitsproblemen, kostendruk, vastgoeddossiers, productiebeperkingen, personeelstekorten, ICT, concurrentie en bezuinigingen. Om er maar een paar te noemen. En ze hebben hier de handen vol aan.

Strategie wordt overschaduwd door de korte termijn problematiek

Deze turbulentie bepaalt steeds meer de strategische* agenda van bestuurders. Waar in het verleden strategieperioden van vier of vijf jaar gewoon waren, zijn deze nu vaak verkort naar drie of zelfs twee jaar. Het is door de turbulentie ondoenlijk verder vooruit te kijken, zo is de argumentatie. Bespiegelingen met een nog langere horizon, denk bijvoorbeeld aan een periode van tien jaar, verdwijnen helemaal uit de bestuurskamer. Strategie is overschaduwd door de korte termijn problematiek. De strategische agenda wordt bepaald door de dagelijkse hectiek en steeds minder door de visie en missie.

En dat is jammer. Want hierdoor verdwijnt de eigenheid van de zorgorganisaties, het fundamentele bestaansrecht.  De passie en de missie vervagen, het gaat alleen nog maar om de dagelijkse operatie. Vragen als ‘Waarom doen we het ook al weer?’ en ‘Wat willen we echt bereiken’ worden niet meer gesteld. Hierdoor komt fundamentele innovatie tot stilstand: op een twee- of driejaartermijn is er hooguit sprake van operationele innovatie van producten en processen. Tenslotte vergroot een korte strategische periode juist de turbulentie: uit beeld zijn de lange lijnen en fundamenten van de organisatie waaraan eenieder zich kan vasthouden.

Zolang de korte termijn aandachtspunten niet zijn geadresseerd, blijven deze de boventoon voeren. Men kan en wil ze terecht niet loslaten, door het grote belang op de (strategisch gezien) korte termijn. Het lijkt een dilemma.

Hoe doorbreek je deze situatie? Eigenlijk heel eenvoudig: door twéé strategieën te maken.

De eerste, korte termijn, strategie heeft een tijdshorizon van maximaal drie jaar. Alle urgente strategische kwesties worden benoemd en er wordt concreet aangegeven wat er moet gebeuren. We praten hier over een volwaardige strategie waarin alle standaard strategische onderwerpen worden opgepakt: Waar staan we nu?, Wie willen we zijn?, Waar willen we heen? En Hoe komen we daar? Deze strategie wordt vertaald naar een concreet driejarig uitvoeringsprogramma.

En zie: nu is er wel ruimte om verder te denken.

Ruimte om vijf of zelfs tien jaar vooruit te denken. Alle urgente pijnpunten zijn immers geadresseerd. Dat geeft geestelijk rust en creativiteit! Ook aan medewerkers, ketenpartners, inspraakorganen en stakeholders die worden betrokken. Hierdoor kunnen verkenningen, fundamentele innovatie, gedurfde concepten en keuzes wél worden uitgewerkt en gemaakt. Er ontstaat een volwassen beeld van de verdere toekomst. Er ontstaat een lange termijn strategie. Met een bijbehorend strategisch uitvoeringsprogramma.

De korte termijn strategie wordt geritst met de lange termijn strategie.

De combinatie van de twee strategieën kan in het eerste jaar worden gemaakt. De korte termijn strategie wordt geritst met de lange termijn strategie. Welke korte termijn strategische acties moeten er worden uitgevoerd en welke acties om de lang termijn strategie waar te maken? Waarin moeten we investeren? Met wie moeten we gaan samenwerken? Wat moeten we ontwikkelen? etc etc. Hierdoor ontstaat er al vanaf jaar twee een integrale strategie: zowel voor de korte als de lang termijn.

De strategie heeft de turbulentie overwonnen. Je staat weer zelf aan het stuur.

 

*Waar strategie staat, kan ook de term meerjarenbeleid worden gelezen.

Handreiking startups voor zorgorganisaties

Veel zorgorganisaties worstelen met de vraag hoe zij hun innovatievermogen kunnen vergroten met startups. 

Dat het starten van een startup geen eenvoudige opgave is, bewijzen de vele mislukkingen: meestal lukt het niet. En al helemaal niet binnen een bestaande (zorg)organisatie.

Twynstra Gudde wordt geregeld gevraagd om ondersteuning te bieden bij de afweging, inrichting en ondersteuning van een zogenaamde ‘corporate startup’ in de gezondheidszorg.

De presentatie die wij gebruiken bij onze acquisities wordt zeer gewaardeerd. Vandaar dat wij deze hierbij breed beschikbaar stellen.

Waarom? Omdat wij denken dat ‘corporate startups’ een goede bijdrage kunnen leveren aan de verbetering van de zorg in Nederland.

Download hier uw presentatie:

Handreiking startups voor zorgorganisaties – Twynstra Gudde

Lean Startup in de zorg: een handige beschrijving om succesvol te experimenteren en innoveren

Lean Startup in de zorg: een handige beschrijving om succesvol te experimenteren en innoveren

Hlnor3hZRjGC91hBQiBT_images_lean_startup_book

The Lean Startup van Eic Ries is een veelgebruikte methode om snel en succesvol te innoveren en experimenteren. Veel startups en organisaties binnen en buiten de zorg omarmen deze praktische aanpak. Lean Startup borduurt verder op het Business Model Canvas (link). Het Business Model Canvas is een instrument om nieuwe diensten en bedrijfsonderdelen te ontwerpen. The Lean Startup geeft aan hoe je dat doet, toetst en uitvoert. Wat is Lean Startup en wanneer pas je het toe? In de bijgaande link vindt u een handige beschrijving.

Boekje Lean Startup in de zorg (Twynstra Gudde)

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Print

6D’s die de zorg voor altijd veranderen: waarom wat u nu doet gratis wordt en wat u daar aan kunt doen

Wat kan uw zorgorganisatie leren van nieuwe organisaties als Uber, Airbnb, Tesla, Wikipedia, Apple, Honor, Google..? Misschien moet u dat vragen aan de taxichauffeurs in Amsterdam, het Hilton, Volkswagen, encyclopedia Britannica en … uzelf. Want bestaande organisaties worden in rap tempo overbodig gemaakt door bedrijven die traditioneel niet uit de sector komen of zelfs geheel nieuw zijn. Ook in de zorg. Wat is hier aan de hand?

Drivers van disruptie

De belangrijkste driver voor deze veranderingen is digitalisering. In hun boek ‘Bold’ leggen Peter Diamandis en Steven Kotler uit dat digitalisering een disruptieve werking heeft op industrieën. Met exponentiële gevolgen. Dit komt door een ketenreactie die de 6 D’s van exponentiële groei worden genoemd.

Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats

De ketenreactie begint met Digitalisering. Wanneer een dienst of product wordt gedigitaliseerd dan vervallen beperkingen zoals tijd en plaats. Beperkingen die de zorg nu nog vaak duur en ongemakkelijk maken: onrendabele routes naar buitenwijken, vervoer van monsters naar laboratoria, de reistijd naar een ziekenhuis, collegiaal overleg, openstelling in de nacht, de interpretatie en mogelijke behandelopties van een casus of het bijhouden van de enorme hoeveelheid ontwikkeling op een vakgebied.

Na de digitalisering komt de fase van Deception. Dit is de periode waarin de gedigitaliseerde dienstverlening en organisatievormen niet erg lijken door te breken. Organisaties die dit al wel toepassen zijn enorm duur of gaan failliet. Experimenten mislukken. Wat je dan niet ziet, is dat het aantal successen binnen deze wirwar van ontwikkelingen exponentieel groeit. Alleen is het nog in aantallen heel beperkt. Dit is de fase waarin bestaande organisaties om het hardst schreeuwen dat het allemaal wel meevalt, het een nieuwe hype is en het echt niet zo’n vaart loopt.

Vervolgens Disruption. De exponentiële ontwikkeling door de digitalisering versnelt zichzelf en wordt zichtbaar en voelbaar. Markten worden verstoord: Buurtzorg is in een paar jaar een van de grootste zorgaanbieders van Nederland. Dokter Watson van IBM is opeens slimmer dan de beste artsen van de wereld. Een bedrijf van 1200 medewerkers verstoort in een paar jaar de gehele hotelmarkt wereldwijd. Consumenten met diabetes maken de internist grotendeels overbodig (Onedrop). Groepen patiënten organiseren en behandelen zichzelf gebruik makend van de beste artsen die te vinden zijn in de wereld (patientslikeme). En robots zorgen er voor dat ouderen thuis een socialer leven hebben (Rose).

Dan Demonetization. Diensten en producten worden (bijna) gratis doordat de technologie geheel is vervangen (fotografie, muziek) of productiemiddelen bijna niets meer kosten (ICT, robots, automatisering). Schaalgrootte creëren om kostenvoordeel te behalen heeft dan weinig zin meer, omdat de kosten van de infrastructuur en productiemiddelen snel afnemen. Waarom een laboratorium centraliseren wanneer de machines steeds goedkoper worden? Waarom beeldvormende apparatuur centraliseren en 24/7 gebruiken, wanneer een gebruik van 8 uur per dag voldoende is om de (steeds afnemende kosten) te dekken? Waarom nog dure krachten naar een cliënt thuis sturen, wanneer de buurvrouw het bijna gratis doet of voor een wederdienst in de wijk?

Tegelijkertijd Dematerialization. Zijn de diensten en producten gratis geworden, tegelijkertijd verdwijnen ze uit de fysieke wereld. Fototoestellen, kompassen, hartslagmeters, zaklampen, wegenkaarten, CD’s, reiswinkels, bankvestigingen, kranten, notitieblokken, agenda’s, coaches, magazines, radio’s, buurthuizen: allemaal gedematerialiseerd door smartphones en tablets. De verpleegster aan huis is een beeldverbinding. De dokter is een computer. De schoonmaakster is een robot.

als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone

De laatste D: Democratization. Producten en diensten worden gratis en overal verkrijgbaar. Hierdoor zijn deze voor iedereen toegankelijk geworden. In Afrika zijn HIV-testen bijvoorbeeld al heel goedkoop en op grote schaal beschikbaar. Soms zijn de diensten en producten ook niet mee gebonden aan een organisatie maar zelforganiserend: bitcoins en zelflerende logaritmen zijn hier voorbeelden van. Patiënten, cliënten en consumenten krijgen de macht door te kiezen uit al deze mogelijkheden. En als u niet voldoende presteert, dan is de overstap naar een andere aanbieder slechts een swipe op de smartphone.

Diamandis en Kotler spreken over de 6D’s als een ketenreactie, wat doet vermoeden dat zij deze exponentiële ontwikkelingen volgtijdelijk zien. Wat ik zie is dat digitalisering inderdaad de eerste stap is, maar van een netwerkreactie. Na de digitalisering ontploffen de overige 5D’s als het ware gezamenlijk: ze versterken elkaar als een netwerk. En hierdoor is de digitalisering nog disruptiever dan we al dachten.

Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden.

Alles wat u nu doet wordt gratis

Kortom: wat zorgorganisaties nu doen wordt grotendeels gratis. Zorgorganisaties merken dat nu al door de steeds maar verder dalende bekostiging van hun productie. Of u nu een ziekenhuis, VVT-organisatie, huisarts of laboratorium bent: de prijsdaling zal niet stoppen. Sterker nog: we praten nu nog over prijsdalingen van slechts 20% tot 30%. Dat is pas het begin. Wat we leren uit andere sectoren is dat bestaande diensten en producten 10x goedkoper worden. Er staat u nog heel wat te wachten.

Uw huidige organisatie is onhoudbaar

Dit betekent dat uw organisatie in haar huidige vorm onhoudbaar wordt. Het is onwaarschijnlijk dat u de continuïteit van uw huidige organisatie kunt veiligstellen tegen een 10x lagere inkomstenstroom. De bodem wordt onder uw organisatie uit geslagen. Het verdienmodel is op. Bezuinigen en efficiënter worden zal deze enorme prijsdruk niet kunnen weerstaan en uw kwaliteit uithollen.

Wat te doen?

Uw organisatie zal zich bewust moeten worden van de genoemde ontwikkelingen. En gaan accepteren dat deze onomkeerbaar zijn. Wanneer weerstand de overhand houdt, komt uw organisatie niet in de gemoedstoestand om na te denken over nieuwe diensten, producten en verdienmodellen. Omarm de veranderingen.

Ga door met uw oude business model, zolang daar nog geld mee te verdienen is. Identificeer de huidige diensten en producten die het moeilijkst zijn te digitaliseren en koester die. Verlaag uw kosten in overhead en primaire proces drastisch. Zorg dat u tegen veel lagere prijzen toch nog geld kunt verdienen. Hiermee koopt u tijd voor het bedenken en ontwikkelen van uw nieuwe toegevoegde waarde voor uw klanten.

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde

Ga op zoek gaan naar uw nieuwe toegevoegde waarde, nu uw huidige diensten en producten gratis worden. Welke problemen in de zorg van morgen lost u op, waardoor u zoveel toegevoegde waarde biedt dat u daar een organisatie voor kunt bouwen? Wat wordt de grondslag van uw verdienmodel over 10 jaar? Waarvoor willen uw klanten u betalen? Hoe mengt u ‘gratis’ en ‘betaald’ tot een solide verdienmodel? Welke nieuwe technologieën gaat u omarmen om die toegevoegde waarde te kunnen leveren?

Begin nu te leren: door te experimenteren met nieuwe vormen van zorg en zorgorganisatie kunt u nu al ervaring opdoen en ontdekken wat werkt en wat niet. Pas nieuwe methodieken zoals Lean Startup toe. Maak gebruik van mensen en culturen die de veranderingen omarmen of die geheel niet zijn opgevoed in de oude (zorg)cultuur: studenten, jonge mensen, patiënten die zelf aan het roer staan, professionals die het anders doen. Betrek organisaties uit andere sectoren die al disrupties hebben overleefd. Maak gebruik van startups die de zorg willen verbeteren. Dompel u onder in die nieuwe werkelijkheid.

Wat u nu doet wordt gratis: wat gaat ú doen om de zorg van morgen beter te maken?

Het business model canvas: een handige beschrijving

Het business model canvas: een handige beschrijving

bmgen_front_cover_570px

Het Business Model Canvas is een in de zorg veelgebruikt instrument om nieuwe diensten en bedrijfsonderdelen te ontwikkelen. Het denken in business modellen is de laatste jaren gemeengoed geworden, vooral bij innovatie. Maar, hoe ziet het Business Model Canvas er ook al weer uit en wanneer pas je het toe? In de bijgaande link vindt u een handige beschrijving.

Twynstra Gudde Boekje business_model_canvas v2

Gemeente Oude IJsselstreek transformeert radicaal anders met lean startup

Lef in het sociaal domein

Volgens Zorgvisie pakt de gemeente Oude IJsselstreek de transitie van de WMO en Jeugdzorg radicaal anders aan.

Onder begeleiding van Matthijs Almekinders wordt er ‘Lean’ getransformeerd door de gemeente Oude IJsselstreek. Huub Raemakers leerde de gemeente beter te experimenteren met behulp van de Lean Startup methodologie.

Klik op de link en lees het artikel.

Artikel Zorgvisie Lef in het Sociaal Domein aug. 2015

 

Maak grote ambities en transformatie waar met een echte missie

KennedyJohn-ToTheMoon500px 

In mijn blogs ga ik in op de verschillende mogelijkheden die ik voor zorgorganisaties zie om hun strategie te ontwikkelen en de zorg van de toekomst vorm te geven. In mijn vorige blog ben ik ingegaan op strategisch experimenteren in zorgorganisaties om zo de transformatie actief en vernieuwend invulling te geven. In deze blog ga ik in op de missie van zorgorganisatie: Hoe kun je je missie actief inzetten om grote ambities waar te maken?

In de afgelopen maanden hebben we veel positieve reacties ontvangen op ons onderzoek onder 22 bestuurders uit de zorg: “Transformatie in de VVT: zoveel bestuurders, zoveel richtingen”. Rode draad in de reacties is de volgende: De rapportage geeft een mooi inzicht in de overwegingen van bestuurders in deze roerige tijden. De conclusie “Wie stuurt op visie, oogt continuïteit. Wie stuurt op continuïteit, riskeert het voortbestaan” wordt breed herkend. Maar, is de vraag. “Wat nu? Wat moeten we doen?”.

Wat hebben de missie van Tesla, Buurtzorg, Airbenb en JoinHonor gemeen?

De missies die in de gezondheidszorg worden verwoord, zijn weinig onderscheidend, motiverend en ambitieus. Wanneer de naam van een andere zorgorganisatie boven de missie wordt geplakt, is deze nog steeds van toepassing. Verder zijn de missies van een algemeenheid waar niemand tegen kan zijn en ook niemand warm van wordt. ‘Helpen de zorg beter te maken’, ‘Bijdragen aan kwaliteit van leven’ of ‘Mensen in staat stellen hun leven te leiden’. Het geeft weinig inspiratie en richting.

Hoe anders is dat bij organisaties zoals Tesla (to accelerate the advent of sustainable transport by bringing compelling mass market electric cars to market as soon as possible), Buurtzorg (de professional heeft de kennis en kunde om het primaire proces aan te kunnen sturen) of Honor (We’re building Honor for our own parents, and we’re building it for you too. We want our parents to age gracefully and comfortably in their own homes. We want them to stay connected to family and their communities. We want them to thrive and be healthy. As a small, growing team of passionate and mission-driven folks looking to help a lot of people, we present Honor: The most complete redo of home care you can imagine.). Vol ambitie en richtinggevend.

Sterke missies hebben de volgende kenmerken:

  • Richtinggevend: het is kristalhelder wat de organisatie wil veranderen en bereiken, het is een leidmotief voor alle betrokkenen
  • Wereldverbeteraars: ze willen de wereld met hun klanten een betere plek maken
  • Niet de eigen organisatie centraal, maar de wereld van hun klanten
  • Niet in verzet tegen ontwikkelingen, maar omarmen van de verandering
  • Ruimte geven om samen te werken, om mee te werken aan de prachtige uitdaging
  • Energie geven: het raakt mensen in hun hart, het is inspirerend. Hier wil je aan meedoen!

De missie moet centraal komen te staan en meer zijn dan een statement op de website of in de strategische koers

Het is aan de bestuurders van zorginstellingen voorop te gaan om hun organisaties, klanten en de samenleving te mobiliseren om de zorg beter te maken. Om de energie vrij te maken en te bundelen op een betekenisvolle verbetering. Om ambitieus te zijn, om wereldverbeteraar te zijn. Niet voor de eigen organisatie, maar voor de klanten en hún omgeving. Dit vraagt om een geheel andere benadering van de missie bij de strategieontwikkeling: de missie moet centraal komen te staan en meer zijn dan een statement op de website of in de strategische koers.

De sterkste missies hebben een ‘purpose’, een doelstelling om iets te veranderen in de samenleving waardoor deze veel beter wordt

De sterkste missies hebben een ‘purpose’, een doelstelling om iets te veranderen in de samenleving waardoor deze veel beter wordt. Dus geen lijdzame formuleringen zoals “bijdrage aan’, ‘inspelen op’, ‘ondersteunen bij’ of ‘in staat stellen’, maar een actieve ambitieuze concrete verandering. Simon Sinek heeft dit erg mooi verwoord met zijn ‘Golden Circle: Why, How, What’. Op TED is hier een prachtig filmpje van te vinden op (YouTube). Hij geeft aan dat succesvolle organisaties zoals Apple zich niet definiëren vanuit het geen ze maken (What: elektronica) maar wat zij willen zijn (Why: everything we do, we belief in challenging the status quo, we belief in thinking differently). Dat is passie, dat is inspirerend, daar wil je bij horen en aan meedoen.

Ook andere auteurs benadrukken de waarde van een sterke missie, een sterke ‘purpose’ of ‘why’. Denk bijvoorbeeld aan Jim Collins met zijn Big Hairy Audacious Goal in ‘Built to Last’ of meer recent Salim Ismail met de Massive Transformative Purpose in ‘Exponential Organizations’. Denk dan aan: “We put a man on the moon and will bring him back safely this decade” van John F. Kennedy in 1961. Ook in ons onderzoek komt naar voren dat een sterke visie/missie leidt tot een grotere kans op succes.

De belangrijkste uitkomst van een missie is ‘aantrekkingskracht’: het bindt mensen, klanten en andere organisaties en richt de energie op een collectief inspirerend doel in de samenleving

Succesvolle organisaties werken met een sterke missie. Dit zijn kenmerken waaraan de missie moet voldoen:

  • Het doel ligt buiten de organisatie
  • Het moet een fundamentele transformatie zijn
  • Het moet groot(s) zijn
  • Het moet tot de verbeelding spreken
  • Het moet een grote kans voor de samenleving identificeren
  • Het moet inspireren.

De belangrijkste uitkomst van een missie is ‘aantrekkingskracht’: het bindt mensen, klanten en andere organisaties en richt de energie op een collectief inspirerend doel in de samenleving. Weg van de interne politiek of concurrentie, richting samenwerking en bundeling van krachten.

Stop het verzet en omarm de veranderingen

Bestuurders moeten voorop gaan in de ambitie. Niet de verdediging van de eigen organisatie en de oude orde, maar omarmen van de veranderingen en hier gebruik van maken. Is prijsdruk een bedreiging die leidt tot bezuinigingen, of is ‘gratis zorg’ iets om over na te denken? Is concentratie een bedreiging of biedt schaalgrootte de kans nieuwe zorg te leveren die voorheen onmogelijk was? Is het verlies van arbeidsplaatsen een bedreiging of zijn kleine zorgorganisaties beter in staat de wereld te veranderen? Zo maar wat vragen die kunnen leiden tot een missie die de wereld gaat veranderen en waarvan de zorg onherstelbaar beter wordt.

Van idee naar BV: “Bedrijfsoorcheck” runner-up in finale New Venture 2015

NV_Finallogo_RGB1

 

Op 25 juni 2015 is de startup “Bedrijfsoorcheck” van de Nationale Hoorstichting runner-up geworden in de finale van de meest innovatieve start-ups 2015. Aan deze startupcompetitie deden honderderden start-ups uit vele sectoren mee. Laura van Deelen en haar team hebben met hard werken de Bedrijfsoorcheck ontwikkeld en tot een succes weten te maken. Huub Raemakers heeft als startup-coach het team ondersteund in de competitie.

Runner-up Bedrijfsoorcheck is een online hoortest voor werknemers die in lawaai werken, ontwikkeld door de Nationale Hoorstichting, AMC en LUMC. Deze innovatieve zelftest levert de werkgever een forse kostenbesparing op en helpt gehoorschade bij werknemers te voorkomen.

Waar veel non-profit organisaties momenteel bezig zijn om nieuwe geldstromen aan te boren en minder afhankelijk te worden van subsidiestromen,  is Bedrijfsoorcheck de eerste die dit goed op de rit heeft.

Lees verder: http://bit.ly/1KeUTTW