Miljardeninvesteringen in de zorg vragen om samenhangende investeringsvisies

Miljardeninvesteringen in de zorg vragen om samenhangende investeringsvisies

Zorginstellingen verwachten in 2017 meer dan € 4 miljard te investeren, zo blijkt uit een recent onderzoek in opdracht van de vereniging voor zorgfinancials, HEAD. Van die € 4 miljard moet de helft gefinancierd worden met vreemd vermogen. Er zullen dus weer heel wat businesscases, businessplannen en financieringsaanvragen moeten worden opgesteld en beoordeeld. Waarbij een belangrijke vraag is: hoe toekomstgericht en samenhangend zijn de geplande investeringen eigenlijk? Dat geldt met name als het gaat om investeringen in vastgoed en in ICT.

Daarbij gaan de investeringen in ‘clicks’ in omvang maar zeker in impact de vastgoedinvesteringen evenaren.

Iedereen heeft de mond vol van ‘bricks & clicks’, maar in de praktijk zijn het vaak gescheiden investeringen, waarvan de plannen en investeringsaanvragen door verschillende professionals en afdelingen worden opgesteld. Elk met hun typerende logica en jargon. Zowel bij de investeringen in ‘bricks’ als die in ‘clicks’ gaat het om grote bedragen, van soms tientallen tot honderden miljoenen per instelling. Daarbij gaan de investeringen in ‘clicks’ in omvang maar zeker in impact de vastgoedinvesteringen evenaren.

Wat is vanuit patiëntperspectief een waardevolle en robuuste investering?

Een strategische visie is essentieel om de juiste investeringsbeslissingen te nemen, in samenhang. Zodat er niet alleen doelmatig, maar vooral toekomstgericht wordt geïnvesteerd. Bij het ontwikkelen van zo’n investeringsvisie zijn de vastgoed- en ICT-professionals wel betrokken, maar niet aan zet. De echte sturing moet komen van bestuurders (het woord zegt het al), in samenspraak met medische en zorgprofessionals en patiënten. En bij die laatste categorie moet het juist beginnen. Wat is vanuit patiëntperspectief een waardevolle en robuuste investering? Waarbij waardevol dus niet wordt gedefinieerd in professionele specificaties voor ‘bricks’ of ‘clicks’, maar in functionaliteit en toegevoegde waarde voor de patiënt.

Naast het patiëntperspectief is het professionele perspectief een wezenlijke bouwsteen voor de strategische investeringsvisie. Hoe gaan de medische wetenschap en professie zich inhoudelijk ontwikkelen en wat zijn daarbij de drijvende krachten? Waarin zit straks, als het gebruik van big data en kunstmatige intelligentie voortschrijdt, de toegevoegde waarde van de dokter? Wat betekent ‘personalised healthcare’ voor de organisatie van de zorgverlening? Wie verleent straks hoe en waar, welke zorg aan wie?

Een derde perspectief, dat uiteraard niet mag ontbreken bij het ontwikkelen van een strategische investeringsvisie, is het technologieperspectief. Daarbij gaat het niet alleen om medische technologie, bouwtechnologie of communicatietechnologie, maar ook om biotechnologie, nanotechnologie, robotica, e.d. Wat komt eraan, hoe snel kan het gaan, hoe ontwrichtend kan het worden?


picture3

Op grond van een strategische investeringsvisie, waarin de drie perspectieven samenkomen, kan een zorginstelling een samenhangend investeringsprogramma opstellen. Waardoor de investeringen volgend jaar, optellend tot € 4 miljard, robuuster en rendabeler worden.

De tijd van grote ziekenhuisgebouwen is voorbij

De tijd van grote ziekenhuisgebouwen is voorbij.

Ziekenhuizen kunnen met minder ruimte toe. Maar minstens zo belangrijk is dat die ruimte anders wordt gebruikt dan nu. En dat gebouwen flexibel te benutten zijn, omdat de medische technologie voortschrijdt, de medische wetenschap met nieuwe inzichten komt, er andere visies komen op organisatie en samenwerking binnen de medische zorg, nieuwe bedrijfsmodellen worden ontwikkeld en de digitalisering doorgaat. Wie plannen voor verbouw of nieuwbouw heeft, zal meerdere scenario’s moeten ontwikkelen.

Lees nu dit artikel uit de Zorgvisie met een aantal Quotes van Bram den Engelsen:

Het hoeft niet meer zo groot – Zorgvisie september 2016

Zes lessen uit het imago-onderzoek ziekenhuizen 2016

Zes lessen uit het imago-onderzoek ziekenhuizen 2016

Is een ruime voldoende goed? Als het aan de NVZ, de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, ligt wel. De brancheorganisatie van de ziekenhuizen publiceerde onlangs de resultaten van een landelijk imago-onderzoek en vergeleek de resultaten met eerder onderzoek uit 2013. Wat kan een individueel ziekenhuis hiermee? Zes lessen voor een betere beeldvorming.

bram

Op de site van de NVZ staan alle onderzoeksresultaten overzichtelijk weergegeven en overheerst tevredenheid. Wat op zich begrijpelijk is. Want een 7,4 (gelijk aan de score in 2013) als een gemiddeld rapportcijfer van alle ziekenhuizen is niet slecht, zeker niet vanuit een brancheorganisatie bekeken. Maar een individueel ziekenhuis zou de lat hoger moeten leggen. Zes lessen uit het imago-onderzoek 2016:

  1. Direct contact met de patiënt is het meest bepalend. De eigen ervaring van de patiënt speelt namelijk verreweg de grootste rol bij het beoordelen van de kwaliteit van een ziekenhuis: 52% van de Nederlanders vindt dit zeer belangrijk. Naast de eigen eerdere ervaring spelen vooral de volgende factoren mee: overzicht van ziekenhuiscriteria (36%), oordeel huisarts/verwijzers (34%), ervaring van familie/vrienden/kennissen (31%). Van beduidend minder belang zijn: keurmerken (17%), ranglijsten als AD en Elsevier (16%), het oordeel van de zorgverzekeraar (15%) en sociale media (11%).
  2. Investeer in klantgerichtheid en een persoonlijke benadering. Zo’n 80% van de Nederlanders vindt ziekenhuizen ‘deskundig’ en 75% vindt ziekenhuizen ‘kwalitatief hoogwaardig’. De scores op ‘klantgericht’ (67%) en ‘persoonlijk’ (64%) komen echter lager uit. Daar liggen dus verbeterkansen.
  3. Onderschat de ‘dissatisfiers’ niet. De top 5 van zaken die patiënten belangrijk vinden als het gaat om de kwaliteit van de zorg is een interessante verzameling van factoren die eigenlijk vanzelfsprekend zouden moeten zijn. Het gaat hier om ‘de hygiëne in het ziekenhuis’ (75%), ‘kennis en uitleg over de zorg/behandeling’ (65%), ‘de uitkomst van de behandeling’ (65%), ‘de patiëntveiligheid’ (59%) en de ‘mate van respect en begrip’ (59%). Zorg dus dat de basis op orde is.
  4. Laat patiënten niet wachten. Ten opzichte van 2013 valt op dat wachten, zowel in de zin van wachtlijsten als wachttijden belangrijker is geworden bij de beoordeling van ziekenhuiszorg. Zo vindt 48% korte wachtlijsten en 46% korte wachttijden belangrijk.
  5. Bouw gestaag door aan online informatie. Het onderzoek laat zien dat online informatie in 2016 makkelijker vindbaar (43%) is dan in 2013 (37%), maar dat minder mensen (24% vergeleken met 26% in 2013) er daadwerkelijk gebruik van maken. Toch zegt 44% dat men meer gebruik zou maken van online informatie, als deze meer beschikbaar zou zijn. Ruim 1 op de 3 is overigens bekend met de vergelijkingssites kiesbeter.nl en zorgkaartnederland.nl, 1 op de 10 gebruikt deze sites. Online hoort er gewoon bij in de communicatiemix en vraagt dus om actuele, betrouwbare en vindbare informatie.
  6. Overschat de publiciteit niet. De reputatie van een ziekenhuis is in 2016 voor 34% van de Nederlanders belangrijk bij het vormen van een beeld over de kwaliteit, terwijl dit in 2013 nog 43% was. Positieve berichtgeving in de media heeft een positief effect op de tevredenheid van met name het laatst bezochte ziekenhuis. Negatieve berichtgeving heeft invloed op het beeld van ziekenhuizen, maar nauwelijks op het gedrag. Zo geeft 59% aan kritischer naar ziekenhuiszorg te kijken als gevolg van berichtgeving in de media, heeft 32% een negatiever beeld gekregen, maar zegt slechts 12% een ander ziekenhuis te hebben gekozen.

Het imago-onderzoek dat de NVZ liet uitvoeren bewijst wat ook bekend is uit andere (dienstverlenende) sectoren. Beeldvorming ontstaat vooral door eigen ervaring van de afnemer met de dienstverlening door de aanbieder. Wie zijn beeldvorming wil verbeteren moet dus niet alleen in mediacommunicatie investeren, maar vooral in alle elementen van de dienstverlening die voor de klant merkbaar zijn.

 

Let op het kantelpunt bij fusies

Let op het kantelpunt bij fusies

Het verbod van de ACM voor de beoogde fusie tussen het Albert Schweitzer ziekenhuis en Rivas Zorggroep heeft vooralsnog geen einde gemaakt aan de fusieplannen in de zorg. Niet alleen in de sector ziekenhuizen, maar zeker in een sector als de VVT (verpleging, verzorging, thuiszorg) bestaan vele voornemens tot fusie. Toezichthouders als NZa en ACM hoeven niet bang te zijn om werk verlegen te zitten. Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

kantelpunt

 

Fusietrajecten zijn echter taaie processen, met twee hoofdfasen: ‘verkennen’ en ‘verkopen’. Daartussen ligt het kantelpunt. Wie dat niet in het oog houdt, maakt fouten.

Verkennen

In de verkenningsfase zijn bestuurders en hun toezichthouders op zoek naar de kansen, risico’s en meerwaarde van een fusie. Het is de tijd van de intensieve dialoog. Van het goede gesprek en van de scherpe analyse. Van de openhartigheid hoe de eigen organisatie er echt voor staat, en van de nieuwsgierigheid naar de positie van de ander. Het is de fase waarin je je mag – en moet –  verbazen, doorvragen, twijfelen, enthousiast raken. In deze fase moet je oppassen om in de ‘verkoopmodus’ te schieten. Door, zonder al te veel acht te slaan op onderzoeken en analyse, de andere partij op voorhand te overtuigen van het eigen gelijk van de fusie. Het is ook de fase waarin de eerste gedachtewisselingen of soms schermutselingen plaatsvinden over besturingsfilosofie, topstructuur en toekomstige bemensing van de Raad van Bestuur. Het is de fase waarin medezeggenschapsorganen informeel worden gepolst, waarin de opstelling van externe stakeholders wordt verkend. Het is de periode waarin meerjarenbegrotingen, en de onderliggende aannames, worden uitgewisseld, en waarin de contouren van de gezamenlijke businesscase en de financierbaarheid daarvan duidelijk worden. Deze fase duurt net zo lang totdat de bestuurders en hun toezichthouders ervan overtuigd zijn dat de fusie strategische meerwaarde biedt en haalbaar is. Als dat duidelijk is en ze dat ook naar elkaar hebben uitgesproken, dan is het kantelpunt daar.

Verkopen

Na het kantelpunt volgt een andere fase, die van het ‘verkopen’. Bestuurders en hun toezichthouders stellen zich als één blok op achter het fusievoornemen en gaan interne adviesorganen en externe toezichthouders en belanghebbenden ervan overtuigen dat de fusie er moet komen. Er is geen ruimte meer om twijfel uit te stralen, het is tijd voor visie, vastberadenheid en overtuigingskracht.

Het gaat mis als bestuurders en/of hun interne toezichthouders het kantelpunt uit het oog verliezen of dat momentum veronachtzamen. Door te denken dat ze zelf kunnen blijven twijfelen tot het laatste moment, in de illusie dat anderen dit niet door hebben. Door onderzoeken op het verkeerde moment te laten uitvoeren. Zoals een due diligence onderzoek, terwijl je zelf nog niet weet of de fusie wel een goed plan is. Due diligence onderzoeken zijn voor bestuurders en hun toezichthouders als het goed is uitsluitend de onderbouwing van wat ze al wisten. Waarbij men zich niet meer uit het veld laat slaan door de toonzetting van een zo’n onderzoek, dat doorgaans vooral de risico’s uitlicht. En dat is ook de professionele rol en verantwoordelijkheid van de uitvoerders van dergelijke onderzoeken. Wie schrikt van de inhoud of toon van een due diligence onderzoek, die heeft in de verkenningsfase niet opgelet.

Uit onze adviespraktijk weten we dat het ‘kantelpunt’ in de praktijk niet zelden wordt veronachtzaamd. Waardoor kansrijke fusies alsnog stuklopen. Of het veel te lang duurt voordat onderkend wordt dat een fusie kansloos is.

Dus, wie tijd en geld wil besparen en fusies zowel wil verkennen als verkopen, die houdt het kantelpunt scherp in de gaten.

Hoe verbind je de verre toekomst met je strategie voor de komende jaren?

Hoe verbind je de verre toekomst met je strategie voor de komende jaren?

Deze kop lijkt een open deur. Strategie gaat toch per definitie over de toekomst? Dat klopt. Maar in de praktijk zien we dat veel strategische plannen neerkomen op het meerjarenbeleid met een horizon van zo’n 3 jaar. Die plannen bevatten doorgaans wel een externe analyse, waarin keurig allerlei trends en toekomstige ontwikkelingen worden opgesomd, maar in het beleidsonderdeel van het plan wordt er vervolgens weinig mee gedaan.

Disruptie is te voorzien

Neem de zorgsector. Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van wetenschap en technologie gaan een enorme impact hebben. Of het nu gaat om robotisering, nanotechnologie, het gebruik van big data, 3D-printing, diagnostiek op afstand, virtual reality of personalised medicine, al deze trends veranderen een groot deel van de zorg zoals we die nu kennen fundamenteel. Ze zullen een disruptieve invloed hebben en dat is nu al bekend.

Zoals bij veel disruptieve innovaties is het niet zo dat je er door wordt overvallen omdat ze er plotseling zijn, maar omdat je ze niet hebt gezien of er niets mee hebt gedaan.

Zoals bij veel disruptieve innovaties is het niet zo dat je er door wordt overvallen omdat ze er plotseling zijn, maar omdat je ze niet hebt gezien of er niets mee hebt gedaan. Het lijkt erop alsof zorgorganisaties de genoemde ontwikkelingen wel zien, maar de impact onderschatten. Of dat de horizon van de verantwoordelijke bestuurders te kort is om in de komende jaren iets met deze trends te doen. Het gevaar van een aaneenschakeling van te korte horizonnen is dat de toekomst dan ‘plotseling’ heel nabij is en de organisatie onvoldoende daarop is voorbereid. En dan lijkt het alsof die innovatie, die dan daadwerkelijk disruptief is geworden, ‘onvoorzien’ was.

De oplossing ligt in het onderscheid maken tussen en vervolgens verbinden van die horizonnen.

Hoe vermijd je dat de organisatie in zo’n situatie terecht komt? Het is immers vrijwel ondoenlijk om in elk strategisch plan een horizon van 25 jaar te kiezen? De oplossing ligt in het onderscheid maken tussen en vervolgens verbinden van die horizonnen. Het meest ver weg gelegen is de horizon over stel 15 tot 25 jaar. Die krijgt gestalte in een toekomstvisie, een strategisch document dat de mogelijke toekomst beschrijft en de rol die de organisatie daarin wil spelen. Maar, de toekomst blijft toch nog erg onvoorspelbaar? Inderdaad, daarom hebben strategen een beproefd instrumentarium ontwikkeld, in de vorm van scenarioplanning. Dat instrument is juist ontwikkeld om om te gaan met onzekerheid bij strategievorming en om robuuste strategieën te ontwikkelen.

Het meest nabij gelegen is de horizon van het meerjarenbeleid voor de komende drie jaren, vastgelegd in het gelijknamige meerjarenbeleidsplan. Resteert de verbinding tussen de toekomstvisie enerzijds en het meerjarenbeleid anderzijds.

 De strategische agenda

Eén van mogelijkheden om in die verbinding te voorzien is de ‘strategische agenda’.

New Picture

Anders dan de doelen en actiepunten van het meerjarenbeleid, mag de strategische agenda ruimer en wat minder concreet geformuleerd worden

De strategische agenda bevat de belangrijkste strategische toekomstthema’s van de organisatie en heeft een horizon van 5 tot 10 jaar. Het is als het ware een ‘nevendocument’ naast het meerjarenbeleidsplan. Per thema worden de strategische opgave geformuleerd en de activiteiten die de organisatie de eerstkomende jaren gaat ontplooien om aan die strategische opgave te voldoen. Neem een ziekenhuis dat als toekomstvisie heeft om uit te groeien tot één van de eerste Nederlandse ziekenhuizen die personalised medicine zo breed mogelijk gestalte geeft. Dat ziekenhuis stelt, naast het beleid voor de komende drie jaar, een strategisch agenda op met thema’s die personalised medicine in de komende vijf tot tien jaar vertalen op het gebied van patiëntenzorg, opleiding en onderzoek. Per deelthema formuleert het ziekenhuis wat men wil bereiken (de opgave) en wat men daarvoor gaat ondernemen. Anders dan de doelen en actiepunten van het meerjarenbeleid, mag de strategische agenda ruimer en wat minder concreet geformuleerd worden. Waar het meerjarenbeleid meer een richtinggevend voorschrift voor de operationele uitvoering is, is de strategische agenda meer een leidraad voor de strategische ontwikkeling die de organisatie in diezelfde periode moet doormaken.

Een strategische agenda verbindt dus het meerjarenbeleid met de (al dan niet uit scenario’s opgebouwde) toekomstvisie van een organisatie. Wie toekomst wil hebben, of toekomst wil maken, heeft alle drie nodig.

 

 

De retailkliniek: disruptief voor de eerste lijn?

header

De retailkliniek: disruptief voor de eerste lijn?

Eerder dit jaar publiceerde het Amerikaanse onderzoeksbureau Manatt Health een rapport over ‘The value proposition of retail clinics’. Het onderzoek bevat niet alleen een uitgebreide marktanalyse, maar ook een vooruitblik naar de potentie van deze retailklinieken. En juist die potentie maakt van de retailkliniek ook een interessante optie voor de Nederlandse markt.

Operational excellence formule

Retailklinieken voorzien in de VS in diagnostiek en behandeling van de meest voorkomende ‘huis tuin en keuken’ aandoeningen, zoals kneuzingen, schaafwonden, allergieën, ontstoken ogen, kleine blessures, lichte maag- en darmklachten e.d. De meeste zijn in handen van de grote ‘drugstore’ ketens zoals CVS en Walgreens, maar ook grote retailers als Wal-Mart en Kroger zijn op dit front actief. Er zijn inmiddels zo’n 1.800 retailklinieken in de VS, met jaarlijks meer dan 10 miljoen bezoekers. Dat is overigens nog maar 2% van de jaarlijkse eerstelijnsbezoeken. Retailklinieken worden doorgaans bemand door nurse practitioners en physician assistants.  Ze zijn aanmerkelijk goedkoper dan de reguliere eerstelijn en bieden de patiënt vooral gemak (ruime openingstijden, geen afspraak nodig, lage prijs voor wie het bezoek zelf moet betalen). Overigens werken de retailklinieken niet alleen via fysieke locaties, maar ook via e-health. Een typische ‘operational excellence’ formule dus voor de meest basale eerstelijnszorg.

Groeikansen

De in 2008 geïntroduceerde ‘Triple Aim’ (betere zorg, betere gezondheid, lagere kosten) van het Institute for Healthcare Improvement biedt volgens de onderzoekers groeimogelijkheden voor retailklinieken. De leidende klinieken breiden hun aanbod al uit naar diensten op het gebied van screening en chronische zorg. Zo biedt CVS/Minute Clinic ondersteuning bij diabeteszorg en voorziet Walgreens Take Care Clinics in zorg bij hoge bloeddruk, cholesterol, diabetes en astma. Retailklinieken zijn ook actief bij vaccinatieprogramma’s en leveren zo een bijdrage aan de publieke gezondheid. Verdere groeikansen worden gezien in de samenwerking tussen retailklinieken en ‘health systems’ (inclusief gebruik van hetzelfde elektronische patiëntendossier) en in de relatie met zorgverzekeraars.

Het rapport schetst ook de bredere kansen als retailers verder actief worden op het gebied van gezondheid, zorg en preventie. Bijvoorbeeld door de mogelijkheden te benutten van apotheken in retailvestigingen waar dagelijks grote aantallen bezoekers komen: gezondheids- en medicatieadvies van een vertrouwde professional in een laagdrempelige omgeving.

Betekenis voor Nederland

Het recente voorbeeld van de CareToGo inloopkliniek op station Den Haag Centraal geeft aan hoe lastig het is om in Nederland met nieuwe concepten te komen die vanuit een consumenten- en retailperspectief zijn ingestoken. De eerstelijn voelt zich direct aangevallen en beroepsorganisaties beginnen de voordelen van het poortwachtermodel breed uit te meten. Dat model staat echter niet ter discussie, maar het voorziet nu eenmaal niet in alle behoeften van alle klanten, zoals op het gebied van gemak en service. De bredere ontwikkeling die retailklinieken en retailers kunnen doormaken op het gebied van delen van de eerstelijnszorg, chronische zorg, voorlichting en preventie, zijn intrigerend genoeg om ze ook eens te doordenken voor de Nederlandse markt. En in plaats van disruptief te zijn, biedt het concept misschien juist kansen voor de huidige eerstelijn. Met retailklinieken als ‘eerste opvang’ heeft de eerstelijn bijvoorbeeld meer mogelijkheden om werk te maken van anderhalvelijnszorg. Welke retailer zet als eerste de stap? Welke (al dan niet nieuwe) verzekeraar durft de samenwerking aan? En wat doet de eerstelijn: negeren of innoveren?

 

De link naar het volledige onderzoeksrapport: http://www.rwjf.org/content/dam/farm/reports/issue_briefs/2015/rwjf419415

 

Wie wordt de eerste Chief Experience Officer van een Nederlands ziekenhuis?

Onlangs verschenen de resultaten van een interessant Amerikaans onderzoek naar de opkomst van de ‘Chief Experience Officer’ in ziekenhuizen. Het gaat hier om een nieuwe leidinggevende functie, gericht op het realiseren van een onderscheidende patiëntervaring. Om geen verwarring te krijgen met de CEO wordt deze nieuwe functie afgekort tot CXO. Een functie die in het bedrijfsleven overigens al vaak voorkomt, zeker bij organisaties voor wie customer experience essentieel is.

Waar professionals in ziekenhuizen vooral weten ‘how to care for people’ richt de chief experience officer zich op ‘how to care about people’. Dat vraagt om niets minder dan een cultuurverandering. Om die te bereiken beschikken chief experience officers over de nodige budgetten. Die variëren van ruim $ 600.000,- bij kleinere ziekenhuizen tot meer dan $ 2 miljoen bij de grootste ziekenhuizen. Naast veranderprogramma’s wordt dat geld ook gestoken in met name technologische initiatieven om de ‘patient empowerment’ te vergroten.

Klachten en complimenten zijn twee kanten van dezelfde medaille

Ziekenhuizen met een chief experience officer maken ook proactief werk van ‘compliments and complaints management’. Dat is een andere en bredere insteek dan de klachtenfunctionaris en de klachtenprocedures zoals we die in Nederland kennen. Terwijl complimenten en klachten toch keerzijden van dezelfde medaille zijn. Bekende koplopers als Cleveland Clinic en Johns Hopkins hebben de verantwoordelijkheid voor patiëntervaring en kwaliteitsverbetering daarom gebundeld in één afdeling onder verantwoordelijkheid van een Chief Patient Experience Officer. De CXO van Cleveland Clinic was al eerder te gast in Nederland, waar hij op uitnodiging van Radboudumc een masterclass over Patient Experience verzorgde.

Empathie is de evenknie van efficiency

Het onderzoeksrapport bevat een mooie afbeelding die de essentie weergeeft en laat zien dat deze experienceprogramma’s complementair zijn aan de bekende leanprogramma’s. 85% van de chief experience officers geeft dan ook aan dat zij vooral samenwerken met hun collega’s op het gebied van kwaliteit en veiligheid en procesverbetering.

Chief-Experience-Officer
Bron: Experience Innovation Network, 2015

Bij het realiseren van een onderscheidende patiëntervaring moeten professionals (artsen, verpleegkundigen) een hoofdrol vervullen. Het onderzoek geeft aan dat hier nog een weg te gaan is, omdat ongeveer bij de helft van de ziekenhuizen professionals nog een vrij passieve rol op dit gebied spelen. Men is er niet tegen, maar de prioriteiten liggen elders. Het onderzoek noemt drie ontwikkelingen die de noodzaak om werk te maken van excellente patiëntervaringen vergroten: de emancipatie van de patiënt, transparantie over prestaties en ervaringen (zoals op Zorgkaart Nederland) en ketensamenwerking waarbij het gaat om de patiëntervaring door de keten heen.

Radboudumc was in Nederland het eerste ziekenhuis met een Chief Listening Officer. Wie stelt als eerste een Chief Experience Officer aan?

Wat zijn toekomstgerichte bedrijfsmodellen voor ziekenhuiszorg

Ruim een jaar geleden bracht de NVZ in samenwerking met Twynstra Gudde de publicatie ‘Krachtig Kiezen’ uit. Een onderbouwd pleidooi voor het maken van strategische keuzes door ziekenhuizen en het kiezen voor toekomstgerichte bedrijfsmodellen, dat in de praktijk veel belangstelling heeft gekregen. Voor wie ‘Krachtig kiezen’ gemist heeft vatten we hier de essentie samen.

Het ziekenhuis van nu heeft geen helder bedrijfsmodel

Een bedrijfsmodel beschrijft de samenhangende manier waarop een organisatie waarde creëert voor haar klanten en daarmee inkomsten genereert. ‘Krachtig Kiezen’ introduceert een bedrijfsmodel voor medisch specialistische zorg. Centrale bouwsteen is de waardepropositie: de oplossing voor de kernbehoefte van de patiënt.

mGxbnpPkzXFnLyjqE8QW7PTt-0O4pXTzYpbLbuEoIQM

Bedrijfsmodel medisch specialistische zorg

Wie door de bril van dit bedrijfsmodel naar het ziekenhuis van nu kijkt die ziet, qua kernactiviteiten en waardepropositie, grote verschillen en in feite vier bedrijfsmodellen:

  • Diagnostiek: kernactiviteit is onderzoeken, gericht op het bieden van betrouwbare en duidelijke informatie ten behoeve van diagnoses en behandelingen.
  • Diagnose en advies: kernactiviteiten zijn het stellen van een diagnose en het adviseren over het (eventuele) behandelplan, gericht op het geven van duidelijke antwoorden op de vragen ‘wat is het probleem’; ‘wat is de oorzaak’; hoe kan het probleem verholpen worden’.
  • Behandeling: kernactiviteit is het behandelen (interventies), gericht op een veilige, effectieve en doelmatige oplossing van het probleem van de patiënt.
  • Acute zorgverlening: kernactiviteit is het snel en adequaat bieden van duidelijkheid over het acute probleem in combinatie met een in elk geval voor dat moment effectieve oplossing.

Deze verschillen vertalen zich ook in kostenstructuren en zouden dienovereenkomstig moeten worden vergoed.

Het feit dat in het ziekenhuis van nu verschillende bedrijfsmodellen door elkaar heenlopen is niet bepaald optimaal. Een breed ziekenhuis heeft nu geen duidelijke waardepropositie of doelgroep, maar levert vrijwel ‘alles voor iedereen in een bepaald geografisch gebied’. Op termijn is dat niet houdbaar.

Ontwerp begint bij de patiënt

Het ontwerpen van een toekomstgericht bedrijfsmodel begint bij de waardepropositie voor de patiënt. Daarbij is in de eerste plaats een onderscheid te maken tussen het bieden van duidelijkheid over het medische probleem (wat is het probleem, wat is de oorzaak en wat is de oplossing) en het daadwerkelijk oplossen van het probleem (een veilige, effectieve en efficiënte behandeling).

Wat betreft het medisch probleem zijn er drie mogelijkheden bij het eerste contact met de patiënt:

  • Enkelvoudig probleem: bij presentatie is de diagnose in het algemeen snel te stellen en is duidelijk wat er aan het probleem gedaan moet worden (bijvoorbeeld een liesbreuk).
  • Thematisch probleem: bij presentatie is duidelijk dat er bijvoorbeeld hartklachten of neurologische klachten zijn, maar is niet op voorhand helder wat de oorzaak is en wat er aan gedaan moet worden.
  • Meervoudig probleem: bij presentatie is niet duidelijk wat het precieze probleem of de oorzaak daarvan is, laat staan wat er aan gedaan moet worden (bijvoorbeeld buikklachten, benauwdheidsklachten).

Naast bovengenoemd onderscheid is er een verschil in risicoprofiel van de patiënt: gaat het om een verder (tot dan) gezonde patiënt (laag risicoprofiel), of om iemand die ook andere medische problemen heeft (hoog risicoprofiel).

Op grond van het medisch probleem in combinatie met het risicoprofiel van de patiënt kunnen verschillende zorgpaden en bijbehorende bedrijfsmodellen worden ontworpen.

Ontbundelen en vernieuwend bundelen

Vanuit het concept van het ziekenhuis zoals we dat nu kennen zijn er twee parallelle sporen die naar de toekomst leiden: ontbundelen en (vernieuwend) bundelen. Bij ontbundelen wordt grootschalige basale diagnostiek verzelfstandigd en geconcentreerd en worden voorts aparte diagnose- en adviescentra c.q. behandelcentra voor specifieke patiëntengroepen gevormd, met elk een verschillend bedrijfsmodel. Bij (vernieuwend) bundelen ontstaat een geïntegreerd multidisciplinair diagnose- en behandelcentrum voor patiënten met meervoudige problematiek of patiënten met een hoog risicoprofiel dat bepalend is voor de aanpak van hun enkelvoudige of thematische probleem. Dit geïntegreerd diagnose- en behandelcentrum is in feite de toekomstgerichte doorontwikkeling van een ‘ziekenhuis’. Maar er zijn wel twee essentiële verschillen. In de eerste plaats wordt multidisciplinair werken de standaard. In de tweede plaats komt maatwerk voorop te staan en zal dit ook het bedrijfsmodel zijn waarbinnen ‘personalised healthcare’ zich geleidelijk kan ontwikkelen.

UGb1h6wnZL1oSJJWYWO7L5slkrNGMG_apfjHtHuVjfI

Op weg naar toekomstgerichte bedrijfsmodellen

Een globale inschatting is dat met ‘ontbundelen’ (excl. basale diagnostiek) ongeveer 35% van het aantal patiënten en zo’n 20% tot 25% van de omzet van een ziekenhuis gemoeid.

Waaier aan verschijningsvormen

De beschreven bedrijfsmodellen zijn ‘zelfstandig’, in de zin dat ze elk een andere invulling geven aan het algemene bedrijfsmodel voor medisch specialistische zorg. Ze kunnen dus organisatorisch zelfstandig bestaan. Sommige bedrijfsmodellen kunnen ook in fysieke zin zelfstandig (stand alone) zijn. Dat geldt met name voor het diagnostiekcentrum, het behandelcentrum (voor laagcomplexe zorg) en het geïntegreerde diagnose- en behandelcentrum. De andere bedrijfsmodellen zullen qua huisvesting in combinatie (onder één dak) voorkomen, omdat men zo bepaalde infrastructuur kan delen of bepaalde patiëntengroepen beter kan bereiken. Als bedrijfsmodellen onder één dak voorkomen, hoeven ze niet noodzakelijkerwijs tot dezelfde organisatie te behoren of onder dezelfde merknaam actief te zijn. De locatie kan ook een soort medisch bedrijfsverzamelgebouw zijn, waar meerdere organisaties en merken gevestigd zijn.

Als er op deze manier krachtige keuzes worden gemaakt ontstaat een waaier aan verschijningsvormen in het aanbod van medisch specialistische zorg. Er komen verdere verschillen in het profiel van ziekenhuisorganisaties en –locaties, als gevolg van het patroon van ‘ontbundelen en (vernieuwend) bundelen’. Het is op termijn niet langer vanzelfsprekend dat alle medisch specialistische zorg op een locatie door dezelfde organisatie of onder dezelfde merknaam wordt aangeboden. Door een verschillende inkleuring van dezelfde basismodellen ontstaan onderscheidende merken, met aantrekkingskracht op specifieke patiëntengroepen. En ook de regionale netwerken die zich verder gaan vormen zullen onderling weer verschillen, al naar gelang de karakteristiek van de regio en de keuzes die de verschillende aanbieders zowel zelfstandig als gezamenlijk maken.

Aanvragen volledige publicatie ‘Krachtig Kiezen’


Tien vragen om uw strategie te beoordelen

Strategietest voor zorginstellingen

McKinsey publiceerde enkele jaren geleden een strategietest, gebaseerd op uitgebreid onderzoek. Aan de hand van 10 vragen kan de kwaliteit van de huidige strategie van een onderneming worden bepaald. Mede gebaseerd op onze praktijkervaringen hebben wij deze test vertaald naar de zorgsector. De eerste vraag is in feite de ultieme test. De laatste twee vragen gaan over de implementatie. De vragen zijn zo geformuleerd dat ze voor elke zorginstelling toepasbaar zijn.

Uiteraard is deze test niet een afvinklijstje, maar bedoeld om de strategische dialoog over de kwaliteit van de koers van uw instelling te voeren.

Test 1: Presteert uw organisatie beter dan het sectorgemiddelde?

Met een goede strategie kan een zorginstelling het verschil maken. Bijvoorbeeld in termen van rendement, klantwaardering of kwaliteit. Sterke zorginstellingen zijn koplopers.

Test 2: Maakt uw strategie gebruik van een echt concurrentievoordeel?

Er zijn twee bronnen van concurrentievoordelen: positievoordelen (zoals marktaandeel of geografische ligging) en specifieke competenties (organisatiespecifieke kennis en kunde, die ten grondslag ligt aan het onderscheidend vermogen van de zorginstelling). Denk aan competenties om innovaties snel te implementeren of aan samenwerkingsvaardigheden in netwerkverband.

Test 3: Zijn uw marktsegmentatie en doelgroepkeuze fijnmazig genoeg?

Marktsegmentatie (het onderverdelen van de markt in homogene segmenten) en doelgroepkeuze (het kiezen van de segmenten waarop de instelling zich richt) verklaren in hoge mate verschillen in groei tussen organisaties. ‘Waar’ te concurreren verdient meer aandacht dan ‘hoe’ te concurreren.

Test 4: Speelt uw strategie in op de structurele trends?

De meeste strategieën geven te weinig aandacht aan de analyse van trends. Daarbij gaat het vooral om het zo concreet mogelijk inschatten van de impact op de organisatie en om het op waarde schatten van ‘early adopters’ in de markt.

Test 5: Berust uw strategie op eigen strategische inzichten?

Openbare bronnen en sectorrapporten zijn voor iedereen beschikbaar, maar onvoldoende als basis voor strategische analyse. Juist de analyse van de eigen data en het directe contact met klanten (‘customer insights’) vormen het fundament voor een onderscheidende strategie.

Test 6: Houdt uw strategie voldoende rekening met onzekerheid?

De toekomst is onzekerder dan ooit. Een goede strategie houdt rekening met verschillende scenario’s en voorziet in ‘early warning signals’.

Test 7: Is uw strategie in balans tussen vastberadenheid en flexibiliteit?

Een goede strategie maakt onderscheid naar verschillende soorten keuzes: belangrijke strategische besluiten die niet meer ter discussie staan en vastberaden worden uitgevoerd, en strategische opties waaruit op een later moment definitieve keuzes worden gemaakt, afhankelijk van de marktomstandigheden op dat moment.

Test 8: Is uw strategie vrij van vooringenomenheid?

In strategische besluitvormingsprocessen speelt vooringenomenheid vaak een belangrijke, maar onopgemerkte rol. Met als risico dat informatie te veel of te weinig aandacht krijgt, de eigen kracht wordt overschat, te veel waarde wordt gehecht aan iemands inbreng of te snel tot actie wordt overgegaan zonder dat grondig is nagedacht.

Test 9: Bestaat er voldoende vertrouwen in uw strategie?

Vertrouwen in de strategie is essentieel voor een succesvolle implementatie. Het gaat hierbij niet alleen om met de mond beleden draagvlak, maar om echt en zichtbaar commitment bij de sleutelspelers binnen de organisatie en bij de belangrijkste externe stakeholders.

Test 10: Is uw strategie vertaald in een actieplan?

Een strategische richting gaat vooral over ‘waarom’, ‘waarheen’, ‘waar’, ‘wat, voor wie’. Een strategisch actieplan beschrijft op een heldere en eenduidige wijze hoe de organisatie vanuit de huidige situatie de beoogde situatie bereikt (wie, wat, wanneer, hoe, met wie).

Uiteraard is deze test niet een afvinklijstje, maar bedoeld om de strategische dialoog over de kwaliteit van de koers van uw instelling te voeren. Betrek daarbij meerdere sleutelfunctionarissen (waaronder de Raad van Toezicht) en vergeet de tegendraadse denkers niet. Strategievorming begint bij de test van de huidige strategie.

Nieuwe rollen van ziekenhuizen en dokters bij strategische keuzes

Untitled

Inhoud en proces van strategievorming in ziekenhuizen veranderen. Gericht op echte en eenduidige keuzes.

Sinds 1 januari 2015 is er een bijzondere situatie ontstaan. Ziekenhuizen worden als één bedrijf integraal bekostigd, terwijl ze gesplitst zijn in een ‘ziekenhuisbedrijf’ en een ‘doktersbedrijf’. En dat laatste is ook nog eens het indirecte gevolg van het eerste. Door de integrale bekostiging werd een fiscale streep gezet door de ondernemerstatus van vrijgevestigde medische specialisten. Om het fiscaal ondernemerschap in stand te kunnen houden werden nieuwe modellen opgetuigd, waar het overgrote deel van de specialisten een keuze uit heeft gemaakt. Met als resultaat dat vrijwel elk ziekenhuis nu een apart medisch specialistisch bedrijf heeft met een eigen bestuur. Om daadwerkelijk door de fiscus als onderneming geaccepteerd te worden dient een medisch specialistisch bedrijf echt te gaan ondernemen. Dat betekent in elk geval personeel aannemen, investeringen doen en risico’s lopen.

Tussen het ziekenhuis en het doktersbedrijf is een zogeheten ‘business-to-business’ relatie ontstaan.

Een bijzondere relatie, want het ziekenhuis is de enige klant van het doktersbedrijf, dat op haar beurt weer de belangrijkste leverancier van het ziekenhuis is. Het ziekenhuis heeft feitelijk haar ‘core business’ uitbesteed aan het doktersbedrijf. Op zich kunnen ziekenhuizen kiezen voor een andere leverancier en doktersbedrijven voor een andere klant, maar voorlopig zal dat wel theorie zijn.

Tegen deze achtergrond is het van essentieel belang dat ziekenhuis en doktersbedrijf hun strategie op elkaar afstemmen, zo niet een gemeenschappelijke strategie voeren. In het verleden (hoewel soms nog) werden strategische beleidsplannen opgesteld onder verantwoordelijkheid van de raden van bestuur en bestonden daarnaast medische beleidsplannen van de medische staf. Later werd overgegaan op gezamenlijke meerjarenplannen, waarbij het strategieproces vooral gericht was op het creëren van draagvlak bij de dokters. Met als gevolg weinig inhoudelijke scherpte, veel gemeenplaatsen en onderling uitwisselbare teksten. Een ieder kon er iets van zijn gading in terug vinden, wat tot op zekere hoogte paste bij een cultuur van ‘leven en laten leven’. Bestuurders die de afgelopen jaren hebben geprobeerd om echte keuzes te maken, weten hoe lastig dat is.

De veranderde context stelt nieuwe eisen aan zowel de inhoud als het proces van strategievorming in ziekenhuizen.

De veranderde context stelt nieuwe eisen aan zowel de inhoud als het proces van strategievorming in ziekenhuizen. Inhoudelijk zullen er echte en eenduidige keuzes gemaakt moeten worden, anders ontstaan er misverstanden tussen de contractpartners: ziekenhuis en doktersbedrijf. Die keuzes gaan vooral over positionering, doelgroepen, zorgaanbod, speerpunten, locatieprofielen, innovatie en investeringen (en de financiering daarvan). In het proces van strategievorming is draagvlak bij de hele medische staf niet meer de eerste prioriteit van ziekenhuisbestuurders. Voor hen gaat het in de eerste plaats om consensus en heldere contractuele afspraken met het bestuur van het Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB). Het is primair aan het bestuur van het MSB om ervoor te zorgen dat de dokters zich achter de strategische richting scharen. Dat vraagt om een goede strategische dialoog binnen het MSB en doet een beroep op de strategische en communicatieve competenties van de MSB-bestuurders. Verstandige ziekenhuisbestuurders onderkennen dat en bieden daarbij ondersteuning.

Het is even wennen, maar nieuwe tijden brengen nieuwe kansen. Op echte en eenduidige strategische keuzes.